7DTV | De Nederlandse Ondernemers Podcast

Profile - In het familiebedrijf stappen vergelijkt hij met het verkopen van je ziel aan de duivel: je krijgt ‘m nooit meer terug. Hij liet zich eens forceren om een missie te schrijven: ‘Leuke schoenen maken waar mensen blij van worden en ondertussen er als negende generatie ervoor zorgen dat we de boel niet naar de klote helpen.’ CEO Reynier van Bommel staat, met zijn twee broers, aan het hoofd van schoenenbedrijf Van Bommel: ‘Het geeft een drive om alles eruit te halen wat erin zit.’Het was niet vanzelfsprekend dat de broers het bedrijf nu leiden. Pa van Bommel hield thuis voor zijn kinderen de keuze vrij: ‘Mijn vader trok ‘s avonds altijd zijn pak uit en dan trok hij wat casual kleding aan en dan ging het nooit meer over de zaak. Dus wij wisten eigenlijk niet, en ik ook niet tot aan mijn studententijd, wat daar gebeurde in Moergestel. (...) Maar op het moment dat je erin zit… Misschien een beetje raar om te zeggen omdat ik er in zit, moet je twee keer zo hard werken om jezelf te bewijzen binnen dat bedrijf.’SamenwerkenDe jongste broer Pepijn is algemeen directeur en broer Floris is creatief directeur. De CEO vergelijkt het samenwerken met zijn broers met een relatie: ‘Je weet precies waar je elkaar kunt raken. Als je wat moe bent of een beetje gefrustreerd door je werk en je moet dan in een directieoverleg, wat we iedere twee weken hebben, uitleggen wat er aan de hand is en je weet dat een van de broers daar niet goed op gaat reageren dan kan het wel eens klappen. Maar over het algemeen versterken we elkaar.’Fabriek als marketingtoolZe verkopen zo’n 600.000 paar schoenen per jaar en hebben naast een aantal fabrieken in Portugal er ook nog een in Nederland. Daar blijven ze bewust voor kiezen: ‘Wij denken dat wij die schoenen in het buitenland beter kunnen laten maken als wij het zelf ook kunnen.’ Ook noemt Van Bommel het een marketingtool: ‘We zijn al bijna tien jaar bezig om ons bedrijf klaar te maken om rondleidingen te geven aan de consument.’ Als derde reden noemt de CEO werkgelegenheid: er worden per jaar nog zo’n 160.000 paar schoenen gemaakt.

Profile - Hij is van oorsprong journalist en heeft altijd veel met verhalen gehad. In zijn bedrijf Chief Storyteller valt alles voor hem samen: het maken van een verhaal en daarin bedrijven adviseren. Reinier Rombouts denkt dat het vertellen van een goed en ook persoonlijk verhaal zakelijke meerwaarde heeft: ‘Het probleem bij veel bedrijven of organisaties is vaak dat ze niet echt een verhaal vertellen, maar gewoon een boodschap zenden.’Zijn idee komt niet zomaar uit de lucht vallen. Hij schreef een boek over de kracht van het persoonlijke verhaal, gebaseerd op interviews met kopstukken uit het bedrijfsleven. Hij leerde dat al die mensen totaal verschillend zijn maar er was een gemene deler: ‘Ze durven zichzelf te zijn, durven ook hun fouten toe te geven, ze weten waar ze goed in zijn en waar ze niet goed in zijn. Ze durven hun eigen verhaal te vertellen en het op hun eigen manier te doen.’Goed verhaalVolgens Rombouts zit er commercieel belang in storytelling. Bijvoorbeeld omdat mensen steeds meer willen weten waar een organisatie voor staat, en er met een verhaal onderscheid van concurrenten mogelijk is: ‘Er wordt vaak gezegd: storytelling, da’s eigenlijk een slecht product maar dan komen ze met een mooi verhaal. Dat kan, maar daar geloof ik niet in, dat werkt niet. Je product, je dienst moet goed zijn en dan moet je ook een goed verhaal hebben.’Geloofwaardigheid‘Het is toch steeds belangrijker in deze tijd om ook zelf sturing te geven aan je eigen reputatie. Of je nu wilt of niet, over jouw merk, jouw bedrijf gaan verhalen de ronde. Als jij zelf nooit iets vertelt, dan doen anderen het wel. Nou, dan kun je het veel beter zelf doen. Wat wel handig is: je moet wel geloofwaardig zijn.’ Rombouts noemt als recent voorbeeld de leugen van Halbe Zijlstra: ‘Je liegt gewoon in de vorm van een mooi verhaal. Het komt altijd uit en vervolgens is al je geloofwaardigheid weg.’

