Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

Was wir taten, als wir zu wissen glaubten, dass nur wir selbst es wissen könnten. Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. PS: Wir bitten um Entschuldigung für die nicht berauschende, weil berauschte Tonqualität dieser Folge! Sie ist Zeugnis eines sehr heißen Sommertages ;-) _ Informationen zur Reihe „Geschichte der Beratung“ Inhalte: In Teil 1 überfliegen wir die Antike und das Mittelalter und lernen verschiedene Ideen zur Beratung an. Teil 2 führt in die Frühe Neuzeit und Moderne, vor allem in die Epoche der Aufklärung, die auch für die Idee der Beratung eine Zeitenwende war, deren Resultat eine tiefe Beratungsskepsis mit sich brachte. Teil 3 wird sich erneut mit einer fundamentalen Wende beschäftigen, die sich in der Postmoderne ereignete und zum Konzept des Beratens ohne Ratschlag führte. Leitidee …dieser Reihe ist ein vertieftes Verständnis heutiger Beratungsphänomene zu erlangen: Was geschieht bei den beteiligten Personen eines Beratungsprozesses vorab, wenn die einen einen Rat haben wollen und die anderen sich anschicken, einen Rat zu geben? Welchen Einfluss hat der Rat auf die kognitiven Selbstberatungsprozesse und welche Funktion hat der Rat im Grunde genommen? Wie verhält sich Beratung zu anderen Beeinflussungskommunikationen: Bekehrung, Belehrung, Betreuung und Befehl und anderer Formen der Beherrschung? Wieso scheint alles systemisch sein zu müssen, was an Beratung angeboten wird? Was soll der Hinweis, dass Ratschläge auch Schläge seien? Wieso wird unsere Gesellschaft als Beratungsgesellschaft tituliert? Und wie kommt es, dass man heute kaum eine Tätigkeit mit Ernsthaftigkeit ausüben kann, ohne alsbald mit einem Beratungsangebot dazu umworben zu werden? Inhalte von Teil 2: Zusammenfassung Mätressen als Beratungsphänomen am Fürstenhof Die Neue Zeit - Das Große Europäische Gespräch (Roeck) Aufklärung und Beratungsskepsis (Montaigne und von Kleist) "Wer Rat sucht, hört nicht genügend in sich hinein - und wer Rat gibt, ist anmaßend." Die stillen Ratgeber: Siegeszug der Ratgeberliteratur Rehabilitierung der Fremdberatung im 20. Jahrhundert

Wer glaubt, ein Dilemma ist ein Problem, hat wirklich ein Problem. Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Inhalt: (Auszug aus: Balling, Rolf: Dilemmata in der Mediation, in: Theorie und Praxis der Transaktionsanalyse in der Mediation, Ein Handbuch, Nomos-Verlag, 656 S., 2014)_ Definitionen und grundsätzlichen Erwägungen zum Dilemma Dilemma nennt man eine Entscheidungssituation, in der die Folgen aller bekannten Handlungsalternativen, als unbefriedigend/unakzeptabel erlebt werden. Dilemmata werden im typisch westlichen Denken, schnell als etwas Peinliches gesehen. Als etwas, was bei guter Organisation und Planung, und natürlich bei klarem Verstand, Skript-Freiheit und Entscheidungsstärke, gar nicht vorkommen dürfte. Denn seit Aristoteles denken wir gerne im ‚entweder-oder‘ und hoffen, damit schwierige Entscheidungssituationen transparent und letztendlich auch im nachvollziehbarem und überzeugendem Kalkül entscheiden zu können. Spätestens seit Gödel-Escher-Bach wissen wir allerdings, dass auch logisch richtiges Denken Widersprüche und Dilemmata produziert. Östliches Denken geht eher in die ‚sowohl-als auch‘- Richtung; das Yin-Yang-Symbol für den Gegensatz im Gegensatz ist ein bekannter Ausdruck dafür. Gerade damit entstehen dann Dilemmata, aber hier ist die Erlaubnis größer, auf diese mit pragmatischen Entscheidungen zu reagieren. Dilemmata können uns bescheiden machen. Sie führen