Die Leseoptimistin

Mehr Zeit und Erfolg mit dem Autonomie-Prinzip Insa war Managerin bei KFC Deutschland, bei einem Reitunfall hat sie sich beide Arme gebrochen und Loslassen im wahrsten Sinne des Wortes praktiziert. Jetzt Start-Up TheNextWe Im digitalen Zeitalter gilt für Firmen: wer sich nicht neu erfindet, der verschwindet. Wie führt man in einer VUCA-Welt und Fachkräftemangel? Indem man loslässt und die Mitarbeiter machen lässt. Die Autonomie der Mitarbeiter in den Mittelpunkt der eigenen Führungsphilosophie stellen. Schönes Zitat: Zuvor hatte ich zwar auch schon einen offenen Führungsstil und habe sehr viel delegiert, aber zwischen delegieren und loslassen fließt der Mississippi. Tipps für die Praxis Schreib die Abwesenheitsnachricht mit der längsten für Dich vorstellbaren Abwesenheitszeit. „Bitte wenden Sie sich die nächsten … Wochen / Monate mit all Ihren Fragen und Anliegen an meine Mitarbeiter.“ Führungspersönlichkeit Egozentriker versus Servant Leader – beides nicht erstrebenswert. Führen mit Autonomie stärkt das Ego des Chefs und das seiner Mitarbeiter. Sicherheit statt Kontrolle Jeder Mensch braucht Sicherheit, ist nur unterschiedlich stark ausgeprägt. Deshalb wird beim Führen mit Autonomie Kontrolle nicht einfach über Bord geworfen. Stattdessen geht es darum herauszufinden, was ich als Chef an Sicherheit brauche und wieviel Sicherheit der jeweilige Mitarbeiter. Es geht darum einen Rahmen zu schaffen, der den Mitarbeitern und dem Chef Sicherheit gibt, statt kleinteilig zu kontrollieren. Führen mit Kontrolle kostet Zeit: Je mehr ich mich ins Tagesgeschäft einmische, je mehr Themen ich kontrolliere, desto mehr Aufwand habe ich, weil alles über meinen Schreibtisch geht und ich in umso mehr Meetings sitze. ** Motivation kommt immer von innen** worldstoughestjob – Director of Operations Youtube-Video Bewerbungsgespräch Gründen ist intrinsische Motivation auf Steroiden: viele Gründer haben einen negativen Stundenlohn. Weiteres Beispiel für intrinsische Motivation: https://stackoverflow.com/ hier beantworten Programmierer gratis Fragen Autonomie setzt Kreativität frei. Kreativität setzt sich aus drei Komponenten zusammen: Fachwissen, die Fähigkeit zu kreativem Denken und Motivation. Letzteres ist entscheidend, Mensch muss Interesse daran haben, ein bestimmtes Problem zu lösen. In der Praxis wird dieser Hebel oft übersehen, statt dessen auf Ausbau von Fachwissen und Training in kreativem Denken gesetzt, z.B. Design Thinking. Leitspruch „Erst die Köpfe, dann die Methoden“ – lieber loslassen und die Mitarbeiter machen lassen, als Millionen für neue Möbel auszugeben! Manchmal haben Chefs Angst, ihren Mitarbeitern zu viel zuzumuten. Dabei bedeutet es Glück / erzeugt Zufriedenheit an schwierigen Herausforderungen außerhalb der Komfortzone zu wachsen. Man kann Learning by doing nicht ersetzen. Studie des Center for Creative Leadership: Führungskräfte lernen durch 70% Herausforderungen im Job, 20% von anderen und nur zu 10% durch Kurse. Inhaltlich fordern ist kein Plädoyer für dauerhafte Überstunden, also zeitliche Überforderung. Neues Führungs- und Rollenverständnis Statt zu überlegen, was ich von den Mitarbeitern brauche, frag Dich: was brauchen sie von mir, um die Ziele zu verwirklichen? Wenn Du nur noch 2 statt 10 Stunden pro Tag hast, was machst Du in den 2 Stunden, was gibst Du ab, was streichst Du ganz? Die Rolle des Chefs ist es, den Rahmen für Erfolg zu setzen, nicht, ihn selbst zu füllen. Den Mitarbeitern die Wahl über das Wie lassen, das Was bleibt Chefsache. Zunehmend wird auch das Wo und Wann mehr Spielraum entstehen. Ergebnisorientiertes Führen statt Präsenz bezahlen. Die 4 Rollen des Chefs Der Chef als Visionär – das Wozu erläutern und zwar vorab Der Chef als Ermutiger – der Glaube an die Mitarbeiter, Fokus auf Fortschritt und Wertschätzung. Wer kleine Gewinne feiert, verwandelt Glaube in Potenzial, das sich in der Zukunft vielleicht realisiert, und in Wertschätzung für das bereits heute Geleistete Der Chef als Coach – Coaching, das regelmäßig und selbstverständlich stattfindet. Die richtigen Fragen stellen, die dem anderen helfen, das Problem zu strukturieren und selbst die Lösung zu finden. Das Entscheidende bei der Übermittlung von negativem Feedback ist die Haltung: nämlich für den Mitarbeiter, nicht gegen ihn, als Investition in seine Weiterentwicklung nicht als Vorwurf. – Coaching-Skills werden in der Zukunft zu essenziellen Führungsfähigkeiten. Der Chef als letzte Instanz – dazu Berechenbarkeit herstellen: Bedingungen und Wünsche ans Ergebnis vorher definieren und festlegen, wer welche Rolle in einer Entscheidung spielt. RAPID-Formel nutzen: Reccommender – Schlägt vor, Approver – genehmigt, Performer – führt aus, Inputter – gibt Input, Decider – entscheidet Millennials: Führen ohne Autonomie führt in den Konkurs – ab 2025 werden Millennials bereits 75 Prozent aller Arbeitnehmer ausmachen. Das Statussymbol dieser Generation heißt Selbstbestimmung. Was sie wollen kostet nicht einmal Geld: mehr Flexibilität und Freiräume, regelmäßiges Feedback, gute Führung.

