7DTV | De Nederlandse Ondernemers Podcast

Profile - Als Blaxtar bestormde hij het podium, nu leert Kevin de Randamie andere artiesten en creatieven ondernemen met zijn Braenworks Academy: ‘Er is niks mis met te zeggen: ik ga dit maken, ik vind dit tof, i give two fucks waar het terecht komt of hoe.'Werken aan ondernemerschap is voor creatieven lastig: creatieve en zakelijke doelen liggen vaak ver uit elkaar. De Randamie spreekt uit ervaring en wil een brug slaan tussen deze twee werelden. Met zijn startup wil De Randamie scholing en coaching gaan geven aan artiesten: ‘Het gaat (in de creatieve wereld) niet of niet genoeg over de mindset van de ondernemer: in een probleem een opportunity zien, bedenken waar je staat, wat je wil, wat de beste uitkomst is en daar strategisch naartoe werken.’  De Randamie houdt niet van het woord 'naaien', maar hij ziet dat de industrie niet altijd is ingericht ten voordele van de artiest: ’Ik denk niet dat er een ondernemer is die nooit genaaid is. Je hebt altijd een keer een moment waarop je echt een harde les leert.’Eigen CEOUit zijn ideeën en eigen ervaring ontstond Braenworks Academy, net van start gegaan met twee klassen in Amsterdam en Den Haag: ‘Het gaat echt om degene die de drager is van de creativiteit dat zelfvertrouwen te geven dat ‘ie zijn eigen CEO is van zijn eigen omgeving. In de regel is het zo dat je wordt gemotiveerd om een manager of een agentschap te vinden, dat is compleet legitiem. Maar het helpt om te weten wat je die mensen vraagt om te doen. En ook om te kunnen controleren wat ze doen, om die waarde-uitwisseling goed in de gaten te houden.’

De één heeft verschillende markten wakker geschud en de ander vindt al ruim twintig jaar zijn weg binnen het familiebedrijf. Ronnie Overgoor (Oprichter 7 Ditches TV) in gesprek met ondernemers Michiel Muller (mede-oprichter Picnic) en Reynier van Bommel (CEO Van Bommel Schoenen) over ambities, het DNA van een bedrijf en de toekomst. Michiel: ‘Je daagt mensen uit omdat je op een grote markt met een innovatie komt waar consumenten van gaan bewegen. Je moet een goed idee hebben, het doel is niet om tegen de bestaande orde te schoppen.’Het DNA van je bedrijfIn welke mate is een ondernemer één met zijn organisatie? Michiel: ‘Je legt je hart en ziel in het bedrijf, dat is enorm mooi. Wij zijn geen familiebedrijf, maar we zijn wel één grote familie.’Reynier: ‘Wij hebben de keuze gemaakt om zelf het gezicht te zijn van het bedrijf. Ik ben – samen met mijn broers - de personificatie van het merk geworden. Maar het bedrijf is iets anders dan de familie. Het voorbestaan van het bedrijf en het voorbestaan van het familie zijn niet hetzelfde. (…) Ik ben van mening dat ons succes is ontstaan omdat we geen haast hebben. Het hoeft deze generatie niet te gebeuren. Het huidige bedrijf is totaal anders ingericht dan tweehonderd jaar geleden en dat kan voor de volgende generatie ook zo zijn.’Toon je rentmeesterschapBij de serie-ondernemer is duurzaamheid een bewuste keuze en daar draagt nieuwe technologie en een duurzaam businessmodel aan bij. Het familiebedrijf heeft rentmeesterschap al generatie op generatie in het DNA van het bedrijf zitten. Wat betekent rentmeesterschap voor beide ondernemers? Michiel: ‘We hebben een ontzettend duurzaam bedrijf opgezet. We rijden honderd procent elektrisch, voorkomen voedselverspilling en hebben geen fijnstofuitstoot. Daar worden we natuurlijk zelf enthousiast over, maar daar kun je ook jonge mensen mee confronteren. Dat zit in onszelf, maar het zit ook in het aantrekken van jong talent. Rentmeesterschap uit zich bij ons zeker in de ambitie om echt een heel duurzaam bedrijf op te zetten. Daar kunnen we nog een enorme verbetering maken.’Reynier: ‘Rentmeesterschap wordt bij ons deels bepaald vanuit historie en deels vanuit gevoel. Als je van vader of zoon een bedrijf en een rol overneemt, dan verwacht de klant dat de zoon hetzelfde gaat doen als zijn vader. Wij doen sommige dingen