uns in Suchprozesse, an unsere Grenzen; und häufig schenken sie uns die Gelegenheit, unseren ‚Frame of Reference‘, unsere Sicht der Welt, zu überprüfen und zu erweitern. Dies, wenn wir erkennen, dass wir uns ein Dilemma mit nicht zueinanderpassenden Glaubenssätzen selbst konstruiert haben. Ein anderer, psychischer Aspekt zeigt sich häufig in Supervisionen, in denen ‚Dilemmata‘ präsentiert werden, die keine - für den Supervisor nachvollziehbaren – ‚unakzeptablen‘ Alternativen nach sich zögen. Hier dient Abwertung und Grandiosität (nach dem Schiff´schen Passivitäts-Konzept) häufig dazu, unbewusst Dilemma-Dramen zu konstruieren, um dadurch gerechtfertigt, passiv – angesichts einer unschmackhaften Problemlösungs-Konsequenz – bleiben zu können. Gelingt es, die Grandiosität und auch die dysfunktionalen Glaubenssätze, mit denen viele präsentierte Dilemmata aufgeladen sind, herauszunehmen, bleibt doch häufig ein harter Dilemma-Kern übrig, den man auch als Aporie bezeichnen kann. Es bleibt die situative Unmöglichkeit, zwei uns wichtigen Werten und/oder Zielen, gleichzeitig und ohne Abstriche gerecht zu werden. So gesehen stellt die persönliche Dilemma-Kompetenz einen guten Anzeiger für den erreichten Grad an menschlicher Reife dar. Fundamentalismus gleich welcher Sorte kann man als Verweigerung sehen, sich Dilemmata auszusetzen. Man produziert dann eine trivialisierende Weltsicht, die es einem erlaubt, sich auf eine Seite eines Dilemma zu schlagen und die andere Seite auszugrenzen, und zu bekämpfen. Dilemmata sind wie ein schwarzes Loch oder wie der Minotaurus im Labyrinth von Kreta. Sie können uns einfangen und einsaugen. Angeraten ist es da, Abstand zu wahren und sich bei kreisender Annäherung anzuseilen. Ich werde bei der Auseinandersetzung mit diesem Thema ebenfalls einen umrundenden Stil pflegen. Mögen sich dabei hilfreiche Blickrichtungen und Erkenntnisse ergeben. Echte Dilemmata kann man also nicht dauerhaft lösen. Manchmal kann man die Polaritäten eines Dilemmas auf einer höheren Ebene verschmelzen, auf der tieferen Ebene bleiben die Pole allerdings auch dann bestehen. Tröstlich kann man nur sagen, dass eine Erkenntnis des Zusammenfallens von Polaritäten auf einer höheren Ebene, zu mindestens das Treffen guter Entscheidungen auf der tieferen Ebene erleichtert. Das Wort ‚Lösung‘ möchte ich im Zusammenhang mit Dilemmata überhaupt nicht verwenden, sondern nur im Zusammenhang mit ‚Problemen‘, bei denen es tatsächlich gelingen kann, diese nachhaltig aufzulösen. Beispiele und typische Fragestellungen Klassische Dilemma-Situationen a. Dilemmata mit zwei gleich guten Alternativen. Das klassische Beispiel hierfür ist das Esel-zwei-Heuhaufen-Dilemma nach Buridan, bei dem ein Esel verhungert, weil er zwischen zwei gleich großen und gleich entfernten, Heuhaufen steht, was unseren Esel handlungsunfähig macht. Ein modernes Beispiel hierfür könnte sein: Da hat jemand zwei gleich interessante Job-Angebote. Und er kann sich nicht für eines entscheiden, auch aus Angst, dass sich seine Wahl nachträglich als falsch erweisen könnte. Zu fragen wäre dann: Könnte der sich das nachträglich verzeihen? (Skript-Ebene) Gäbe es da überhaupt etwas zu verzeihen? (Existenzielle Ebene) Könnte man das irgendwann überhaupt wissen? (Erkenntnistheoretische Ebene) b. Dilemmata mit zwei unakzeptablen Auswirkungen Da will einer sein ererbtes Vermögen in hehrem Gedenken an seine Eltern erhalten. Aber bei ‚sicherer‘ Anlage mit Staatsanleihen ist die Inflation höher als die Zinsen; eine inflationsausgleichende Verzinsung gibt es allerdings nur bei