von Bauchgefühl und Körpersignalen Was haben wir für die Praxis mitgenommen • Spock versus Kirk – sehr anschaulich, dass reine Sachentscheidungen unmöglich sind. Die Geschichte von Phineas Gage bleibt auf jeden Fall in Erinnerung. • Im emotionalen Erfahrungsgedächtnis wird das Wissen in Form von Gefühlen und Körperempfindungen abgespeichert. Emotionen werden heute nicht mehr als Störfaktoren für vernünftiges Denken betrachtet, sondern als unersetzliche Überlebenshilfen. Diese Überlebenshilfen stammen aus zwei Quellen: die einen sind angeboren, die anderen angelernt. • Der Verstand arbeitet genau, dafür langsam. Das unbewusst arbeitende emotionale Erfahrungsgedächtnis kann schnelle Einschätzungen vornehmen, die aber nur allgemeiner Natur sind. – Kahnemann „Schnelles Denken, langsames Denken“. Beispiel LeDoux „Die Schnellen und die Toten“ Stock oder Schlange • Entscheidungsprozess löst immer eine Bewertung aus, die von den somatischen Markern mit einer emotionalen Reaktion „kommentiert“ wird. Biologische Bewertung, die Körpersignale hervorruft. • Es sind immer zwei Signale: Stop oder Go. Vermeidungsverhalten – sichert das Überleben, oder Annäherungsverhalten – verspricht Wohlbefinden. • Zwei Arten, wie Menschen sich dafür entscheiden, eine bestimmte Handlung auszuführen oder zu unterlassen: Selbstregulationsmodus oder Selbstkontrollmodus. Im ersten werden die somatischen Marker in die Entscheidungsfindung mit einbezogen, im zweiten werden sie nicht wahrgenommen oder ignoriert und das ist ungesund. • Diejenigen Menschen verfügen über eine gute Selbstsicherheit, die in der Lage sind, die Signale des emotionalen Erfahrungsgedächtnisses wahrzunehmen, sie mit dem Verstand zu verarbeiten und die Entscheidungen für ihre Lebensgestaltung in Harmonie mit den bewussten Überlegungen und den Signalen aus dem emotionalen Erfahrungsgedächtnis zu treffen. • Menschen unterscheiden sich nicht darin, ob sie somatische Marker haben oder nicht, sie unterscheiden sich darin, ob sie diese Körpersignale wahrnehmen. Es gibt positive (Mundwinkel nach oben, wohliges Bauchgefühl) und negative somatische Marker (Engegefühl in der Brust, Klumpen im Bauch, Druck im Nacken) • Die Körperlosen – nehmen ihre Körpersignale wenig bis gar nicht wahr. Gefahr, können die eigenen Ziele und Absichten von fremden Aufträgen nicht unterscheiden. Tipp: in sich hineinhören, Eigenwahrnehmung trainieren. Pizzaprobe – mit kleinen Entscheidungen beginnen • Die Unsicheren – nehmen die Körpersignale wahr, doch richten sich nicht nach ihnen. Trauen sich oft nicht, ihr Bauchgefühl zu äußern, weil sie (noch) keine Argumente dafür haben. Tipp Zauberwort Moment. Toller Satz „Ich habe im Moment noch keine Argumente, dafür aber ein schlechtes Gefühl. Ich möchte, dass wir uns noch ein wenig Zeit nehmen, bevor wir uns entscheiden.“ • Menschen wirken überzeugend, weil der Körper die Bühne der Gefühle ist und Entscheidungen vom Verstand und Gefühl getragen werden. • Es braucht Rückmeldeschleifen zwischen Körpersignalen und Verstand, um zu einer stimmigen Entscheidung zu kommen. • Zusammenhang Selbstregulation und Motivation: Wenn Sie wissen wollen, ob jemand wirklich motiviert ist für etwas, schauen Sie ob ein positiver somatischer Marker auftritt. Wenn er fehlt, ist es mit der Motivation schlecht bestellt. Idee für Teambesprechungen, wenn es um gemeinsame Entscheidungen geht. Statt zu fragen „Wer ist dafür / dagegen“ besser „Wie fühlen Sie sich bei dem Gedanken, wenn wir uns für A entscheiden. Wie bei B.