Profile - Hij was negen jaar verantwoordelijk voor de consumentenafdeling van Eneco. Erik van Engelen (Directeur Consumenten Eneco) vindt het tijd om weer eens iets anders te gaan doen: ‘Eigenlijk kruipt mijn bloed nu waar het niet gaan kan. Ik heb zin om de transformatie die ik heb mogen doen bij Eneco, om die ergens anders te doen.’ In deze Profile een terugblik op zijn werk bij de energiemaatschappij. ‘Er wordt wel eens neerbuigend gedaan over de energiemarkt. Uiteindelijk is het topsport want je moet alle parameters van je marketingmix en daarbuiten goed hebben staan. Zelfs dan ben je nog niet zeker dat mensen bij je blijven. Het is een hele lastige markt.’Eneco zette betrekkelijk vroeg in op duurzaamheid, dit in plaats van te focussen op alleen lage prijzen. Van Engelen: ‘Als je echt gelooft in duurzaamheid dan kun je niet meegaan met korte termijn bewegingen zoals prijs.’ChaostheorieToen het bedrijf rigoreus overschakelde op agile werken voerde Van Engelen veel gesprekken om naar eigen zeggen ‘de nuchterheid terug te brengen’: ‘Dan zie je mensen die het systeem belangrijker maken dan de bedoeling erachter. Er is een mogelijk betere en snellere manier van samenwerking, die probeer je op te zoeken. Als er chaostheorie was bij ons, dan was die er op dat moment wel omdat mensen zeggen: ja maar dat kan toch niet meer, zo doen we het niet meer. Dat is een moment waarop je continu time-out moest doen, met z’n allen even de rust terug brengen.’TransitieVerandering is zijn drijfveer: ‘Je kunt mij bij het allermooiste merk neerzetten, als daar intrinsiek te weinig veranderingszin is of er hoeft niet veel veranderd te worden, dan gaat mijn hart daar minder van kloppen.’ Van Engelen tipt bedrijven in transitie om een heldere koers te varen en nuance te vinden: ‘Vermijd congressen af en toe, als het kan, of probeer die congressen op te zoeken waar je de nuance krijgt. Je krijgt allemaal hele prachtige zwart-wit uitspraken en als ik een ding geleerd heb: het is allemaal niet zwart-wit, alleen je moet wel hele dappere keuzes durven maken.’