bijna zonder dat we doorhebben waarom we ze zo doen. Zo werken we samen met leerlooiers uit Italië en niet uit Bangladesh. Dat doen we omdat we dat al generaties doen, maar ook omdat dat goed voelt. Maar goed, tussen Italië en Bangladesh zitten heel veel landen waar je ook voor kunt kiezen. (…) De intrinsieke motivatie om het goed te doen zit bij ons diep in de organisatie. Dat komt door de lading die de familie aan het bedrijf geeft én door het product. Een carrière van een familielid in een familiebedrijf is ook een beetje als een trapezeartiest zonder vangnet. Er is geen weg terug en er is geen alternatief.LeiderschapVraagt iedere fase in de levenscyclus van de onderneming om een ander type leider? Michiel: ‘Nee, dat denk ik niet. Vroeger werd er misschien wel gedacht: we gaan eens lekker twintig jaar op de tent passen en uitbollen. Maar dat is er nu niet meer bij. Je moet tegenwoordig ongelooflijk goed opletten. Er verandert ontzettend veel: de consument, de technologie en globalisering. Iedereen moet waanzinnig initiatiefvol zijn en heel erg nieuwsgierig blijven naar de markt. Dat startup-achtige van ‘je moet elke dag verbeteren’ heeft iedereen tegenwoordig nodig, ook al werk je al twintig jaar als CEO bij een bedrijf.’Reynier: ‘Ons bedrijf is inmiddels iets groter en er is plek voor drie directeuren. Als we over vijf of tien jaar het dubbele formaat bereiken van wat we nu hebben, dan is er behoefte aan meer directieleden. Die hebben we niet. De oudste van de tiende generatie is zes jaar oud. Dan zit je in de structuur die wij hebben als familiebedrijf, waar we al generaties lang geen directielid van buitenaf dulden, en moeten we

Profile - Op zijn negentiende richtte hij Mollie op, naar eigen zeggen zit hij nog steeds in een rebelse periode. Als succesvolle ondernemer in verschillende bedrijven, investeerder en sinds kort ook vader vraagt Adriaan Mol zich ook wel eens af hoe hij alle ballen in de lucht houdt. ‘Ik zei altijd: ik wil geen burn-out voor mijn dertigste. Het zit er bij mij dus wel heel hard in om dat niet te laten gebeuren. Ik geniet ook ontzettend van het leven en ik zie hard werken niet als een issue eigenlijk,’ aldus Mol.Mollie groeit honderd procent per jaar, al die tijd waren er geen externe investeerders nodig. Mol vergelijkt zich met het Amerikaanse Stripe, ongeveer dezelfde dienst maar wel met een investering van 250 miljoen: ‘Ik vind het wel tof om te zien dat wij als klein Amsterdams bedrijf een gedegen concurrent van Stripe zijn.’Trots op concurrentEen andere grote concurrent is Adyen, daar zegt Mol trots op te zijn: ’Het is een mooi Nederlands exportproduct. Ik zeg toch altijd wel als klanten bij Adyen zitten, dan complimenteer ik ze daarop. Je moet of Adyen of Mollie kiezen, de rest vinden wij eigenlijk niet goed.’Hij ziet juist veel potentie voor Mollie omdat het businessmodel anders is: ‘We vullen elkaar heel erg aan. Adyen is een veel grotere organisatie die ook complexere klanten kan bedienen: vliegmaatschappijen, E-Bay. Dat zijn klanten waar Mollie niet aan wil en kan beginnen. Maar als kleinere klant, als jij duizend of tienduizend transacties per maand verwerkt als webwinkel dan kun je eigenlijk niet echt terecht bij Adyen. (...) Dan is Mollie gewoon een veel betere plek om klant te worden.’Investeren en lerenMol koos als investeerder voor bedrijven zoals beleggingsplatform BUX, modesite Otrium en Homerun, een online recruitment software: ‘Ik kijk toch wel heel erg naar de jongens erachter, die dat beginnen. Of het een bepaalde emotie bij me oproept.’ En waar hij in investeert, daar leert hij weer van. Mol noemt de jongens van Homerun: ‘Zij denken veel meer nu al na dan ik vroeger deed over bepaalde interne processen, over hoe je bepaalde doelstellingen kunt opstellen binnen je bedrijf en je personeel daarin beter kan betrekken, maar ook aan de buitenkant, hoe zij design en marketing zien en contentcreatie. Allerlei dingen waar ik ook weer wat van kan leren.’

