Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

Konfliktbearbeitung unter Druck kommt sie zustande Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Mediation im Gesundheitswesen: Mediation im Gesundheitswesen wendet sich an zwei unterschiedliche Themenbereiche. Zum einen werden Familien in krankheitsbedingten Konflikten sowie bei der Integration von Behinderung unterstützt. Diese Familienbegleitung umfasst u.a. den Lernprozess, einen neuen Umgang miteinander zu finden, da sich durch die Krankheit Rollen und Stati geändert haben. Zum anderen wendet sich Mediation im Gesundheitswesen an das Arbeitsleben von professionellen Institutionen wie Krankenhäuser, Arztpraxen, Pflegeeinrichtungen, Hospize, Therapeuten und deren MitarbeiterInnen. Neben den ethischen Fragestellungen wird hierbei die spezielle Konfliktdynamik im Gesundheitswesen beachtet. Mediation im Gesundheitswesen beinhaltet Besonderheiten. Mediation, Konfliktmoderation sowie Coaching können mit einzelnen Personen (Pflegekraft, Arzt) oder mit dem gesamten Team (Station, Abteilung, Wohnungsbereich…) durchgeführt werden. Besonders im Gesundheitswesen können Mediationsprozesse Entscheidungen und Konflikte klären. Die Arbeitsleistung wird wieder hergestellt. Weitere Themen im Arbeitsleben bei Mediation im Gesundheitswesen sind: Umgang im Team mit Krankheit und Einschränkung (Betriebliches Eingliederungsmanagement) Soziale Gesundheit als Chance für Mitarbeiterbindung, Motivation und Qualität (Gesundheitsmanagement) Fortbildung für MitarbeiterInnen: Basiswissen Konfliktbegleitung Links: Sabine Krauses Webseite: www.krausemediation.de Initiative Mediation und Gesundheit: www.imug.eu

Konfliktbearbeitung und Mediation in Familien Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. - Rückblick BIGFAM Berliner Pilotprojekt ( 2016-2019) zur Förderung der Mediation in Familienkonflikten. Das Projekt mochte die im Trennungskonflikt befindlichen Paare, denen zumindest einem der beiden Verfahrenskostenhilfe bewilligt worden ist, darin unterstützen, unkompliziert und mit finanzieller Förderung aus einem familiengerichtlichen Verfahren Mediation in Anspruch nehmen zu können. - Konfliktbearbeitung in Familien: Mediation oder Familientherapie? - Umgang mit Rechtsanwälten in der Familienmediation - Veränderte Familien- und Sozialstrukturen und Auswirkungen auf die Familienmediation Link Michael Cramer bei Klären & Lösen GmbH: Firmenwebseite

Oder was hat Moderation mit Mediation zu tun? Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Konflikte wollen - durch die Konfliktparteien nicht immer sofort und schon gar nicht immer - entschieden, sondern zunächst einmal moderiert werden. Es soll ein Umgang mit Konflikten in Gruppen, zwischen einzelnen Menschen in Gruppen oder auch nur zwischen einzelnen Menschen gefunden werden, der Zeit zum Nachdenken, zum Verstehen und zum Reflektieren belässt und die verfahrene oder auch nur unübersichtliche Situation aufklaren hilft. Auf der Grundlage von publizierten Konfliktlösungskonzepten und der Befragung von zahlreichen Praktiker*innen hat Alexander Redlich und sein Team auf der Basis von Konfliktvermittlungserfahrungen ein Moderationsmodell entwickelt, das die Reisemetapher ins Zentrum rückt: Konfliktmoderation ist wie eine Führung durch schwieriges Gelände, in dem der Reisegruppe bestimmte Gefahren drohen, die nur der konfliktkundige Moderator kennt und bewältigen kann.