erheblich höherem Risiko, das ihn nachts nicht schlafen lässt. Hier braucht man einen durchdachten und emotional akzeptierten Kompromiss, der noch gerade die Nachtruhe sichert, und mit dem man – bis zur nächsten Überprüfung der Dilemma-Situation – leben kann. Strukturen und Prozesse einer Organisation als Dilemma-Inszenierung Organisationen verstehen sich in einem technokratischen Paradigma, als gut konstruierte Maschinen, die reibungslos funktionierten, … wenn die Menschen nicht dauernd Probleme machen würden. Tatsächlich muss sich jede Organisation mit vielen system-immanenten Dilemmata auseinandersetzen, die keineswegs von Menschen hineingetragen werden. Mit diesen Dilemmata im streng technokratisch-mechanischem Paradigma umzugehen, führt zu suboptimalen Entscheidungen, weil hierbei die Welt – trivialisierend – dem Paradigma angepasst wird. Gerade die menschliche Dilemmata-Kompetenz, nicht das technokratische Kalkül, ist es, die es Organisationen erlaubt, gute Entscheidungen in seinen originären Dilemmata zu kreieren. Beispiele für Organisationsdilemmata sind: Standardisierte und damit kostengünstige Produkte (sagt die Fertigung) versus Kundenbedarfs-genauem Variantenreichtum, der teurer ist (sagt der Vertrieb) Eine flache Hierarchie mit wenig trennenden Ebenen zwischen Vorstand und Mitarbeitern versus eine kleinere Führungsspanne, in der der Chef wirklich Zeit für seine Leute hat. Investieren in viele Zukunfts-Technologien, um viele Eisen im Feuer einer ungewissen Zukunft zu haben versus Technologieführerschaft in einer Zukunfts-Technologie, mit dem Risiko, dass sich doch eine andere durchsetzt. Eine funktionale Struktur-/Prozess Organisation inszeniert ihre relevanten Organisations-Dilemmata in ihrem strukturell-sozialen Raum mit dem Mittel einer entsprechenden Aufbau-Organisation. Die Vorteile einer solchen Vorgehensweise sind: Die Dilemmata werden damit entpersonalisiert und enttabuisiert, ein Monitoring der Auseinandersetzung zwischen den Polen und der Qualität der Verhandlungsergebnisse wird einfacher, ändert sich das Ranking der wichtigsten Dilemmata, dann kann man die Organisation dem entsprechend umbauen. (z.B. So sollte in einem Globalisierungsprozess das Dilemma ‚Zentrale versus Regionen‘, angemessen in der Struktur- und Prozessorganisation inszeniert sein). Damit Dilemma-Inszenierungen in Organisationen gute Ergebnisse bringen können, braucht es weiterhin: Eine angemessene Machtbalance zwischen den Vertretern der Polaritäten, definierte Eskalationsprozesse, wenn die Auseinandersetzung hakt, eine Kultur, in der man streiten kann und dabei nicht in Grabenkämpfe zwischen Funktionsbereichen abgleitet, eine Kultur, in der Dilemmata als normal gesehen werden, und die pragmatisch Lösungen aus einer Loyalität für das größere Ganze ermöglicht, Personen in den Organisationsrollen, die in persönlicher Reife, Ausbildung und Erfahrung diesem Anspruch gerecht werden können. Fritz Simon sieht die Möglichkeit zur Dilemma-Inszenierung als großen Vorteil, den eine Organisation gegenüber einer einzelnen Person hat, welche ihre Dilemmata intrapsychisch – in allenfalls zwei Brusthälften differenziert – bewältigen muss. Auch in Organisationen gibt es kulturell konstruierte Dilemmata, die auf dysfunktionalen Glaubenssätzen beruhen. Eine davon ist das Prinzip ‚Win-Win‘ in Verhandlungen, wenn es verabsolutiert wird. Was ist denn, wenn tatsächlich keine andere Möglichkeit besteht, als dass eine Verhandlungs-Partei zum ‚Looser‘ wird, und man deren Verlust auch nicht wirklich kompensieren kann? Hier wird manchmal