Profile - Als zevenjarige wilde hij dominee wilde worden, in de puberteit zag hij zichzelf liever als fiscalist. Tijdens zijn studies theologie en rechten zette hij een bedrijf op en was hij lid van het studentencorps. Nu brengt hij zingeving op de Zuidas. Ruben van Zwieten is geen doorsnee dominee: ‘Het is mij misschien gegeven om juist ook te bewegen daar waar geld en invloed samenkomt en juist ook in de economische hoek dit verhaal te mogen doorvertellen.’In die ‘economische hoek’, op onder andere de Zuidas heeft hij het centrum De Nieuwe Poort, met restaurant en zaalverhuur: ‘Ik durf te beweren dat, ook op mijn eigen titel, ik mensen bij elkaar kan brengen in een kamer die elkaar anders nooit zouden treffen. En dan op zo’n plek bij kaarslicht tijdens een diner pensant hebben wij het over hoe bijvoorbeeld de technologie straks de mens kan overnemen, of hoe de arbeidsmarkt anders ingericht moet worden voor de nieuwkomers die we hebben gekregen in Nederland.’BekeringMensen willen bekeren ziet hij als een failliet concept. Het gaat hem er juist om dat mensen uit alle richtingen in vrede samen kunnen leven, volgens de Europese slogan: Alle Menschen werden Brüder: ’Dat gaat dus niet over Alle Menschen werden christen, of Alle Menschen werden gelovig. Die hele bekeringsdrang is eigenlijk de Bijbel vreemd.’VerbeeldingskrachtVan Zwieten vond het niveau op het seminarie laag: ‘De literaire benadering van de bijbel was nog totaal afwezig. Ik denk dat het inhoudelijk failliet is, zowel voor de protestantse als voor de katholieke kerk. Ik had maar een fascinatie tijdens mijn seminarium.’ Die fascinatie was zijn stage in Amsterdam Zuid, bij dominee Van Nieuwpoort. Daar klonk een andere toon dan op zijn studie: ‘In de economie kunnen we de overgang maken van lineair naar circulair. Maar in de theologie, met dank aan Thijs van den Brink en zijn hele familie, blijven wij zitten in een soort lineair idee van: zo is de wereld geschapen en in Openbaringen zal het ooit wel met de apocalyps met ons aflopen. Ja, dat is weinig verbeeldingskracht, daar zit weinig ondernemerschap in.'

