#44 - Dilemmata in der Organisationsberatung. Im Gespräch mit Rolf Balling

Wer glaubt, ein Dilemma ist ein Problem, hat wirklich ein Problem.

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Inhalt:

(Auszug aus: Balling, Rolf: Dilemmata in der Mediation, in: Theorie und Praxis der Transaktionsanalyse in der Mediation, Ein Handbuch, Nomos-Verlag, 656 S., 2014)_

Definitionen und grundsätzlichen Erwägungen zum Dilemma

Dilemma nennt man eine Entscheidungssituation, in der die Folgen aller bekannten Handlungsalternativen, als unbefriedigend/unakzeptabel erlebt werden.
Dilemmata werden im typisch westlichen Denken, schnell als etwas Peinliches gesehen. Als etwas, was bei guter Organisation und Planung, und natürlich bei klarem Verstand, Skript-Freiheit und Entscheidungsstärke, gar nicht vorkommen dürfte. Denn seit Aristoteles denken wir gerne im ‚entweder-oder‘ und hoffen, damit schwierige Entscheidungssituationen transparent und letztendlich auch im nachvollziehbarem und überzeugendem Kalkül entscheiden zu können. Spätestens seit Gödel-Escher-Bach wissen wir allerdings, dass auch logisch richtiges Denken Widersprüche und Dilemmata produziert. Östliches Denken geht eher in die ‚sowohl-als auch‘- Richtung; das Yin-Yang-Symbol für den Gegensatz im Gegensatz ist ein bekannter Ausdruck dafür. Gerade damit entstehen dann Dilemmata, aber hier ist die Erlaubnis größer, auf diese mit pragmatischen Entscheidungen zu reagieren. Dilemmata können uns bescheiden machen. Sie führen uns in Suchprozesse, an unsere Grenzen; und häufig schenken sie uns die Gelegenheit, unseren ‚Frame of Reference‘, unsere Sicht der Welt, zu überprüfen und zu erweitern. Dies, wenn wir erkennen, dass wir uns ein Dilemma mit nicht zueinanderpassenden Glaubenssätzen selbst konstruiert haben. Ein anderer, psychischer Aspekt zeigt sich häufig in Supervisionen, in denen ‚Dilemmata‘ präsentiert werden, die keine - für den Supervisor nachvollziehbaren – ‚unakzeptablen‘ Alternativen nach sich zögen. Hier dient Abwertung und Grandiosität (nach dem Schiff´schen Passivitäts-Konzept) häufig dazu, unbewusst Dilemma-Dramen zu konstruieren, um dadurch gerechtfertigt, passiv – angesichts einer unschmackhaften Problemlösungs-Konsequenz – bleiben zu können. Gelingt es, die Grandiosität und auch die dysfunktionalen Glaubenssätze, mit denen viele präsentierte Dilemmata aufgeladen sind, herauszunehmen, bleibt doch häufig ein harter Dilemma-Kern übrig, den man auch als Aporie bezeichnen kann. Es bleibt die situative Unmöglichkeit, zwei uns wichtigen Werten und/oder Zielen, gleichzeitig und ohne Abstriche gerecht zu werden. So gesehen stellt die persönliche Dilemma-Kompetenz einen guten Anzeiger für den erreichten Grad an menschlicher Reife dar. Fundamentalismus gleich welcher Sorte kann man als Verweigerung sehen, sich Dilemmata auszusetzen. Man produziert dann eine trivialisierende Weltsicht, die es einem erlaubt, sich auf eine Seite eines Dilemma zu schlagen und die andere Seite auszugrenzen, und zu bekämpfen. Dilemmata sind wie ein schwarzes Loch oder wie der Minotaurus im Labyrinth von Kreta. Sie können uns einfangen und einsaugen. Angeraten ist es da, Abstand zu wahren und sich bei kreisender Annäherung anzuseilen. Ich werde bei der Auseinandersetzung mit diesem Thema ebenfalls einen umrundenden Stil pflegen. Mögen sich dabei hilfreiche Blickrichtungen und Erkenntnisse ergeben. Echte Dilemmata kann man also nicht dauerhaft lösen. Manchmal kann man die Polaritäten eines Dilemmas auf einer höheren Ebene verschmelzen, auf der tieferen Ebene bleiben die Pole allerdings auch dann bestehen. Tröstlich kann man nur sagen, dass eine Erkenntnis des Zusammenfallens von Polaritäten auf einer höheren Ebene, zu mindestens das Treffen guter Entscheidungen auf der tieferen Ebene erleichtert. Das Wort ‚Lösung‘ möchte ich im Zusammenhang mit Dilemmata überhaupt nicht verwenden, sondern nur im Zusammenhang mit ‚Problemen‘, bei denen es tatsächlich gelingen kann, diese nachhaltig aufzulösen. Beispiele und typische Fragestellungen

Klassische Dilemma-Situationen

a. Dilemmata mit zwei gleich guten Alternativen.

Das klassische Beispiel hierfür ist das Esel-zwei-Heuhaufen-Dilemma nach Buridan, bei dem ein Esel verhungert, weil er zwischen zwei gleich großen und gleich entfernten, Heuhaufen steht, was unseren Esel handlungsunfähig macht.

Ein modernes Beispiel hierfür könnte sein: Da hat jemand zwei gleich interessante Job-Angebote. Und er kann sich nicht für eines entscheiden, auch aus Angst, dass sich seine Wahl nachträglich als falsch erweisen könnte.