Wieso wir in der Mediation nicht zu früh auf Gemeinsamkeiten gehen sollten! Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. **Inhalte: ** **Einflussfaktoren auf Fragen in der Mediation ** Auftrag an den Dritten mentale Vorstellungsbilder (Landkarten) Glaubenspolaritätenmodell nach Varga Kibéd/Sparrer Vertrauenspol Wissenspol Struktur- und Ordnungspol Erste Mediationserfahrungen in der Mediationsausbildung Innere Erfahrungsbilder leiten den Frageprozess Unsicherheiten zu Beginn Paradoxe Wirkungen geschlossener Fragen Wie gelingt der Ko-Kreation? Tipp für Beginner:innen: Selbstbefragung Wie geht’s mir? Was kann hier am Schlimmsten passieren? Wenn ich gute Fragen stellen will, muss es mir gut gehen. Das Mediationssetting: Beide Konfliktparteien sind anwesend, wenn die Mediationsperson die Fragen stellt. Nicht zu früh auf Gemeinsamkeiten achten und diese zu betonen. Nicht zu früh zirkuläre Fragen stellen Hintergründe, Hypothesen beim Fragenstellen zu erläutern und Transparenz damit herstellen Gelingende Ko-Kreation Zu Beginn jedem genügend Raum für die eigene Sicht gewähren Wieso denken Mediator*innen, dass die Konfliktparteien ihnen ihre Geschichten erzählen wollen? Konflikte in Organisationen Rollenträger*innen müssen zuweilen produktive Widersprüche aushalten und können gar nicht einig werden Grenzen als Mediator*in Wir agieren stets in terra incognita Links: Ulrike Gamm: www.konfliktkultur.com Link zum Glaubenspolaritätendreieck: Insa Sparrer/M. Varga von Kibéd

...und macht Streiten mit Mediator*innen mehr Spaß, Herr Heck? Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Dritte im Streit Entwicklung von Konfliktdritten Anwesenheit Dritter begründet Konfliktdritte Bedeutung von Imaginationen durch Konfliktbeteiligte über potenzielle Dritte Konkurrenz um den Dritten: Beim richtenden Dritten: Wie ist der Richter zu einer bestimmten Rechtsentscheidung zu bewegen. Beim vermittelnden Dritten: Will man nicht dumm oder ungehörig erscheinen Eskalationen in der Mediation: Interaktionskrise oder Vertrauensbeweis Ausbruchsverhalten aus der drittbewachten Konvention ist nur begrenzt erlaubt. sitzungspolizeiliche Aufgaben Zwischenfazit: Die - als neutral wahrgenommene - Anwesenheit eines Dritten ist maßgebend und alle Methoden sollten danach ausgewählt werden, dass sie diese Neutralität nicht in Gefahr bringen. Leistungen soziologischer Beobachtung von Mediation: Systematisierungsangebote für mediative Phänomene Schärfung für einen realistischen Blick auf die eigenen Aktivitäten Abmilderung von Folgeproblemen, die aus Selbstidealisierungen entstehen bzw. entstünden Soziologie: > "Mediator*innen der Welt, fasst Euch ein Herz und ein Diktiergerät!" Link: Veröffentlichungen von Justus Heck

Balling-Mohr-Weigel-Gespräche Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Allenthalben wird in der Beratungswelt von der maßebenden "Haltung" gesprochen, nicht selten davon, dass es (allein oder wahlweise vor allem) auf die "innere Haltung" ankommt. Und dennoch werde diese innere Haltung am Verhalten sichtbar, überprüfbar und für Selbst- und Fremddisziplinierungsversuche herangezogen. Was hat es damit auf sich - und wieso wird die innere Haltung oftmals betont, statt "einfach" das Verhalten zu trainieren und zu verfeinern? Hat es mit der Befürchtung zu tun, dass die Beratungstätigkeit sodann Gefahr liefe, zur bloßen Technik, zum simplen Handwerk zu verkommen? Oder bedarf es eines expliziten Fokus auf die innere Verfasstheit für eine kommunikative, dialogisch-fokussierte Tätigkeit wie der modernen, systemisch-humanistisch grundierten Beratungstätigkeit? Angesprochene Literatur: Wolfgang Loos: Unter vier Augen. Coaching für Manager. (Link zum Buch) Branko Milanovic: Ungleiche Welt. Migration. das eine Prozent und die Zukunft der Mittelschicht. (Link) Globalisation. Where on the Elephant are you? (Link zum Artikel)