“ Dazu eignen sich die Gefühlsmonster-Karten, mit denen dann jeder zeigen kann, wie er / sie sich fühlt https://www.gefuehlsmonster.de/ • Die drei Varianten gelingender Selbstregulation: Beiderseitige Zustimmung durch Zukunftsbild, beiderseitige Ablehnung durch Schreckens-Szenario, Wörtertausch durch Finden eines positiv besetzten Begriffs, z.B. Freiraum statt Grenze • Begriff Gehirn-Google • Was gute Entscheidungen mit Glück zu tun haben. • Segnor Rossi sucht das Glück – meine Lieblingsserie der Kindheit. Wegen Gaston wollte ich immer einen Hund • Auch der Begriff Glück kann negativ belegt sein. Tipp 1: Wörtertauschmethode und Gehirne anderer Menschen um Wortspenden bitten. Tipp 2: Eigenwahrnehmung trainieren. Wann empfinde ich Wohlbehagen und diese Situationen öfter in den Alltag einbauen, bewusst wahrnehmen. • Glück ist kein Gedanke, sondern ein Gefühl • Test: Welcher Entscheidungstyp bin ich? Typen: Langsamer Brüter mit Beispiel Olaf, Steuerprüfer beim Finanzamt 😉, Körperloser, Schnellentscheider, Unsicherer und Feedback-Entscheider. Es gibt Tipps für jeden Typen.

Warum ihn jeder braucht und wie er uns weiterbringt Mein absolutes Highlight / Erkenntnis: Nötige Konflikte entstehen, wenn wir in Erwartung einer gemeinsamen Zukunft sind und darüber unterschiedliche Sichtweisen haben. ** Ein Buch, gespickt mit Sätzen für die Ewigkeit.** Hier meine Top 12 wer meine 7 Seiten Notizen möchte, kann sie direkt bei angela@kanzleioptimisten.de anfordern. Das Leben beginnt, wenn die Komfortzone endet. Konflikte sind die Regel, Harmonie die Ausnahme. Niemand ist ein Konfliktopfer! Sie haben sich als Konfliktpartner zur Verfügung gestellt. Das Motiv dafür liegt im Gemeinsamen. Was ist das Gemeinsame, zu dem beide Konfliktpartner ja gesagt haben? Erst dann geht es um die Klärung, was das Trennende ist. Alles präsentiert sich im Angesicht der gemeinsamen Zukunft, die man erwartet. Balancieren ist eine Notwendigkeit, Balance ist eine Illusion Das Leben ist kein Zustand sondern Bewegung. Je turbulenter die Welt ist, desto unwichtiger ist der Plan, desto wichtiger ist die Kurskorrektur. Konfliktscheu – Wer Streit vermeidet, erntet noch lange nicht Frieden. Im Gegenteil, er verlagert den Streit nach innen. Rechthaben ist eine Sehschwäche, die die Mehrdeutigkeit der Welt verneint. Das Drama beginnt, wenn wir das was wir wahr nehmen zur universellen Wahrheit verallgemeinern. Der Feind der Wahrheit ist nicht die Lüge. Der Feind der Wahrheit ist eine Überzeugung, die blind ist für die andere Seite: Rechthaben, Ideologie, Weltanschauung. Die einzige Konstante in all Ihren Konflikten – sind Sie! Alle Konflikte beginnen und enden mit Ihnen. Jeder Konflikt ist Selbstbegegnung. Im Konflikt ist die Fähigkeit, die Dinge durch die Augen des anderen zu sehen, die alles tragende Voraussetzung für ein gelingendes Miteinander.