Johan Renes is partner bij DLA Piper, Europees octrooi-gemachtigde en is gespecialiseerd in strategisch advies in de life sciences  en de biotech sector. In dit gesprek op 7 Ditches TV nuanceert hij de, in zijn ogen, met one-liners doorspekte discussies en politieke statements op het gebied van de prijs van geneesmiddelen: ‘Het is een ingewikkeld proces dat door het gebruik van oneliners en politieke statements over het algemeen nogal plat wordt geslagen.’Hoe komt de prijs van geneesmiddelen tot stand?‘In principe gaat het om het terugverdienen van investeringen die je moet doen. Het is de enorme fail rate waardoor de prijs zo hoog wordt.'Is geneesmiddelen ontwikkeling niet teveel een spel van ondernemers en investeerders geworden in plaats van wetenschap?Johan: ‘Lastige discussie, geneesmiddelen voor kleine groepen worden vaak ontwikkeld door kleinere bedrijven, een groot bedrijf kan een geneesmiddel met een markt minder dan 500 miljoen helemaal niet ontwikkelen. Ontwikkeling van een geneesmiddel duurt 8 tot 12 jaar, dat is een erg onzeker proces, zeker aan het begin van het proces is de kans dat het mislukt vele malen groter dan dat het lukt. Het hele proces heet dan ook derisken, je maakt steeds het risico van falen kleiner.Maar degene die aan het begin dat risico nemen moeten dus om dat te willen doen een hoog rendement halen.’ Maar waarom zou ik dat als ondernemer dan doen? Johan: ‘Er zijn ook gewoon mensen, ik ben zelf ook ooit als moleculair bioloog begonnen, die de drive hebben om mensen te genezen.Wat is de rol van andere spelers in dit domein, zoals de overheid en de zorgverzekeraars?Als overheid moet je kiezen: ga ik regels afspreken om auto's veiliger te maken die geld kosten, ga ik milieumaatregelen nemen, of ga ik geneesmiddelen vergoeden. Als zorgverzekeraar moet je ook kiezen, ga ik een patiënten groep van 100.000 vergoeden of ga ik een patiënten groep van 20.000 vergoeden?ReguleringJohan: ‘Ik denk niet dat je teveel kunt reguleren, het moet natuurlijk heel strikt, het moet veilig zijn, het moet werken, dus dat moet je wel goed toetsen, maar de termijnen die daarmee gepaard gaan, dat zou wat mij betreft wel wat korter mogen.’ Is dat bureaucratie? ‘Het is een belangrijk traject, er zitten liabilities aan als het niet goed gaat, dus dan wordt het vanzelf bureaucratie.’Symbool politiekJohan: ‘We hebben de discussie gehad over Orkambi, dat gaat over niet heel veel patiënten. Het is symboolpolitiek in de zin dat als ik korting moet bedingen op een medicijn van 120.000 euro maar het is maar voor duizend patiënten of ik beding 10% korting op een geneesmiddel dat veel goedkoper is, maar voor een miljoen patiënten, volgens mij is er dan meer te halen bij die miljoen patiënten en kan ik daaruit die Orkambi patiënten wel financieren.De rol van Nederland in het internationale speelveldJohan: ‘Dat vind ik een moeilijk onderwerp, we zijn natuurlijk een heel klein land. We kunnen in de wereld van het onderzoek natuurlijk een bijdrage leveren, we zijn een slim land, maar we moeten niet gaan denken dat wij als overheid het allemaal zelf gaan doen. Die kans is natuurlijk 0 met de onderzoeksgroepen en de middelen die we hebben in dit kleine landje.Is het gelijk verdeeld?Er gaan mensen dood van de honger of het gebrek aan drinkwater en hier hebben we het over geneesmiddelen voor ziektes voor een paar mensen. Johan: ‘Het geldt voor zoveel dingen op dit moment, de luchtvervuiling weet ook niet dat de grens met Polen en Duitsland ertussen zit, dus we moeten dit daadwerkelijk ook op wereld niveau aanpakken, want als je zo doorgaat bestaat er natuurlijk een kans dat er in allerlei landen om ons heen de geneesmiddelen wel te verkrijgen zijn en juist in Nederland niet. Dan wordt de positie van de Nederlandse patiënt zelfs binnen Europa slechter, dat vind ik een lastig te verkroppen verhaal.’Wat boeit jou zo in deze materie?Johan: ‘De ethiek, dat vind ik altijd een machtig boeiend onderwerp, zeker als je in de moleculaire biologie groot b

Profile - Als Blaxtar bestormde hij het podium, nu leert Kevin de Randamie andere artiesten en creatieven ondernemen met zijn Braenworks Academy: ‘Er is niks mis met te zeggen: ik ga dit maken, ik vind dit tof, i give two fucks waar het terecht komt of hoe.'Werken aan ondernemerschap is voor creatieven lastig: creatieve en zakelijke doelen liggen vaak ver uit elkaar. De Randamie spreekt uit ervaring en wil een brug slaan tussen deze twee werelden. Met zijn startup wil De Randamie scholing en coaching gaan geven aan artiesten: ‘Het gaat (in de creatieve wereld) niet of niet genoeg over de mindset van de ondernemer: in een probleem een opportunity zien, bedenken waar je staat, wat je wil, wat de beste uitkomst is en daar strategisch naartoe werken.’  De Randamie houdt niet van het woord 'naaien', maar hij ziet dat de industrie niet altijd is ingericht ten voordele van de artiest: ’Ik denk niet dat er een ondernemer is die nooit genaaid is. Je hebt altijd een keer een moment waarop je echt een harde les leert.’Eigen CEOUit zijn ideeën en eigen ervaring ontstond Braenworks Academy, net van start gegaan met twee klassen in Amsterdam en Den Haag: ‘Het gaat echt om degene die de drager is van de creativiteit dat zelfvertrouwen te geven dat ‘ie zijn eigen CEO is van zijn eigen omgeving. In de regel is het zo dat je wordt gemotiveerd om een manager of een agentschap te vinden, dat is compleet legitiem. Maar het helpt om te weten wat je die mensen vraagt om te doen. En ook om te kunnen controleren wat ze doen, om die waarde-uitwisseling goed in de gaten te houden.’