Frontierarbeit mit unterstützender Technologie für Mediationen? Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Künstliche Intelligenz hat derzeit drei Debattenfelder in der (Friedens-)Diplomatie: Künstliche Intelligenz als Innovations- und Regelungsfeld in internationalen Kontexten (Standards, Regelungsregime) Künstliche Intelligenz als Unterstützungstechnologie in der Diplomatie (vor allem für kleinere Staaten) Künstliche Intelligenz und andere Technologie als Treiber eines neuen kalten Krieges (China vs. USA) Zur Arbeit bei der DiploFoundation: Seit mehr als zehn Jahren konzipiert und leitet sie Veranstaltungen, Seminare und Weiterbildungsmaßnahmen für Diplomatinnen sowie Mitarbeiterinnen internationaler Organisationen in den Bereichen digitale Politik und Diplomatie. Der Schwerpunkt liegt dabei bei der Kapazitätsentwicklung an der Schnittstelle von Diplomatie und digitaler Technologie. Ihre Forschungsschwerpunkte sind: Wandel der diplomatischen Praxis, Künstliche Intelligenz als Thema und Werkzeug der Außenpolitik, und Internet Governance. Ihre Arbeit orientiert sich an dem Ziel, Ungleichheiten an diplomatischen Verhandlungstischen zu adressieren und zu einer informierten digitalen Diplomatie und Politik beizutragen. Durch Vorträge, Seminar, und Forschung hat sie unter anderem das namibische Außenministerium, die Afrikanische Union, den Europäischen Auswärtigen Dienst, das Finnische Außenministerium, und die Schweizer Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit unterstützt. Email: katharinah@diplomacy.edu Webseite: www.diplomacy.edu

Oder der einfühlsame Luhmann Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Inhalte: 1. Bernd Schmids Weg zur Beratung 2. Humanistische Psychologie Gruppentherapie Heraustreten aus der Therapie Beratung ohne Patienten Befreiung der Beratenden und der zu Beratenen Psychologische Konzepte und Erklärungsmuster für Nicht-Patienten 3. Gesellschaftliche Umwälzungen Bildungsexplosion in der Gesellschaft Weiterbildungsindustrie entsteht Akademisierungswelle in der Arbeitnehmerschaft „De-Industrialisierung“ der Wirtschaft Humanisierung der Arbeit 4. Systemische Wende in den 1980ern Mailänder Schule um M. Palazzoli in der Familientherapie Paradoxe Interventionen, Zirkuläre Fragen Horst-Eberhard Richter „Patient Familie“ Systemdenken und Kybernetiker aus unterschiedlichsten wissenschaftlichen Disziplinen Soziologische Systemtheorie und Luhmann Zusammendenken und zusammen beraten: Mensch und Organisation. Interaktion und Kommunikation als Ausgangspunkt der Beratungsarbeit. Schnittpunkt des Humanistischen Denkens und und des System- bzw. Organisationsdenkens Muster erkennen durch Beobachtung der Differenzen Aufkommen des Kulturdenkens seit den 2000er Jahren Hat es sich ausdifferenziert…in der Theorie? **5. Kulturshift seit den 2000er? ** Kultur als Ausweg aus der Sackgasse, dass die gesellschaftlichen Entwicklungen nicht allein mit einer funktionsorientierten Differenztheorie zu beschreiben Praxeologischer Ansatz in den Kulturwissenschaften Links: isb-Webseite: https://www.isb-w.eu/de/ Schmid-Stiftung: https://www.schmid-stiftung.org/de/ isb-campus-Seite: https://www.isb-w.eu/campus/de/