Wie Sie Vertrauen gewinnen und festigen 1. Die wichtigsten Erkenntnisse in 1 bis 3 Sätzen Vertrauen ist das A und O in der Beziehung mit Mandanten. Wird aber gern eher als Plastikwort verwendet. Das Buch beleuchtet im Detail, was es bedeutet Vertrauen zu verdienen und zeigt die Techniken dafür. Denn Vertrauen aufbauen ist eine Fähigkeit, die Steuerberater lernen können. Der „Trusted Advisor“ ist dabei die höchste von 4 Beziehungs-Stufen. Stufe 1 „Experte - Service Offering Based“ – wir geben Antworten auf die Sachfragen der Mandanten , Stufe 2 „Framing – Needs Based“ – wir erkennen die größeren Zusammenhänge / hinterfragen die Fragen und stimmen die Antworten darauf ab, Stufe 3 „Perspective - Relationship-Based“ – wir werden zu strategischen Fragen hinzugezogen und gehen aktiv auf die Mandanten zu, wenn wir wichtige Themen für ihn entdecken. Stufe 4 – „Trusted Advisor – Trust-Based“ – wir sind erster Ansprechpartner in allen Lebensfragen 2. Was kannst Du für die Praxis rausziehen • Vertrauen wird nicht dadurch gewonnen, dass wir dem Mandanten sagen „Vertrau mir!“ da fällt mir gleich die Schlange Ka aus dem Dschungelbuch ein😉 Deshalb der Hinweis: nennen Sie sich selbst nie „Trusted Advisor“. Vertrauen muss verdient sein und verdient werden • Es sind die kleinen Gesten, um Vertrauen zu gewinnen, z.B. o Der Zahnarzt, der abends die Patienten nachtelefoniert, ob es ihnen gut geht o Halte Deine (Termin-)Zusagen ein o Versprich etwas – ich schicke Ihnen bis 16 Uhr die Unterlagen – und tue es oder übererfülle die Erwartung o Zwischendurch einfach mal anrufen „Ich hab gerade an Sie gedacht, etwas gelesen… und wollte Ihnen das einfach kurz mitteilen“ • Ratschlag geben / Beraten ist niemals ein rein logischer Prozess. Es ist vielmehr ein emotionales Duett zwischen Berater und Mandant. Wenn Sie nicht lernen, die Emotionen Ihrer Mandanten zu erkennen, damit umzugehen und darauf zu reagieren, werden Sie niemals ein effektiver Berater. • Es ist nicht genug für einen Steuerberater, Recht zu haben. Der Job des Beraters ist es, hilfreich zu sein. • Der „alte“ immer richtige Spruch „People don´t care what you know until they know that you care“ - Die Menschen interessiert es nicht, was du weißt, solange sie nicht wissen, dass es dich interessiert. • Erkläre den Sachverhalt als würdest Du es einem Kind erklären – passt nicht für den Trusted Advisor. Richtig ist es, den Sachverhalt so zu erklären als würde man mit seinen Eltern sprechen. • Die 4 Schritte eines guten Beratungsprozesses o Zeigen Sie die Optionen auf o Erläutern Sie die Konsequenzen der jeweiligen Optionen o Geben Sie eine Empfehlung o Lassen Sie den Mandanten entscheiden o Und wenn der Mandant will, dass Sie entscheiden, dann ist das auch (s)eine Entscheidung. Ihre Reaktion kann dann lauten „Wenn es mein Unternehmen oder mein Geld wäre, würde ich folgendes tun“ • Wenn der Mandant sagt „Ich bin mir nicht sicher, ob das funktioniert“ kann das viele Bedeutungen haben o Ich mag die Idee nicht o Ich mag die Idee, aber ich glaube das kann ich meinen Partnern nicht vermitteln o Es könnte funktionieren, aber nicht so wie Sie es gerade vorgestellt haben o Ich bin noch nicht überzeugt, erzählen Sie mir mehr o Hören Sie endlich auf damit oder Sie fangen an, mir wirklich auf die Nerven zu gehen“ • Deshalb wichtig zu hinterfragen, was der Mandant wirklich meint. Wir sind keine Gedankenleser • The Trust Quotient (TQ) Quiz „How trustworthy are you?“ at www.trustedadvisor.com/tq • Naming and claiming • Kapitel Why we all rush to action too soon • Umgang mit verschiedenen Mandantentypen – die 9 Typen, siehe Seite 199 • Relax your mind – die Reflektionssätze werde ich mir auf Kärtchen schreiben und immer wieder mal eines ziehen und 1 Minute drüber nachdenken – S. 253 • Und die zwei abschliessenden Empfehlungen: o Ruf Deinen Mandanten an, jetzt! o Sag jemandem, der Dir wichtig ist, wie sehr Du ihn schätzt – und mach es heute! 3. Das beste Beispiel / die beste Geschichte • Schönes Bild für den Berater: I serve as the team „quarterback“ – keeping all parties informed • Vergleich mit dem Arztbesuch. Patienten sind meist unsicher und ängstlich und brauchen jemanden, der sie beruhigt, ihre Ängste abbaut und ihnen Vertrauen einflößt. „Frau Doktor, ich bin zu Ihnen gekommen, wegen meiner schmerzenden Füße und jetzt machen Sie mir Angst wegen meines Gewichts.“ Oft verstärken wir Ängste und verursachen zusätzliche Kopfschmerzen. ** Was siehst Du kritisch?** Zum Thema Digital Beraten und Vertrauen aufbauen steht überhaupt nichts Substantielles im Buch. Sehr schade, das vermisse ich komplett. Und die Tipps für personalisierte digitale Kommunikation sind komplett trivial, z.B. use emojis ** Was hat Dich zum Lachen gebracht** Die Vergleiche mit der romantischen Beziehung. • Zufällig mit einem Geschenk nach Hause kommen - nach 10 Jahren Ehe😉 um einfach zu sagen, wie sehr ich dich liebe. Das macht die normale Ehefrau auf jeden Fall erst Mal stutzig. • „Das Baby schreit wieder, Liebling“ antworten mit „Ohja, das ist echt frustrierend für Dich, dass Du wieder aus dem Bett aufstehen musst. Viel Spaß dabei“ Was tun bei beratungsresistenten Mandanten: Our slogan is: Life is too short to work with idiots; and that´s just as true when it´s our client´s lives and we´re the idiots" und die Abwandlung „I was amazed at how many fools I ran into until I noticed the commen denominator in all those interactions: me“ 6. Was war neu für Dich Der Dunning-Kruger Effect: beim Erfassen von Texten, beim Schachspielen oder Autofahren führt Unwissenheit oft zu mehr Selbstvertrauen als Wissen. Weniger kompetente Personen • Neigen dazu, ihre eigenen Fähigkeiten zu überschätzen, • Erkennen überlegene Fähigkeiten bei anderen nicht, • Können das Ausmaß ihrer Inkompetenz nicht richtig einschätzen, • Können durch Bildung oder Übung nicht nur ihre Kompetenz steigern, sondern auch lernen, sich und andere besser einzuschätzen. 7. Warum muss man dieses Buch gelesen haben – oder auch nicht Als Grundlagenbuch zum Thema Vertrauen aufbauen und Gesprächsführung sind viele gute Gedanken und Anregungen drin. Die Veränderungen durch die Digitalisierung kommen allerdings nicht wirklich zur Sprache.