die Enttrübung eines unrealistischen Win-Win-Glaubenssatzes nötig, um wieder handlungsfähig zu werden. Beratungs-Strategien bei der Bearbeitung von Dilemmata Die Erlaubnis, sich im Dilemma befindlich zu sehen und zu fühlen Mitgehen mit den Ambivalenzen Gemeinsames Leiden in identischen oder unterschiedlichen Dilemmata Umgang mit geheimen und unbewussten Loyalitäten Das Dilemma in den sozialen Raum bringen Die Rahmung von Suchprozessen mit den Dilemma-Beteiligten Eskalation im Rahmen der Klärung von Dilemmata Die Funktion von befürchtetem Fehler mit Reue und/oder Scham Der Aufbau von Dilemma-Kompetenz als Person und Rollenträger von Organisationen Links: Rolf Ballings Webeseite: https://www.rolf-balling.de/

Balling-Mohr-Weigel-Gespräche Neuen Ausbildungskurse ab Oktober 2021 und Februar 2022. Mehr Informationen. Lern- und Wissensmanagement-Tool: www.elemente-der-mediation.de Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Inhalte: Was sind Organisationen? Was ihre Besonderheiten und Herausforderungen bei der Beratung? Arbeitsteilung, Kooperationsfähigkeit und Organisationsfähigkeit Organisationen sind für Menschen da, nicht umgedreht! Ja, schon, aber welche Menschen sind maßgeblich? Angestellte, Eigentümer, Lieferanten, Kunden? Bilder von Organisationen? angesprochene Modelle und Konzepte "I've never kissed a system." Blogbeitrag: Praktische Diagnose einer Organisationskultur mit dem Kulturdiagnose-Dreieck nach Rolf Balling Balling-Paper: Diagnose von Organisationskulturen Podcast: #22 – Ballings Kulturdiagnose von Organisationen angesichts agiler Arbeitsweisen Mohr-Paper: Systemdynamiken (PDF) Gareth Morgan: Bilder von Organisationen (PDF english) Nikolai D. Kondratieff: Kondratieff-Zyklen (bpb-Artikel) Ulrich Bröckling. Das Unternehmerische Selbst.

Was wir taten, als wir nicht wussten, was zu tun war. Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Informationen zur Reihe „Geschichte der Beratung“ Inhalte: In Teil 1 überfliegen wir die Antike und das Mittelalter und lernen verschiedene Ideen zur Beratung an. Teil 2 führt in die Frühe Neuzeit und Moderne, vor allem in die Epoche der Aufklärung, die auch für die Idee der Beratung eine Zeitenwende war, deren Resultat eine tiefe Beratungsskepsis mit sich brachte. Teil 3 wird sich erneut mit einer fundamentalen Wende beschäftigen, die sich in der Postmoderne ereignete und zum Konzept des Beratens ohne Ratschlag führte. Leitidee …dieser Reihe ist ein vertieftes Verständnis heutiger Beratungsphänomene zu erlangen: Was geschieht bei den beteiligten Personen eines Beratungsprozesses vorab, wenn die einen einen Rat haben wollen und die anderen sich anschicken, einen Rat zu geben? Welchen Einfluss hat der Rat auf die kognitiven Selbstberatungsprozesse und welche Funktion hat der Rat im Grunde genommen? Wie verhält sich Beratung zu anderen Beeinflussungskommunikationen: Bekehrung, Belehrung, Betreuung und Befehl und anderer Formen der Beherrschung? Wieso scheint alles systemisch sein zu müssen, was an Beratung angeboten wird? Was soll der Hinweis, dass Ratschläge auch Schläge seien? Wieso wird unsere Gesellschaft als Beratungsgesellschaft tituliert? Und wie kommt es, dass man heute kaum eine Tätigkeit mit Ernsthaftigkeit ausüben kann, ohne alsbald mit einem Beratungsangebot dazu umworben zu werden? Inhalte von Teil 1: …ein paar Worte zur Person …ein paar Worte zur Idee der Beratung Beratung = Formen der kognitiven Hilfe zum Überlegen, eine Beeinflussungskommunikation, bei der der Vorteil des Ratnehmers im Vordergrund steht und von dem die – im Grundsatz