De één heeft verschillende markten wakker geschud en de ander vindt al ruim twintig jaar zijn weg binnen het familiebedrijf. Ronnie Overgoor (Oprichter 7 Ditches TV) in gesprek met ondernemers Michiel Muller (mede-oprichter Picnic) en Reynier van Bommel (CEO Van Bommel Schoenen) over ambities, het DNA van een bedrijf en de toekomst. Michiel: ‘Je daagt mensen uit omdat je op een grote markt met een innovatie komt waar consumenten van gaan bewegen. Je moet een goed idee hebben, het doel is niet om tegen de bestaande orde te schoppen.’Het DNA van je bedrijfIn welke mate is een ondernemer één met zijn organisatie? Michiel: ‘Je legt je hart en ziel in het bedrijf, dat is enorm mooi. Wij zijn geen familiebedrijf, maar we zijn wel één grote familie.’Reynier: ‘Wij hebben de keuze gemaakt om zelf het gezicht te zijn van het bedrijf. Ik ben – samen met mijn broers - de personificatie van het merk geworden. Maar het bedrijf is iets anders dan de familie. Het voorbestaan van het bedrijf en het voorbestaan van het familie zijn niet hetzelfde. (…) Ik ben van mening dat ons succes is ontstaan omdat we geen haast hebben. Het hoeft deze generatie niet te gebeuren. Het huidige bedrijf is totaal anders ingericht dan tweehonderd jaar geleden en dat kan voor de volgende generatie ook zo zijn.’Toon je rentmeesterschapBij de serie-ondernemer is duurzaamheid een bewuste keuze en daar draagt nieuwe technologie en een duurzaam businessmodel aan bij. Het familiebedrijf heeft rentmeesterschap al generatie op generatie in het DNA van het bedrijf zitten. Wat betekent rentmeesterschap voor beide ondernemers? Michiel: ‘We hebben een ontzettend duurzaam bedrijf opgezet. We rijden honderd procent elektrisch, voorkomen voedselverspilling en hebben geen fijnstofuitstoot. Daar worden we natuurlijk zelf enthousiast over, maar daar kun je ook jonge mensen mee confronteren. Dat zit in onszelf, maar het zit ook in het aantrekken van jong talent. Rentmeesterschap uit zich bij ons zeker in de ambitie om echt een heel duurzaam bedrijf op te zetten. Daar kunnen we nog een enorme verbetering maken.’Reynier: ‘Rentmeesterschap wordt bij ons deels bepaald vanuit historie en deels vanuit gevoel. Als je van vader of zoon een bedrijf en een rol overneemt, dan verwacht de klant dat de zoon hetzelfde gaat doen als zijn vader. Wij doen sommige dingen bijna zonder dat we doorhebben waarom we ze zo doen. Zo werken we samen met leerlooiers uit Italië en niet uit Bangladesh. Dat doen we omdat we dat al generaties doen, maar ook omdat dat goed voelt. Maar goed, tussen Italië en Bangladesh zitten heel veel landen waar je ook voor kunt kiezen. (…) De intrinsieke motivatie om het goed te doen zit bij ons diep in de organisatie. Dat komt door de lading die de familie aan het bedrijf geeft én door het product. Een carrière van een familielid in een familiebedrijf is ook een beetje als een trapezeartiest zonder vangnet. Er is geen weg terug en er is geen alternatief.LeiderschapVraagt iedere fase in de levenscyclus van de onderneming om een ander type leider? Michiel: ‘Nee, dat denk ik niet. Vroeger werd er misschien wel gedacht: we gaan eens lekker twintig jaar