Ein Roman über Prozessoptimierung Lesevergnügen wie Softeis – statt Popcorn / Blockbuster wie bei „Vergeude keine Krise“. Nostalgische Gefühle kommen auf. Habe das Buch im BWL-Studium zum ersten Mal gelesen, den Wöhe hat dann keiner mehr interessiert. Wissensvermittlung in Romanform war für mich komplett neu, vielleicht war das das erste Buch dieser Art. Ist spannend jetzt 30 Jahre später das Buch nochmal zu lesen. Inzwischen hat sich die Welt und die Sicht auf die Wirtschaft stark verändert. Fabrik und Produktion kommen heute in der Managementliteratur kaum noch vor – nur noch die Einhörner und Start-Ups. Und das Bild des Generaldirektors, der an der obersten steht und einfach nur Geld scheffeln will wie Dagobert Duck, ist lustig. Und das Bild vom arbeitenden Mann und der Hausfrau mit deren Eheproblemen – wie diese Geschichte heute wohl geschrieben würde? 1. Die wichtigsten Erkenntnisse in 1 bis 3 Sätzen • Wie alle klugen Managementbücher: es geht darum, die richtigen Fragen zu stellen. • Das Ziel lautet „Geld Verdienen“ – aus heutiger Sicht sehr archaisch. Und in der Reinform führt es zu Profitgier, ist also mit Vorsicht zu genießen. Im Buch kommt aber deutlich heraus, dass mehr dazu gehört als Kosten senken. 2. Was kannst Du für die Praxis rausziehen • Aktuell wie nie: Die 4 Prioritätsklassen für Aufträge: Dringend…sehr dringend…Allerdringendst… und Auf der Stelle zu erledigen. Wir können einfach nichts zur rechten Zeit fertig bekommen • Die 3 wichtigsten Kennzahlen: Nettoertrag, Rendite und Cashflow. Nur wenn alle 3 steigen, stimmt das Geschäft. Dann spricht man von Geld verdienen. • 3 Kennzahlen, die das Ziel Geld verdienen ausdrücken und gleichzeitig erlauben, operationale Richtlinien für den Betrieb aufzustellen: Durchsatz, Bestände und Betriebskosten. Übersetzt für Kanzlei: Durchlaufzeiten, Fertigstellungsgrad und Kosten. • Denkfutter: Betriebskosten sind all jenes Geld, das das System dafür ausgibt, Bestände in Durchsatz zu verwandeln. • Ersetze Industrieroboter durch Digitalisierung / KI oder ein anderes Buzzword. Dann wird es auch ein spannendes Buch für heutige BWL-Studenten • Passende Frage dazu: hat die Digitalisierung die Durchlaufzeit erhöht, den Fertigstellungsgrad verbessert oder dazu beigetragen, die Kosten zu senken? • Statistische Fluktuationen: hat mich erinnert an den Unterschied zwischen Komplex und Kompliziert – siehe Podcast Brave New Work. Kenne Deine Abhängigkeiten, Prozessabläufe, wer wartet wann und wie oft auf wen • Die 5 Schritte der Prozessverbesserung: Identifiziere den Engpass | Entscheide wie der Engpass zu nutzen ist | alles der vorherigen Entscheidung unterordnen | Entlaste die Engpässe | Löst sich ein Engpass auf, beginne wieder mit Schritt 1. Doch achte darauf, dass es durch Trägheit nicht an anderer Stelle zu einem Engpass kommt – Behalte das Ganze im Blick 3. Das beste Beispiel / die beste Geschichte • Pfadfinder Ausflug und Herbie – wer ist Dein Herbie? EKS Engpass Konzentrierte Strategie mal einfach erklärt • Bild zu Statistische Fluktuationen: Anzahl der Sitzplätze in einem Restaurant können wir genau bestimmen durch Nachzählen. Doch andere Informationen können wir nicht im Voraus bestimmen, z.B. wie lange es dauern wird bis der Kellern die Rechnung zum Tisch bringt oder wie lange es dauert, bis der Koch ein Omelett fertig hat. Oder wie viele Eier heute in der Küche gebraucht werden. Das ändert sich ständig und unterliegt Abhängigkeiten. Diese Abhängigkeiten akkumulieren sich und gleichen sich nicht aus. • Das Spiel mit den Zündhölzern und dem Würfel. S. 159 Nach 20 Durchgängen das perfekte Chaos • Die Erfindung des Periodensystems von Mendelejew ist faszinierend. Wie bekommt man Ordnung in etwas, das auf den ersten Blick keinen Zusammenhang hat. ** Was siehst Du kritisch?