freiwillige – Initiative ausgeht. Andere Formen der Beeinflussungskommunikation (Bekehrung, Belehrung, Betreuung, Befehl) Etymologische Bedeutung von RAT und BERATUNG?: Vorrat, Hausrat, Bevorraten…Speichern von etwas…Ratschlag, Rätsel, Mit sich zu Rate gehen… im Englischen steckt es noch in „to read“ drin; Antike Orakelsprüche und Sternendeutung in der Antike: Institutionelle Bedeutung der Orakel, Rat als Rätsel, rätselhafte, ausdeutungsbedürftiger Orakelspruch? (Informationsagenturen, Netzwerk von Orakeln) Funktion: Aufsuchen des Orakels dauert und verschafft Zeit zum Überlegen? Orakelspruch war zumeist rätselhaft(!); Kontingenz der Entscheidung durch Kontingenz der Orakelsprüche ersetzt? Wofür war das hilfreich? Praxistipp: „Die erste Intervention im Coaching ist, einen ersten Termin zu finden.“ Erkenntnisse für Beratungsprozesse? VERTRAUEN war grundlegend für die Funktion der Orakelsprüche, (Nachdenken für Orakelsprüche) Das GROSSE ZEITFENSTER: Mit sich zu Rate zu gehen…Pilgerfahrten späterhin… Fähigkeit des Ratgebens war neben der Fähigkeit zum Kämpfen eine der Haupttugenden in der Antike (Homers Odysseus Schläue) Heute Zukunftsforschung als Beratungsangebot: Früher waren das Eingeweide- und Vogelflugbeschauer (Auguren). Römischen Kaiser verstaatlichten das Zukunftsbeschauen Ciceros Schrift „Über die Vorsehung) Sokratische Mäeutik Beratung als Dialog und Philosophie Frage als Leitinstrument Nicht-direktive Beratung, Hebammentechnik Sophisten (450-380 v.Chr.) brechen mit dem geheimnisumwitterten Orakeln und machten aus ihrer Wahrheitsliebe eine irdische Dienstleistung. Was wissen wir von den Sophisten für unser Thema? Mensch als Maß aller Dinge Wahrheit ist eine Frage der Perspektive Belehrung und Anweisung Platon Kritisiert ihre Irdische Dienstleistungen, gegen Geld = Korrumpierbar… Platon favorisierte dann die große Lösung – den Staat macht der Philosoph. CHARISMATISCHE BERATUNG (Platon, Orakel etc., Weisheit, Präsenz, Suggestion des Wissens vom richtigen Weg) vs. PRAGMATISCHE BERATUNG (SOKRATES, Sophisten, Wissen und Erfahrung) Prophezeiungen und Horoskope Sternenkunde und der Einfluss der Gestirne auf die Menschen war seit jeher plausibel und selbstverständlich, ebenso die Tatsache, dass im Altertum ein guter Arzt stets auch Astrologe war; anders als die Prophetie. Mittelalter Beratungskultur des Christentums (Priester, Missionare etc.) Germanen: Mündliche Beratungsformate von VIELEN, Form der reflexiven Beratung, Viele gehen zusammen und mit sich zu Rate. Was gibt es dazu zusagen? Entspricht heutiger Fortbildungsformate! Gruppe als Lern- ist vor allem Reflexionsort. Hof- und ab 1495 sog. Reichtstage: zunächst unregelmäßig, an wechselnden Orten, ein Herrschaftsinstrument des Kaisers, späterhin ein Verfassungsorgan, an dem man teilnehmen durfte und als ständisch-korporatives Organ Keimzelle des Parlamentarismus. Consilium et Auxilium (Rat und Hilfe) und Consensus im Mittelalter des HRRDN Beratung war zwingende, wechselseitige Rechtshandlung; die einen mussten Rat geben, der Herrscher Rat nehmen. Hofnarren und Mätressen Hofnarren wurden mit Spiegel dargestellt (Selbstverliebtheit und Selbsterkenntnis) Meister der Paradoxe Intervention Signum der Humanisten, (Wir sind alles Narren) närrische Beratung am Hofe, unabhängig, nicht dazugehörig, unverbindlicher Rat, unkorrumpierbar, etc. Watzkes transgressive Mediation Sekretäre und Geheimräte ersetzen die Ständischen Räte im Übergang von Mündlichkeit zur Schriftlichkeit Links: Webseite zum Buch (Verlagsseite): „Was soll ich tun?“, Corlin-Verlag, 2016.