Profile - Als zevenjarige wilde hij dominee wilde worden, in de puberteit zag hij zichzelf liever als fiscalist. Tijdens zijn studies theologie en rechten zette hij een bedrijf op en was hij lid van het studentencorps. Nu brengt hij zingeving op de Zuidas. Ruben van Zwieten is geen doorsnee dominee: ‘Het is mij misschien gegeven om juist ook te bewegen daar waar geld en invloed samenkomt en juist ook in de economische hoek dit verhaal te mogen doorvertellen.’In die ‘economische hoek’, op onder andere de Zuidas heeft hij het centrum De Nieuwe Poort, met restaurant en zaalverhuur: ‘Ik durf te beweren dat, ook op mijn eigen titel, ik mensen bij elkaar kan brengen in een kamer die elkaar anders nooit zouden treffen. En dan op zo’n plek bij kaarslicht tijdens een diner pensant hebben wij het over hoe bijvoorbeeld de technologie straks de mens kan overnemen, of hoe de arbeidsmarkt anders ingericht moet worden voor de nieuwkomers die we hebben gekregen in Nederland.’BekeringMensen willen bekeren ziet hij als een failliet concept. Het gaat hem er juist om dat mensen uit alle richtingen in vrede samen kunnen leven, volgens de Europese slogan: Alle Menschen werden Brüder: ’Dat gaat dus niet over Alle Menschen werden christen, of Alle Menschen werden gelovig. Die hele bekeringsdrang is eigenlijk de Bijbel vreemd.’VerbeeldingskrachtVan Zwieten vond het niveau op het seminarie laag: ‘De literaire benadering van de bijbel was nog totaal afwezig. Ik denk dat het inhoudelijk failliet is, zowel voor de protestantse als voor de katholieke kerk. Ik had maar een fascinatie tijdens mijn seminarium.’ Die fascinatie was zijn stage in Amsterdam Zuid, bij dominee Van Nieuwpoort. Daar klonk een andere toon dan op zijn studie: ‘In de economie kunnen we de overgang maken van lineair naar circulair. Maar in de theologie, met dank aan Thijs van den Brink en zijn hele familie, blijven wij zitten in een soort lineair idee van: zo is de wereld geschapen en in Openbaringen zal het ooit wel met de apocalyps met ons aflopen. Ja, dat is weinig verbeeldingskracht, daar zit weinig ondernemerschap in.'

PROFILE – Een organisatie maakt veel kosten: er moeten uiteenlopende zaken betaald worden. Vaak wordt dat door verschillende personen binnen een organisatie gedaan. Zij declareren die kosten weer aan het bedrijf. Dat proces moet soepel verlopen, maar dat lukt niet altijd. International Card Service (ICS) heeft daar een oplossing voor. Mike van der Voort, manager new business bij ICS, praat je bij over die oplossing. Mike: ‘ICS geeft creditcards uit: onder de brands Visa en Mastercard. Dat zijn twee organisaties die zorgen voor een treinrails over de hele wereld waarop je een wagon kunt plaatsen. Dat betekent dat zij zorgen dat de hele wereld met elkaar verbonden is en wij verstrekken die creditcards aan consumenten en aan banken. Dat kan dus een kaart van Visa of Mastercard zijn. Wij hebben meer dan 3 miljoen creditcards, daarmee zijn we marktleider in de Benelux. Daar komt veel bij kijken. De service, compliance, transacties en autorisaties: dat doen wij. Voor veel kleine banken, maar bijvoorbeeld ook voor ABN AMRO.’ Nederland, land van de creditcards?Mike: ‘Nederland heeft nooit echt een keuze gemaakt. We hebben hier van alles: cash, cheques, de pinpas, creditcard vroeger zelfs de chipknip. De creditcard was er voorheen vooral voor vakantie of andere aankopen. Dat gaat in andere landen heel anders: in Spanje reken je al een pakje kauwgom af met je creditcard in de supermarkt.’ ICS voor organisatiesBinnen een organisatie zijn er – soms veel - mensen die ook kosten kunnen maken en declareren. Wat doet ICS voor een organisatie? Mike: ‘Wij kunnen het hele proces verbeteren. Van de betaling tot het verwerken van een declaratie in de administratie. Daar hebben we een systeem voor ingericht, met een externe partij, zodat mensen die op businesstrip zijn of inkopen doen voor een bedrijf, zich geen zorgen maken over het afrekenen en het declareren van het hele traject.’ Wat als het niet goed geregeld is binnen een organisaties? Mike: ‘Die risico’s kunnen aardig oplopen. De Werkkostenregeling, WKR, is scherp gemaakt in Nederland. Dat betekent dat medewerkers voor een bepaald bedrag vergoedingen mogen declareren, maar dat is wel beperkt tot een bepaald bedrag. Als je daarboven komt, dan kun je daar een naheffing op krijgen van tachtig procent. Daar wordt bijvoorbeeld ook een bedrijfsfeest of kerstpakket in meegenomen. Het is heel fijn als een ondernemer in de gaten kan houden waar hij staat.’ De toekomst van de creditcardAls je kijkt naar de snelle ontwikkeling van betalen met je mobiele telefoon, horloge of wearable. Hoelang bestalen we nog met plastic? Mike: ‘Het maakt mij eigenlijk niet uit of betalen met een pas of met iets anders. Wat wij faciliteren is betalen. Of je dat nou doet met een stukje plastic, met een app of met je vingerafdruk doet. Natuurlijk bewegen we daarin mee: we kijken wel naar de verschillende wearables – van een armbandje tot een chip in je huid -, daar zijn tal van mogelijkheden. Uiteindelijk is de toekomst je mobiele telefoon, daar zit alles in. (…) Een pasje werkt altijd, maar het allerbelangrijkste is dat die betaalervaring seamless wordt.’ Wil jij meer weten over de toekomst van het betalingsverkeer? http://www.mobieldeclareren.nl

PROFILE – Een organisatie maakt veel kosten: er moeten uiteenlopende zaken betaald worden. Vaak wordt dat door verschillende personen binnen een organisatie gedaan. Zij declareren die kosten weer aan het bedrijf. Dat proces moet soepel verlopen, maar dat lukt niet altijd. International Card Service (ICS) heeft daar een oplossing voor. Mike van der Voort, manager new business bij ICS, praat je bij over die oplossing. Mike: ‘ICS geeft creditcards uit: onder de brands Visa en Mastercard. Dat zijn twee organisaties die zorgen voor een treinrails over de hele wereld waarop je een wagon kunt plaatsen. Dat betekent dat zij zorgen dat de hele wereld met elkaar verbonden is en wij verstrekken die creditcards aan consumenten en aan banken. Dat kan dus een kaart van Visa of Mastercard zijn. Wij hebben meer dan 3 miljoen creditcards, daarmee zijn we marktleider in de Benelux. Daar komt veel bij kijken. De service, compliance, transacties en autorisaties: dat doen wij. Voor veel kleine banken, maar bijvoorbeeld ook voor ABN AMRO.’ Nederland, land van de creditcards?Mike: ‘Nederland heeft nooit echt een keuze gemaakt. We hebben hier van alles: cash, cheques, de pinpas, creditcard vroeger zelfs de chipknip. De creditcard was er voorheen vooral voor vakantie of andere aankopen. Dat gaat in andere landen heel anders: in Spanje reken je al een pakje kauwgom af met je creditcard in de supermarkt.’ ICS voor organisatiesBinnen een organisatie zijn er – soms veel - mensen die ook kosten kunnen maken en declareren. Wat doet ICS voor een organisatie? Mike: ‘Wij kunnen het hele proces verbeteren. Van de betaling tot het verwerken van een declaratie in de administratie. Daar hebben we een systeem voor ingericht, met een externe partij, zodat mensen die op businesstrip zijn of inkopen doen voor een bedrijf, zich geen zorgen maken over het afrekenen en het declareren van het hele traject.’ Wat als het niet goed geregeld is binnen een organisaties? Mike: ‘Die risico’s kunnen aardig oplopen. De Werkkostenregeling, WKR, is scherp gemaakt in Nederland. Dat betekent dat medewerkers voor een bepaald bedrag vergoedingen mogen declareren, maar dat is wel beperkt tot een bepaald bedrag. Als je daarboven komt, dan kun je daar een naheffing op krijgen van tachtig procent. Daar wordt bijvoorbeeld ook een bedrijfsfeest of kerstpakket in meegenomen. Het is heel fijn als een ondernemer in de gaten kan houden waar hij staat.’ De toekomst van de creditcardAls je kijkt naar de snelle ontwikkeling van betalen met je mobiele telefoon, horloge of wearable. Hoelang bestalen we nog met plastic? Mike: ‘Het maakt mij eigenlijk niet uit of betalen met een pas of met iets anders. Wat wij faciliteren is betalen. Of je dat nou doet met een stukje plastic, met een app of met je vingerafdruk doet. Natuurlijk bewegen we daarin mee: we kijken wel naar de verschillende wearables – van een armbandje tot een chip in je huid -, daar zijn tal van mogelijkheden. Uiteindelijk is de toekomst je mobiele telefoon, daar zit alles in. (…) Een pasje werkt altijd, maar het allerbelangrijkste is dat die betaalervaring seamless wordt.’ Wil jij meer weten over de toekomst van het betalingsverkeer? http://www.mobieldeclareren.nl