op de tent passen en uitbollen. Maar dat is er nu niet meer bij. Je moet tegenwoordig ongelooflijk goed opletten. Er verandert ontzettend veel: de consument, de technologie en globalisering. Iedereen moet waanzinnig initiatiefvol zijn en heel erg nieuwsgierig blijven naar de markt. Dat startup-achtige van ‘je moet elke dag verbeteren’ heeft iedereen tegenwoordig nodig, ook al werk je al twintig jaar als CEO bij een bedrijf.’Reynier: ‘Ons bedrijf is inmiddels iets groter en er is plek voor drie directeuren. Als we over vijf of tien jaar het dubbele formaat bereiken van wat we nu hebben, dan is er behoefte aan meer directieleden. Die hebben we niet. De oudste van de tiende generatie is zes jaar oud. Dan zit je in de structuur die wij hebben als familiebedrijf, waar we al generaties lang geen directielid van buitenaf dulden, en moeten we

Profile - Op zijn negentiende richtte hij Mollie op, naar eigen zeggen zit hij nog steeds in een rebelse periode. Als succesvolle ondernemer in verschillende bedrijven, investeerder en sinds kort ook vader vraagt Adriaan Mol zich ook wel eens af hoe hij alle ballen in de lucht houdt. ‘Ik zei altijd: ik wil geen burn-out voor mijn dertigste. Het zit er bij mij dus wel heel hard in om dat niet te laten gebeuren. Ik geniet ook ontzettend van het leven en ik zie hard werken niet als een issue eigenlijk,’ aldus Mol.Mollie groeit honderd procent per jaar, al die tijd waren er geen externe investeerders nodig. Mol vergelijkt zich met het Amerikaanse Stripe, ongeveer dezelfde dienst maar wel met een investering van 250 miljoen: ‘Ik vind het wel tof om te zien dat wij als klein Amsterdams bedrijf een gedegen concurrent van Stripe zijn.’Trots op concurrentEen andere grote concurrent is Adyen, daar zegt Mol trots op te zijn: ’Het is een mooi Nederlands exportproduct. Ik zeg toch altijd wel als klanten bij Adyen zitten, dan complimenteer ik ze daarop. Je moet of Adyen of Mollie kiezen, de rest vinden wij eigenlijk niet goed.’Hij ziet juist veel potentie voor Mollie omdat het businessmodel anders is: ‘We vullen elkaar heel erg aan. Adyen is een veel grotere organisatie die ook complexere klanten kan bedienen: vliegmaatschappijen, E-Bay. Dat zijn klanten waar Mollie niet aan wil en kan beginnen. Maar als kleinere klant, als jij duizend of tienduizend transacties per maand verwerkt als webwinkel dan kun je eigenlijk niet echt terecht bij Adyen. (...) Dan is Mollie gewoon een veel betere plek om klant te worden.’Investeren en lerenMol koos als investeerder voor bedrijven zoals beleggingsplatform BUX, modesite Otrium en Homerun, een online recruitment software: ‘Ik kijk toch wel heel erg naar de jongens erachter, die dat beginnen. Of het een bepaalde emotie bij me oproept.’ En waar hij in investeert, daar leert hij weer van. Mol noemt de jongens van Homerun: ‘Zij denken veel meer nu al na dan ik vroeger deed over bepaalde interne processen, over hoe je bepaalde doelstellingen kunt opstellen binnen je bedrijf en je personeel daarin beter kan betrekken, maar ook aan de buitenkant, hoe zij design en marketing zien en contentcreatie. Allerlei dingen waar ik ook weer wat van kan leren.’