Welche Konzepte lassen organisationale Spannungsfelder, Zwickmühlen und Dilemmata erkennen? Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Inhalte: Angesprochene Konzepte zur Identifizierung und Einordnung von organisationalen Konfliktpotenzialen sind: Martin Claßen - Spannungsfelder im Change Management: https://www.leadership-insiders.de/change-leadership-zwischen-zwei-stuehlen-ein-gastbeitrag/ Friedemann Schulz von Thun – Riemann-Thomann-Modell: https://www.schulz-von-thun.de/die-modelle/das-riemann-thomann-modell Friedemann Schulz von Thun – Wertequadrat: https://www.schulz-von-thun.de/die-modelle/das-werte-und-entwicklungsquadrat Klaus Eidenschink – Leitprozesse zur Organisationsdynamik: https://metatheorie-der-veraenderung.info/wpmtags/organisationsdynamik/ Oswald Neuberger - Dilemmata der Führung: https://olev.de/f/f-dilemmata-neuberger.pdf Links: Oliver Königs Webseite: https://www.oliver-koenig.net/ Oliver Königs Podcast Freihändig: https://www.oliver-koenig.net/podcast/

Konfliktbearbeitung unter Druck kommt sie zustande Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Mediation im Gesundheitswesen: Mediation im Gesundheitswesen wendet sich an zwei unterschiedliche Themenbereiche. Zum einen werden Familien in krankheitsbedingten Konflikten sowie bei der Integration von Behinderung unterstützt. Diese Familienbegleitung umfasst u.a. den Lernprozess, einen neuen Umgang miteinander zu finden, da sich durch die Krankheit Rollen und Stati geändert haben. Zum anderen wendet sich Mediation im Gesundheitswesen an das Arbeitsleben von professionellen Institutionen wie Krankenhäuser, Arztpraxen, Pflegeeinrichtungen, Hospize, Therapeuten und deren MitarbeiterInnen. Neben den ethischen Fragestellungen wird hierbei die spezielle Konfliktdynamik im Gesundheitswesen beachtet. Mediation im Gesundheitswesen beinhaltet Besonderheiten. Mediation, Konfliktmoderation sowie Coaching können mit einzelnen Personen (Pflegekraft, Arzt) oder mit dem gesamten Team (Station, Abteilung, Wohnungsbereich…) durchgeführt werden. Besonders im Gesundheitswesen können Mediationsprozesse Entscheidungen und Konflikte klären. Die Arbeitsleistung wird wieder hergestellt. Weitere Themen im Arbeitsleben bei Mediation im Gesundheitswesen sind: Umgang im Team mit Krankheit und Einschränkung (Betriebliches Eingliederungsmanagement) Soziale Gesundheit als Chance für Mitarbeiterbindung, Motivation und Qualität (Gesundheitsmanagement) Fortbildung für MitarbeiterInnen: Basiswissen Konfliktbegleitung Links: Sabine Krauses Webseite: www.krausemediation.de Initiative Mediation und Gesundheit: www.imug.eu

Konfliktbearbeitung und Mediation in Familien Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. - Rückblick BIGFAM Berliner Pilotprojekt ( 2016-2019) zur Förderung der Mediation in Familienkonflikten. Das Projekt mochte die im Trennungskonflikt befindlichen Paare, denen zumindest einem der beiden Verfahrenskostenhilfe bewilligt worden ist, darin unterstützen, unkompliziert und mit finanzieller Förderung aus einem familiengerichtlichen Verfahren Mediation in Anspruch nehmen zu können. - Konfliktbearbeitung in Familien: Mediation oder Familientherapie? - Umgang mit Rechtsanwälten in der Familienmediation - Veränderte Familien- und Sozialstrukturen und Auswirkungen auf die Familienmediation Link Michael Cramer bei Klären & Lösen GmbH: Firmenwebseite

Oder was hat Moderation mit Mediation zu tun? Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Konflikte wollen - durch die Konfliktparteien nicht immer sofort und schon gar nicht immer - entschieden, sondern zunächst einmal moderiert werden. Es soll ein Umgang mit Konflikten in Gruppen, zwischen einzelnen Menschen in Gruppen oder auch nur zwischen einzelnen Menschen gefunden werden, der Zeit zum Nachdenken, zum Verstehen und zum Reflektieren belässt und die verfahrene oder auch nur unübersichtliche Situation aufklaren hilft. Auf der Grundlage von publizierten Konfliktlösungskonzepten und der Befragung von zahlreichen Praktiker*innen hat Alexander Redlich und sein Team auf der Basis von Konfliktvermittlungserfahrungen ein Moderationsmodell entwickelt, das die Reisemetapher ins Zentrum rückt: Konfliktmoderation ist wie eine Führung durch schwieriges Gelände, in dem der Reisegruppe bestimmte Gefahren drohen, die nur der konfliktkundige Moderator kennt und bewältigen kann.