** Sein Grundansatz: Gewinn ist das Ziel klingt aus heutiger Sicht fatal. Hat genau zu der rücksichtslosen profitorientierten Denke der großen Konzerne geführt. Allerdings ist das bei ihm zu kurz gegriffen: Denn seine Devise heißt Gewinn ist nicht alles, aber ohne Gewinn ist alles nichts. Denn bei ihm ist Gewinn als Zielgröße die Voraussetzung für Nachhaltigkeit, Überleben des Unternehmens. 5. Was hat Dich zum Lachen gebracht • Zitat „Ich denke über ein paar Modewörter nach, die ich in letzter Zeit gehört habe. Etwa über Qualität“ • Der alte EDV-Kalauer „Gibst Du Quatsch rein, kommt Quatsch raus“. Gilt heute auch noch: ein Mandant der seine Papierbelege unordentlich bringt, wird digital auch nicht ordentlicher. Shit in Shit out. ** Was war neu für Dich** • Ich werde jetzt mal die Sokrates-Dialoge lesen 7. Warum muss man dieses Buch gelesen haben – oder auch nicht Auch heute noch ein Lesegenuss mit vielen Anregungen und praktischen Tipps. Prädikat perfekte Sommerlektüre

Strategien für dauerhaften Erfolg 1. Die wichtigsten Erkenntnisse in 1 bis 3 Sätzen In der Unternehmenswelt ist der Blick auf den kurzfristigen Erfolg gefährlich. Wir sind nicht beim Fußball mit eindeutigen Rahmenbedingungen und dem Ergebnis „Einer gewinnt – einer verliert“, sondern müssen langfristig, generationenübergreifend denken. Das Buch ist eine Weiterführung und Vertiefung von „Finde Dein Warum“. Das Warum oder besser die Berufung (the Just cause, wie es im Original heißt) dient als Leitlinie und Handlungsschnur in schnelllebigen und unsicheren Zeiten. 2. Was kannst Du für die Praxis rausziehen • Was bedeutet Führung? Mein erster Lieblingssatz im Buch: Du hast nicht die Verantwortung für die Sache, Du hast die Verantwortung für die Menschen, die die Aufgaben erfüllen: (you are not in charge you are responsible for those who are in charge). Aber so oft werden Mitarbeiter befördert, weil sie gut sind in dem was sie tun – Könner ihres Fachs sind – ohne zu lernen, wie Führung funktioniert. Deshalb sind sie nur Manager und nicht Führungskraft. Wichtig, wenn Kanzleien oder Unternehmer Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zu Teamleitern machen oder Partner werden: gönnt Euch ein Führungskräftetraining, besser noch bevor der- oder diejenige befördert wird. Der beste Bilanzierer ist nicht automatisch der beste Teamleiter. • Mein zweiter Lieblingssatz: Es sind nicht die Mitarbeiter, sondern die Führungskräfte die den Unterschied machen. Die Geschichte von Noah im Four Seasons in Las Vegas: Ich liebe meine Arbeit, denn die Manager fragen mich Tag für Tag: Was können wir tun, damit Du Deinen Job besser machen kannst. Vorher war er im Cesars Palace, hier haben die Manager darauf geachtet, dass alle ihren Job richtig machen und wenn nicht, wurde man kritisiert und die Fehler aufgezählt. Wenn Du die richtige Umgebung schaffst, bekommst Du Mitarbeiter wie Noah. • Die 5 Bestandteile einer Berufung – da kann jeder für sich selber mal nachdenken. o Für etwas – bestätigend und optimistisch o z.B. statt „wir bekämpfen die Armut“ „Wir kämpfen für das Recht jedes Menschen, sich und seine Familie selbst ernähren zu können“ o Miteinbeziehend – offen für alle die dazu etwas beitragen möchten o Bsp. Sweetgreen salads „to inspire healthier communities by connecting people to real food“ o Serviceorientiert – der übergeordnete (primary) Nutzen der anderen steht im Vordergrund o Wichtig das Wort Übergeordnet. Serviceorientierung bedeutet nicht Wohltätigkeit o Belastbar – fähig, politische, technologische und Kulturelle Veränderungen auszuhalten o Idealistisch – weitreichend, gewagt und absolut unerreichbar Ich habe mein Why und meine Berufung mal versucht zu formulieren Mein persönliches Warum: Freude und Inspiration in das Kanzleileben von Steuerberatern zu bringen, damit sie gemeinsam mit ihren Mitarbeitern entspannter ihre Ziele erreichen. Meine Berufung: Zeigen, dass SteuerberaterInnen