Profile - Als zevenjarige wilde hij dominee wilde worden, in de puberteit zag hij zichzelf liever als fiscalist. Tijdens zijn studies theologie en rechten zette hij een bedrijf op en was hij lid van het studentencorps. Nu brengt hij zingeving op de Zuidas. Ruben van Zwieten is geen doorsnee dominee: ‘Het is mij misschien gegeven om juist ook te bewegen daar waar geld en invloed samenkomt en juist ook in de economische hoek dit verhaal te mogen doorvertellen.’In die ‘economische hoek’, op onder andere de Zuidas heeft hij het centrum De Nieuwe Poort, met restaurant en zaalverhuur: ‘Ik durf te beweren dat, ook op mijn eigen titel, ik mensen bij elkaar kan brengen in een kamer die elkaar anders nooit zouden treffen. En dan op zo’n plek bij kaarslicht tijdens een diner pensant hebben wij het over hoe bijvoorbeeld de technologie straks de mens kan overnemen, of hoe de arbeidsmarkt anders ingericht moet worden voor de nieuwkomers die we hebben gekregen in Nederland.’BekeringMensen willen bekeren ziet hij als een failliet concept. Het gaat hem er juist om dat mensen uit alle richtingen in vrede samen kunnen leven, volgens de Europese slogan: Alle Menschen werden Brüder: ’Dat gaat dus niet over Alle Menschen werden christen, of Alle Menschen werden gelovig. Die hele bekeringsdrang is eigenlijk de Bijbel vreemd.’VerbeeldingskrachtVan Zwieten vond het niveau op het seminarie laag: ‘De literaire benadering van de bijbel was nog totaal afwezig. Ik denk dat het inhoudelijk failliet is, zowel voor de protestantse als voor de katholieke kerk. Ik had maar een fascinatie tijdens mijn seminarium.’ Die fascinatie was zijn stage in Amsterdam Zuid, bij dominee Van Nieuwpoort. Daar klonk een andere toon dan op zijn studie: ‘In de economie kunnen we de overgang maken van lineair naar circulair. Maar in de theologie, met dank aan Thijs van den Brink en zijn hele familie, blijven wij zitten in een soort lineair idee van: zo is de wereld geschapen en in Openbaringen zal het ooit wel met de apocalyps met ons aflopen. Ja, dat is weinig verbeeldingskracht, daar zit weinig ondernemerschap in.'

Profile - Als zevenjarige wilde hij dominee wilde worden, in de puberteit zag hij zichzelf liever als fiscalist. Tijdens zijn studies theologie en rechten zette hij een bedrijf op en was hij lid van het studentencorps. Nu brengt hij zingeving op de Zuidas. Ruben van Zwieten is geen doorsnee dominee: ‘Het is mij misschien gegeven om juist ook te bewegen daar waar geld en invloed samenkomt en juist ook in de economische hoek dit verhaal te mogen doorvertellen.’In die ‘economische hoek’, op onder andere de Zuidas heeft hij het centrum De Nieuwe Poort, met restaurant en zaalverhuur: ‘Ik durf te beweren dat, ook op mijn eigen titel, ik mensen bij elkaar kan brengen in een kamer die elkaar anders nooit zouden treffen. En dan op zo’n plek bij kaarslicht tijdens een diner pensant hebben wij het over hoe bijvoorbeeld de technologie straks de mens kan overnemen, of hoe de arbeidsmarkt anders ingericht moet worden voor de nieuwkomers die we hebben gekregen in Nederland.’BekeringMensen willen bekeren ziet hij als een failliet concept. Het gaat hem er juist om dat mensen uit alle richtingen in vrede samen kunnen leven, volgens de Europese slogan: Alle Menschen werden Brüder: ’Dat gaat dus niet over Alle Menschen werden christen, of Alle Menschen werden gelovig. Die hele bekeringsdrang is eigenlijk de Bijbel vreemd.’VerbeeldingskrachtVan Zwieten vond het niveau op het seminarie laag: ‘De literaire benadering van de bijbel was nog totaal afwezig. Ik denk dat het inhoudelijk failliet is, zowel voor de protestantse als voor de katholieke kerk. Ik had maar een fascinatie tijdens mijn seminarium.’ Die fascinatie was zijn stage in Amsterdam Zuid, bij dominee Van Nieuwpoort. Daar klonk een andere toon dan op zijn studie: ‘In de economie kunnen we de overgang maken van lineair naar circulair. Maar in de theologie, met dank aan Thijs van den Brink en zijn hele familie, blijven wij zitten in een soort lineair idee van: zo is de wereld geschapen en in Openbaringen zal het ooit wel met de apocalyps met ons aflopen. Ja, dat is weinig verbeeldingskracht, daar zit weinig ondernemerschap in.'