Ich habe immer darauf geachtet, dass ich gerne mache, was ich machen muss. Themen der Sendung: Motivation im Druck / Motivation im Sog Kausalität von Motivation und Leistungsfähigkeit Motivation in der Zeit? Zusammenhang von Druck und Sog Einfluss des Purpose auf die Motivationsbeschaffenheit der Belegschaft Perspektivwechsel auf die eigene Motiviertheit möglich? Ich habe immer darauf geachtet, dass ich gerne mache, was ich machen muss. **Erläuterungen zum Konzept: ** Es hat sich als sinnvoll bewährt, zwei Qualitäten von Motivation zu unterscheiden. • Einmal Motivation damit, dass uns ein Ziel oder eine Tätigkeit selber als sinnvoll und befriedigend erscheint. Bei dieser Art fühlen wir uns direkt hingezogen; das Ziel bzw. die Tätigkeit wird als „uns eigen“ erlebt. Diese Art nennt man intrinsisch (von innen), sie wird hier als Sog dargestellt. • Dann gibt es eine Motivation, die eher davon lebt, dass indirekt ein attraktives Ziel erreicht werden kann bzw. Schaden von uns abgewendet. Das Ziel bzw. die Tätigkeit erscheint uns nicht als unmittelbar motivierend. So erstellen wir vielleicht einen – uns als unsinnig erscheinenden Bericht – um keinen Ärger mit unserem Chef zu bekommen. Diese Motivation wird extrinsisch (von außen) genannt. Wir erleben sie wie Druck, und so wird sie hier auch dargestellt. Diskussion der Kurven im Zusammenhang: Zunächst wird hier dargestellt, wie sich die Leistung entwickelt, wenn sich der Sog oder der Druck erhöht. In beiden Fällen stellt sich ein zunächst s-förmiger Verlauf ein, der dann von einem schnellen Abfall der Leistung abgelöst wird. Bei Motivation unter Druck nenne ich den Punkt, ab dem die Leistung schnell wieder abfällt, den Panikpunkt. Dies entspricht der Erfahrung, dass – je nach Persönlichkeit und Tagesform – ab einem bestimmten Druckniveau, dysfunktionale Verhaltensmuster schnell zunehmen, bis letztlich keinerlei problemlösende Aktionen mehr erfolgen. Bei Motivation unter Sog folgt der Leistungsverlauf dem gleichen Muster. Allerdings erreicht die Kurve ein insgesamt höheres Niveau, da ein gutes Ziel-Bonding zusätzliche psychische Energie freisetzt. Aber auch hier gibt es ein „Zuviel des Guten“. Irgendwann ist der Punkt von Übermotivation – der Punkt von Verbissenheit – erreicht, ab dem die tatsächliche Leistung wieder abnimmt. Man fängt dann an, offene Türen zu übersehen, oder macht sich einsam und verliert den Kontakt zum relevanten Umfeld. In der Praxis erleben wir meistens eine Mischung aus Sog und Druck. Erfahrungsgemäß können wir mit Druck gut umgehen, solange der Sog von uns noch als vorherrschend empfunden wird. Ist diese Bedingung erfüllt, können wir eine Aufgabe als „unser Ding“ erleben und wir fühlen uns mehr als Spielmacher und weniger als Spielball. Schwierig wird es allerdings, wenn bei Sog und Druck auf hohem Niveau der Sog plötzlich abhanden kommt (z.B.: In einem Projekt wird dem übermotivierten Projektleiter bedeutet, dass das Projekt seine strategische Relevanz verloren hat, aber gleichwohl früher fertig werden muss). Dann findet sich die Motivationslage eventuell hinter dem Panik-Punkt der Druckmotivation - ohne vorherrschenden Sog - wieder; die Leistung bricht zusammen. Zur Motivation im Sog: Diese Motivations-Form ähnelt dem Verlieben. Sie ist letztlich weder durch andere, noch durch uns selber, willentlich erzwingbar. Gelingt sie allerdings, zeigt sie sich als großes Geschenk, da sie große psychische Energie freisetzt. Zerbricht allerdings ein Sog-Projekt vorzeitig, ist wiederum Trauerarbeit erforderlich, um sich psychisch von diesem zu lösen. Und erst wenn wir innerlich wieder frei sind, können wir uns wieder an ein neues Projekt binden. Was kann man nun daraus für die Führungspraxis ableiten? • Eine Abteilung wird gut funktionieren, wenn die Mitarbeiter eher im Sog als mit Druck motiviert sind. Druck kann gleichzeitig oder allein erforderlich sein, sollte allerdings dem Panikpunkt jedes einzelnen Mitarbeiters nicht zu nahe kommen. • Um eine Motivation mit Sog zu fördern, braucht ein Chef die Kompetenz eines „Heiratsvermittlers“ der ein gutes Gespür dafür hat, in welche seiner „Bräute“ sich ein Mitarbeiter „verlieben“ könnte. Natürlich muss die Arbeit erledigt werden, schlimmstenfalls ohne großen Sog und – als zweitbeste Lösung - eher mit Druck. • Der Chef braucht ein Gespür für die individuelle – schwankende – Motivationslage seiner Mitarbeiter. Mancher „Abgestellte“, der innerlich gar nicht mehr bereit ist, sich zu verlieben, braucht vermutlich ein gut dosiertes Maß von Druck. Ein anderer braucht Unterstützung, weil er kurz vor der Panik steht. Und noch ein anderer, der eher im Sog übermotiviert ist, muss mit einer Eingrenzung eher vor sich selber geschützt werden, um ein gutes Ergebnis für die Abteilung zu sichern. • Insgesamt wird die Wichtigkeit einer guten Team-Atmosphäre deutlich. Denn hier können Sog-Motivierte momentanen Frust abladen, um damit ihr Gefühl, Spielmacher zu sein, zu stabilisieren. Und auch eher im Druck Motivierte können in einer Sog-Stimmung selber Sog-Motivation aufbauen, selbst wenn diese „nur“ darin besteht, im Team gebraucht zu werden.