Profile - Hij was geen ideale student want hij had het te druk met andere projecten. Dat legde hem op den duur geen windeieren, want ondertussen wordt Jeroen de Wit (31) de ‘Mark Zuckerberg’ van Gent genoemd. De Vlaming vliegt van hot naar her om de groei van zijn succesvolle bedrijf Teamleader in banen te leiden: ‘Ik heb die houding, maar ons bedrijf ook: we testen heel veel en we hebben ook geen schrik om te falen. Het is gewoon een kwestie van heel snel te itereren, ik denk dat dat het belangrijkste is.’Teamleader is een platform voor het dienstverlenende mkb met CRM, projectplanning en facturatie gecombineerd in een tool. De Wit: ‘Je ziet zoveel mensen met een ambitie en een passie om een eigen bedrijf op te starten, maar heel veel mensen weten niet hoe ze een bedrijf moeten leiden, laten groeien, noem maar op. Er is heel veel ondersteuning in de beginfase, maar als je eenmaal groeit dan proberen wij echt een helpende hand te zijn.’HulpTijdens zijn eigen bedrijfsmatige groeipijnen kreeg hij een helpende hand van oude rotten in het vak, onder wie investeerder Duco Sickinghe: ‘Eigenlijk is dat voor mij een gigantische acceleratie geweest. Toegang krijgen tot dat netwerk, tot talent, zodanig dat je constant vragen kan stellen en nieuwe input krijgt.’ Naast deze hulp leest hij veel en gaat hij conferenties af om meer kennis op te doen: ‘Dat helpt enorm. Het is eigenlijk een kwestie van met de juiste mensen in contact te komen.’CommunityHet bedrijf opereert nu in zes Europese landen en heeft er meer in het vizier. Met zo’n 23 miljoen Europese mkb’ers heeft De Wit een grote vijver om in te vissen. Hij ziet er zeker brood in: ‘Europa brengt elk jaar het mkb-rapport uit, de most pressing issues, en naast de nood aan efficiënter werken, zien we ook dat mkb’s op zoek zijn naar talent en op zoek zijn naar potentiële klanten. Ik denk op termijn, als Teamleader echt kan uitgroeien tot een platform en eigenlijk een community kan gaan bouwen, dan gaan mkb’s ook talent en potentiële klanten in die community vinden.’

Profile - Hij was geen ideale student want hij had het te druk met andere projecten. Dat legde hem op den duur geen windeieren, want ondertussen wordt Jeroen de Wit (31) de ‘Mark Zuckerberg’ van Gent genoemd. De Vlaming vliegt van hot naar her om de groei van zijn succesvolle bedrijf Teamleader in banen te leiden: ‘Ik heb die houding, maar ons bedrijf ook: we testen heel veel en we hebben ook geen schrik om te falen. Het is gewoon een kwestie van heel snel te itereren, ik denk dat dat het belangrijkste is.’Teamleader is een platform voor het dienstverlenende mkb met CRM, projectplanning en facturatie gecombineerd in een tool. De Wit: ‘Je ziet zoveel mensen met een ambitie en een passie om een eigen bedrijf op te starten, maar heel veel mensen weten niet hoe ze een bedrijf moeten leiden, laten groeien, noem maar op. Er is heel veel ondersteuning in de beginfase, maar als je eenmaal groeit dan proberen wij echt een helpende hand te zijn.’HulpTijdens zijn eigen bedrijfsmatige groeipijnen kreeg hij een helpende hand van oude rotten in het vak, onder wie investeerder Duco Sickinghe: ‘Eigenlijk is dat voor mij een gigantische acceleratie geweest. Toegang krijgen tot dat netwerk, tot talent, zodanig dat je constant vragen kan stellen en nieuwe input krijgt.’ Naast deze hulp leest hij veel en gaat hij conferenties af om meer kennis op te doen: ‘Dat helpt enorm. Het is eigenlijk een kwestie van met de juiste mensen in contact te komen.’CommunityHet bedrijf opereert nu in zes Europese landen en heeft er meer in het vizier. Met zo’n 23 miljoen Europese mkb’ers heeft De Wit een grote vijver om in te vissen. Hij ziet er zeker brood in: ‘Europa brengt elk jaar het mkb-rapport uit, de most pressing issues, en naast de nood aan efficiënter werken, zien we ook dat mkb’s op zoek zijn naar talent en op zoek zijn naar potentiële klanten. Ik denk op termijn, als Teamleader echt kan uitgroeien tot een platform en eigenlijk een community kan gaan bouwen, dan gaan mkb’s ook talent en potentiële klanten in die community vinden.’