Zu fragen wäre dann:

Könnte der sich das nachträglich verzeihen? (Skript-Ebene) Gäbe es da überhaupt etwas zu verzeihen? (Existenzielle Ebene) Könnte man das irgendwann überhaupt wissen? (Erkenntnistheoretische Ebene)

b. Dilemmata mit zwei unakzeptablen Auswirkungen

Da will einer sein ererbtes Vermögen in hehrem Gedenken an seine Eltern erhalten. Aber bei ‚sicherer‘ Anlage mit Staatsanleihen ist die Inflation höher als die Zinsen; eine inflationsausgleichende Verzinsung gibt es allerdings nur bei erheblich höherem Risiko, das ihn nachts nicht schlafen lässt. Hier braucht man einen durchdachten und emotional akzeptierten Kompromiss, der noch gerade die Nachtruhe sichert, und mit dem man – bis zur nächsten Überprüfung der Dilemma-Situation – leben kann.

Strukturen und Prozesse einer Organisation als Dilemma-Inszenierung

Organisationen verstehen sich in einem technokratischen Paradigma, als gut konstruierte Maschinen, die reibungslos funktionierten, … wenn die Menschen nicht dauernd Probleme machen würden.

Tatsächlich muss sich jede Organisation mit vielen system-immanenten Dilemmata auseinandersetzen, die keineswegs von Menschen hineingetragen werden. Mit diesen Dilemmata im streng technokratisch-mechanischem Paradigma umzugehen, führt zu suboptimalen Entscheidungen, weil hierbei die Welt – trivialisierend – dem Paradigma angepasst wird.

Gerade die menschliche Dilemmata-Kompetenz, nicht das technokratische Kalkül, ist es, die es Organisationen erlaubt, gute Entscheidungen in seinen originären Dilemmata zu kreieren. Beispiele für Organisationsdilemmata sind:

Standardisierte und damit kostengünstige Produkte (sagt die Fertigung) versus Kundenbedarfs-genauem Variantenreichtum, der teurer ist (sagt der Vertrieb) Eine flache Hierarchie mit wenig trennenden Ebenen zwischen Vorstand und Mitarbeitern versus eine kleinere Führungsspanne, in der der Chef wirklich Zeit für seine Leute hat. Investieren in viele Zukunfts-Technologien, um viele Eisen im Feuer einer ungewissen Zukunft zu haben versus Technologieführerschaft in einer Zukunfts-Technologie, mit dem Risiko, dass sich doch eine andere durchsetzt.

Eine funktionale Struktur-/Prozess Organisation inszeniert ihre relevanten Organisations-Dilemmata in ihrem strukturell-sozialen Raum mit dem Mittel einer entsprechenden Aufbau-Organisation. Die Vorteile einer solchen Vorgehensweise sind:

Die Dilemmata werden damit entpersonalisiert und enttabuisiert, ein Monitoring der Auseinandersetzung zwischen den Polen und der Qualität der Verhandlungsergebnisse wird einfacher, ändert sich das Ranking der wichtigsten Dilemmata, dann kann man die Organisation dem entsprechend umbauen. (z.B. So sollte in einem Globalisierungsprozess das Dilemma ‚Zentrale versus Regionen‘, angemessen in der Struktur- und Prozessorganisation inszeniert sein).

Damit Dilemma-Inszenierungen in Organisationen gute Ergebnisse bringen können, braucht es weiterhin:

Eine angemessene Machtbalance zwischen den Vertretern der Polaritäten, definierte Eskalationsprozesse, wenn die Auseinandersetzung hakt, eine Kultur, in der man streiten kann und dabei nicht in Grabenkämpfe zwischen Funktionsbereichen abgleitet, eine Kultur, in der Dilemmata als normal gesehen werden, und die pragmatisch Lösungen aus einer Loyalität für das größere Ganze ermöglicht, Personen in den Organisationsrollen, die in persönlicher Reife, Ausbildung und Erfahrung diesem Anspruch gerecht werden können.

Fritz Simon sieht die Möglichkeit zur Dilemma-Inszenierung als großen Vorteil, den eine Organisation gegenüber einer einzelnen Person hat, welche ihre Dilemmata intrapsychisch – in allenfalls zwei Brusthälften differenziert – bewältigen muss.

Auch in Organisationen gibt es kulturell konstruierte Dilemmata, die auf dysfunktionalen Glaubenssätzen beruhen. Eine davon ist das Prinzip ‚Win-Win‘ in Verhandlungen, wenn es verabsolutiert wird. Was ist denn, wenn tatsächlich keine andere Möglichkeit besteht, als dass eine Verhandlungs-Partei zum ‚Looser‘ wird, und man deren Verlust auch nicht wirklich kompensieren kann? Hier wird manchmal die Enttrübung eines unrealistischen Win-Win-Glaubenssatzes nötig, um wieder handlungsfähig zu werden.

Beratungs-Strategien bei der Bearbeitung von Dilemmata

1. Die Erlaubnis, sich im Dilemma befindlich zu sehen und zu fühlen

2. Mitgehen mit den Ambivalenzen

3. Gemeinsames Leiden in identischen oder unterschiedlichen Dilemmata

4. Umgang mit geheimen und unbewussten Loyalitäten

5. Das Dilemma in den sozialen Raum bringen

6. Die Rahmung von Suchprozessen mit den Dilemma-Beteiligten

7. Eskalation im Rahmen der Klärung von Dilemmata

8. Die Funktion von befürchtetem Fehler mit Reue und/oder Scham

9. Der Aufbau von Dilemma-Kompetenz als Person und Rollenträger von Organisationen

Links:

Rolf Ballings Webeseite: https://www.rolf-balling.de/