Mediationskompetenzen für eine wirtschaftliche Sanierung und Stabilisierung von Unternehmen in Schieflage. Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. A. Inhalte: 1. StaRUG 2021: Vorläufiger Höhepunkt eines modernisierten Sanierungsrechts für Unternehmen in (finanz-)wirtschaftlicher Schieflage. Schuldneraktiviertes Sanierungsrecht bei wirtschaftlicher Schieflage Anwendbar bei absehbaren Finanzierungsnöten in 12-24 Monaten. 2. Historische Entwicklungslinien vom gläubigergetriebenen Konkursrecht zum schuldneraktivierten Sanierungsrecht …Bis 1999: Konkursordnung Klassisches Konkursrecht => gläubigergetriebene Zerschlagungsorientierung Insolvenzverwalter = Abwickler, Liquidator Management (Geschäftsführer) = Geschäftsführer etwa wurde einfach abgesetzt werden musste. …. Ab 1999: Insolvenzordnung Modernisiertes Insolvenzrecht => Prüfung von Sanierungsmöglichkeiten -Insolvenzverwalter = Neue Rolle als Sachwalter im Eigenverwaltungsverfahren wurde möglich. -Management = Ausnahmsweise war eine Eigenverwaltung möglich (z.B. durch den bisherigen Geschäftsführer). -Erkenntnisse: wirtschaftliche Zerschlagung bringt für die Gläubiger regelmäßig weniger als Fortführungsaktivitäten. Zudem Arbeitsplatzsicherungen möglich. Ansätze einer Lernkultur für das Unternehmen als Folge einer gesetzgeberischen Lernkurve aus britischen und US-amerikanischen Rechtskulturen (Chapter11-Verfahren) Der offizielle Krisenstatus kann – mit dem StaRUG – für das Management zukünftig die Schrecklichkeit verlieren, ganz ähnlich wie der Konfliktbegriff dank des mediativen Gedankens für die Führungskräfte. …Ab 2012: ESUG – Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen Eigenverwaltung => Der Ausnahmefall Eigenverwaltung wird zum Regelfall erklärt. … Ab 2021: StaRUG – Gesetz zur Stabilisierung- und Restrukturierung von Unternehmen Vorinsolvenzliche Phase => schuldneraktiviertes Sanierungsrecht anwendbar bei absehbarer „finanzwirtschaftlicher Schieflage in 12-24 Monaten“ Sanierungsmoderatoren und Restrukturierungsbeauftragte können als "SanierungsMediatoren" (Kassing) agieren. Management => krisenorientierter Arbeiten, keine Entmündigung in der (offiziellen) Krisenbearbeitung Lern- und Fehlerkultur wird etabliert Verfahren ist unternehmerischer, dient aber nur er finanzwirtschaftlichen Sanierung von Unternehmen. Links: Kanzlei Flöther&Wissing Webseite: www.sanierungskultur.de