Vijf ondernemerslessen in twintig minuten. In deze aflevering Bas van der Lans van technisch bureau Van Ons en mede-auteur van het Handboek voor Digitale Slagkracht. Hij schreef dit stappenplan voor MKB’ers die online hun succes willen uitbreiden. Van der Lans: ‘Als je als directeur niet weet wat er mogelijk is ga je er niet uithalen wat erin zit.’#1 Je site en digitale marketing zijn een medewerkerAls je de marketing of communicatie specialist binnen jouw bedrijf de opdracht geeft om ‘de website’ te doen, besef je dan dat dat een enorme opdracht is. Digitaal raakt alle facetten van je bedrijf. Als je een website als een project met kop en staart ziet, komt het niet van de grond. Voordat je lanceert weet je nog niet hoe jouw site en marketing scoort en is elke euro die je eraan uitgeeft eng. “Maak de vergelijking met een medewerker. Eerst inwerken, daarna kan deze zelfstandig resultaten behalen en daarna bouw je hem of haar uit tot een afdeling.”.#2 Je neerleggen bij een mooi digitaal visitekaartje is killingEen mooie site maken en die vervolgens vijf jaar laten liggen schiet niet op. Volgens Van der Lans is zijn boek is voor twee mensen geschreven: de directeur en degene die ermee aan de slag gaat: ‘Als je denkt: die site speelt geen rol in sales, dan ga je links en rechts ingehaald worden de komende jaren.'#3 It’s not about you, out-teach your competitor‘Ga voor een website die heel waardevol is voor jouw potentiële koper, in plaats van een compleet verhaal.’ Van der Lans benadrukt dat compleetheid niet persé een voorwaarde is. Juist een stukje informatie uit je bedrijf, wat een beetje pijnlijk is om te delen kan een waardevolle aanvulling zijn: ‘Als jij iets deelt wat echt aansluit bij iemand vóór in die salesfunnel, waar die heel erg mee geholpen is, dan zien ze jou als een expert, dan krijg je een voorkeurspositie in het geheel.’#4 Laat je site aansluiten op alle afdelingen in je bedrijf‘Digitaal goed doen is zo’n omvangrijk ding, kies gewoon een thema per kwartaal.’ De thema’s kunnen volgens Van der Lans komen als je een dagje naast bijvoorbeeld de receptioniste of een salespersoon binnen je bedrijf gaat zitten: ‘Ga er maar gewoon met je laptopje naast zitten en luisteren wat er gebeurt. Dat is de beste manier om ermee aan de slag te gaan.’#5 Start met kritische vragen en de nummers, niet met een ontwerpAls eerste vraag noemt Van der Lans wat zo’n site moet opleveren. Daaruit volgen vragen: wat levert een klant op, hoeveel moeten er aan tafel voor een eentje ja zegt, hoeveel heb je nodig om te kunnen groeien. ‘Ga op die manier terugrekenen wat je moet doen en met hoeveel mensen je in aanraking moet komen. Bedenk er een leuke tool voor. (...) Dan kun je ook gaan meten of het gelukt is.’