das Know How und die Fähigkeiten haben, um wunderbare Gesprächspartner für UnternehmerInnen zu sein, damit sie ihr eigenes Unternehmern nachhaltig voranbringen. • Lazy Leadership – bequemer Führungsstil Wenn Probleme auftauchen, die Leistung einzelner nicht passt, Fehler gemacht werden, werden Prozesse installiert, um diese auszumerzen, statt die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, es besser zu machen. Letztendlich sind Prozesse objektiv und zuverlässig. Es ist einfacher, einem Prozess zu vertrauen als einem Menschen. Da kenne ich viele Beispiele aus Kanzleien, z.B. weil ein Einzelner immer zu spät kommt, wird die Stechuhr eingeführt / wegen Einzelfällen wird die Prozess-Checkliste aufgebläht / die Produktivitätskennzahl, nach der die Mitarbeiter dann ihre Zeiterfassung ausrichten. Idee „Der Sinn-Workshop“: jeder Mitarbeiter schreibt drei Dinge auf, die aus seiner Sicht keinen Sinn machen. Alles wird an die Wand gepinnt und dann besprochen. • Ethisch Handeln Idee: der ökologische Fußabdruck des Unternehmens bzw. die CO2-Bilanz mit dem Mandanten besprechen bzw. den der Kanzlei berechnen. Für den persönlichen Fußabdruck gibt es Rechner, http://www.footprintcalculator.org/, z.B. www.mein-fussabdruck.at Das könnte man mal im Team besprechen. • Der Herausforderer – worthy rival Betrachte einen Konkurrenten nicht als Gegner, sondern Herausforderer der Dich dazu bringt, Dich selbst zu verbessern. Für mich sind das die besonders kritischen Kunden. Im ersten Moment verdrehe ich die Augen „Was will der/ die denn schon wieder“, doch dann frage ich mich, was ist dran an der Forderung. Könnte das für andere auch spannend sein, was kann ich tun, um eine Verbesserung in diesem Sinne und für alle zu erreichen. Für Steuerberater: die Anbieter von Cloud-Lösungen für Buchführung als worthy rival betrachten. Was können wir lernen, warum entscheiden sich Mandanten für die DIY Lösung? **3. Das beste Beispiel / die beste Geschichte ** • Beispiel, das die Einstellung bebildert: Microsoft vs. Apple. Das „neue“ Zune von 2006 war die Antwort auf Apples iPod. Nach einer Rede hat er das Zune geschenkt bekommen und war begeistert. Als er kurz darauf dem Apple Chef erzählt hat, wie viel besser das Zune ist als der iPod war die Antwort „Ganz sicher ist das so“. Umgekehrt hätte der Microsoft Chef sofort versucht, herauszufinden, was das Ding kann wie es aussieht was es besser macht um es dann noch mal zu übertrumpfen. • Beispiel Victorinox, das Schweizer Messer, hatte massive Umsatzeinbrüche als Messer nach 9/11 als Handgepäck verboten wurden. Statt Kosten zu reduzieren und Mitarbeiter zu entlassen, neue Produkte entwickelt und Märkte erschlossen „We do not think in quarters. We think in generations“. • Deja-vu: sowohl das Negativ-Beispiel von GE Jack Wells und Wells Fargo sind hier ebenfalls Thema – so wie bei Frank Dopheides Buch, das ich im letzten Podcast besprochen habe • Er bringt zu allen Themen zahlreiche Beispiele, viele davon sind allerdings schon sehr alt und oft zitiert (z.B. Kodak) Was siehst Du kritisch? Das Konzept des Infinite Game ist die hohe idealistische Schule. Es gibt zwar viele Beispiele, doch mir fehlen die konkreten Umsetzungsideen. Wer „Start with Why“ von 2011 und „Leaders Eat Last“ von 2017 kennt, hat die Botschaft längst vernommen. Was hat Dich zum Lachen gebracht Nichts dabei 6. Was war neu für Dich Die eine oder andere Geschichte, aber nichts was mich „elektrisiert“ hat ** Warum muss man dieses Buch gelesen haben – oder auch nicht** Wer Frage immer erst Warum und Gute Chefs essen zuletzt gelesen hat, findet hier keine großartig neuen Gedanken. Wer Sinek noch nicht gelesen hat, hat hier quasi das 2 in 1 Buch. Als Auffrischung oder Vertiefung ansonsten gut geeignet, was allerdings fehlt sind praktische Umsetzungsideen. Ist also eher ein Nachdenk- als ein Nachmachbuch.