Wieso wir in der Mediation nicht zu früh auf Gemeinsamkeiten gehen sollten! Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. **Inhalte: ** **Einflussfaktoren auf Fragen in der Mediation ** Auftrag an den Dritten mentale Vorstellungsbilder (Landkarten) Glaubenspolaritätenmodell nach Varga Kibéd/Sparrer Vertrauenspol Wissenspol Struktur- und Ordnungspol Erste Mediationserfahrungen in der Mediationsausbildung Innere Erfahrungsbilder leiten den Frageprozess Unsicherheiten zu Beginn Paradoxe Wirkungen geschlossener Fragen Wie gelingt der Ko-Kreation? Tipp für Beginner:innen: Selbstbefragung Wie geht’s mir? Was kann hier am Schlimmsten passieren? Wenn ich gute Fragen stellen will, muss es mir gut gehen. Das Mediationssetting: Beide Konfliktparteien sind anwesend, wenn die Mediationsperson die Fragen stellt. Nicht zu früh auf Gemeinsamkeiten achten und diese zu betonen. Nicht zu früh zirkuläre Fragen stellen Hintergründe, Hypothesen beim Fragenstellen zu erläutern und Transparenz damit herstellen Gelingende Ko-Kreation Zu Beginn jedem genügend Raum für die eigene Sicht gewähren Wieso denken Mediator*innen, dass die Konfliktparteien ihnen ihre Geschichten erzählen wollen? Konflikte in Organisationen Rollenträger*innen müssen zuweilen produktive Widersprüche aushalten und können gar nicht einig werden Grenzen als Mediator*in Wir agieren stets in terra incognita Links: Ulrike Gamm: www.konfliktkultur.com Link zum Glaubenspolaritätendreieck: Insa Sparrer/M. Varga von Kibéd

...und macht Streiten mit Mediator*innen mehr Spaß, Herr Heck? Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Dritte im Streit Entwicklung von Konfliktdritten Anwesenheit Dritter begründet Konfliktdritte Bedeutung von Imaginationen durch Konfliktbeteiligte über potenzielle Dritte Konkurrenz um den Dritten: Beim richtenden Dritten: Wie ist der Richter zu einer bestimmten Rechtsentscheidung zu bewegen. Beim vermittelnden Dritten: Will man nicht dumm oder ungehörig erscheinen Eskalationen in der Mediation: Interaktionskrise oder Vertrauensbeweis Ausbruchsverhalten aus der drittbewachten Konvention ist nur begrenzt erlaubt. sitzungspolizeiliche Aufgaben Zwischenfazit: Die - als neutral wahrgenommene - Anwesenheit eines Dritten ist maßgebend und alle Methoden sollten danach ausgewählt werden, dass sie diese Neutralität nicht in Gefahr bringen. Leistungen soziologischer Beobachtung von Mediation: Systematisierungsangebote für mediative Phänomene Schärfung für einen realistischen Blick auf die eigenen Aktivitäten Abmilderung von Folgeproblemen, die aus Selbstidealisierungen entstehen bzw. entstünden Soziologie: > "Mediator*innen der Welt, fasst Euch ein Herz und ein Diktiergerät!" Link: Veröffentlichungen von Justus Heck