PROFILE – Een organisatie maakt veel kosten: er moeten uiteenlopende zaken betaald worden. Vaak wordt dat door verschillende personen binnen een organisatie gedaan. Zij declareren die kosten weer aan het bedrijf. Dat proces moet soepel verlopen, maar dat lukt niet altijd. International Card Service (ICS) heeft daar een oplossing voor. Mike van der Voort, manager new business bij ICS, praat je bij over die oplossing. Mike: ‘ICS geeft creditcards uit: onder de brands Visa en Mastercard. Dat zijn twee organisaties die zorgen voor een treinrails over de hele wereld waarop je een wagon kunt plaatsen. Dat betekent dat zij zorgen dat de hele wereld met elkaar verbonden is en wij verstrekken die creditcards aan consumenten en aan banken. Dat kan dus een kaart van Visa of Mastercard zijn. Wij hebben meer dan 3 miljoen creditcards, daarmee zijn we marktleider in de Benelux. Daar komt veel bij kijken. De service, compliance, transacties en autorisaties: dat doen wij. Voor veel kleine banken, maar bijvoorbeeld ook voor ABN AMRO.’ Nederland, land van de creditcards?Mike: ‘Nederland heeft nooit echt een keuze gemaakt. We hebben hier van alles: cash, cheques, de pinpas, creditcard vroeger zelfs de chipknip. De creditcard was er voorheen vooral voor vakantie of andere aankopen. Dat gaat in andere landen heel anders: in Spanje reken je al een pakje kauwgom af met je creditcard in de supermarkt.’ ICS voor organisatiesBinnen een organisatie zijn er – soms veel - mensen die ook kosten kunnen maken en declareren. Wat doet ICS voor een organisatie? Mike: ‘Wij kunnen het hele proces verbeteren. Van de betaling tot het verwerken van een declaratie in de administratie. Daar hebben we een systeem voor ingericht, met een externe partij, zodat mensen die op businesstrip zijn of inkopen doen voor een bedrijf, zich geen zorgen maken over het afrekenen en het declareren van het hele traject.’ Wat als het niet goed geregeld is binnen een organisaties? Mike: ‘Die risico’s kunnen aardig oplopen. De Werkkostenregeling, WKR, is scherp gemaakt in Nederland. Dat betekent dat medewerkers voor een bepaald bedrag vergoedingen mogen declareren, maar dat is wel beperkt tot een bepaald bedrag. Als je daarboven komt, dan kun je daar een naheffing op krijgen van tachtig procent. Daar wordt bijvoorbeeld ook een bedrijfsfeest of kerstpakket in meegenomen. Het is heel fijn als een ondernemer in de gaten kan houden waar hij staat.’ De toekomst van de creditcardAls je kijkt naar de snelle ontwikkeling van betalen met je mobiele telefoon, horloge of wearable. Hoelang bestalen we nog met plastic? Mike: ‘Het maakt mij eigenlijk niet uit of betalen met een pas of met iets anders. Wat wij faciliteren is betalen. Of je dat nou doet met een stukje plastic, met een app of met je vingerafdruk doet. Natuurlijk bewegen we daarin mee: we kijken wel naar de verschillende wearables – van een armbandje tot een chip in je huid -, daar zijn tal van mogelijkheden. Uiteindelijk is de toekomst je mobiele telefoon, daar zit alles in. (…) Een pasje werkt altijd, maar het allerbelangrijkste is dat die betaalervaring seamless wordt.’ Wil jij meer weten over de toekomst van het betalingsverkeer? http://www.mobieldeclareren.nl