Über das Leben außerhalb der Effizienzfalle oder warum wir mit unserem Lebenspartner kein Jahresgespräch führen sollten 1. Die wichtigsten Erkenntnisse in 1 bis 3 Sätzen Eine Abrechnung mit der Managerkaste, die in heutigen Zeiten ausgedient hat, doch immer noch an Ihrem Chefsessel klebt. Prototyp Stefan, männlich, weiß, 40, studiert (BWL oder Jura), Chefoptimierer. Durch die Konzentration auf den Profit hat Stefan, der Endoptimierte, die Menschen verloren. Ein Plädoyer für Empathie und gesamtgesellschaftliche Rücksicht 2. Was kannst Du für die Praxis rausziehen • Lernfach „Wortgewandtheit“ als Pflichtfach in der Aus- und Weiterbildung – Schöne Grafik auf S. 101 „What I think – what I can put into words – what I say to other people – what people actually understand“ • Schreib persönliche Notizen und Briefe an die Mitarbeiter statt Mails, wenn Dir das Thema wirklich wichtig ist. Eine Trauerkarte per Mail ist, als würden Sie Ihrer Frau zu Weihnachten Geld schenken. Auch der persönliche Geburtstagsgruß ist ein echtes Zeichen von Wertschätzung • 5 Rollen, in denen Führungskräfte Menschen und Unternehmen bewegen können: Die Identifikationsfigur Der Vertrauensanker – Vertrauen beginnt mit Vertrautheit Der Wertgarant Der kommunikationsturbo Der Talentmagnet • Wenn Innovation erfolgreich sein soll, muss nicht nur das Forschungsbudget sondern auch das Kommunikationsbudget erhöht werden – wie lautet die Zukunftsgeschichte Deiner Kanzlei? Mein Lieblingstipp: schreib die Jubiläumsrede zum 50. Kanzleibestehen oder – haben wir bei H&H mal gemacht – die Mitarbeiter / Mandantenzeitung 2030 • Gallup-Umfrage 87% fühlen sich dem Unternehmen nicht verpflichtet. Rechenexempel: Zahl der Mitarbeiter *87 / 100. Diese Zahl multiplizieren mit dem Durchschnittsverdienst der Angestellten. Das ist Euer Zukunftskapital • Sechs Zündstufen, um die Mitarbeiter auf die Reise ins Ungewisse mitnehmen Gefühl der Sicherheit in der Gruppe Optimistischen Ungewissheit – gespannte Vorfreude Zugehörigkeit – siehe Corporate Tribe Wahrnehmung Persönliches Wachstum Energiefeld der Gleichgesinnten • Die Mutter aller Antworten ist die Frage – alles hängt von der richtigen Frage ab. Sind bei Fragetechnik auf die falschen Fragen konditioniert, haben eher dramaturgische Aufgaben. Aussage eines Freundes bei, wie hältst Du es mit Gott und Religion? „ich finde die Fragen viel interessanter als die Antworten“. Wenn das Vertraute fremd und das Selbstverständliche seltsam erscheint. Was wäre, wenn… Übung • Herzensangelegenheit statt Purpose. Das Why von Simon Sinek wurde falsch übersetzt mit „Warum“ – das ist rückwärtsgewandt. Richtig ist „Wofür“, das lässt uns nach vorn blicken und zeigt klar den Weg auf – für wen oder für was machen wir das • 4er Raster der Kreativität: Eintauchen in das Problem, Inkubationszeit, Ausprobieren, Konkretisieren. Der wichtigste Baustein von Kreativität ist Tapferkeit. Das ist mehr als Mut, ist nachhaltiger Mut • Effizienz ist die übernatürliche Fähigkeit, das Ergebnis zu steigern, indem man Dinge, Menschen und Zukunft einspart – Die Steigerung von Effizienz heiß Ende • Mitarbeiter kommen zu Unternehmen und sie verlassen Vorgesetzte – Reinhard Sprenger ** Das beste Beispiel / die beste Geschichte** Diesmal sind es Geschichten von Anti-Helden, Managern die ihre Unternehmen für den kurzfristigen finanziellen Erfolg langfristig ruiniert haben • Wells Fargo – wenn Zielvorgaben zum Wahnsinn führen – eight is great • Jack Welch, der mit seiner rücksichtslosen Methode eine ganze Managergeneration geprägt hat. Hat als erster den Stakeholder-Value zum überragenden Unternehmensziel gemacht • Sir Martin Sorrell (von ihm habe ich noch nie zuvor gehört) hat das größte Werbeunternehmen der Welt aufgebaut bzw. eingekauft (u.a. Ogilvy) - WPP mit 200.00 Mitarbeitern. Er war zum Schluss bei seinen Mitarbeitern so verhasst, dass sie jeden kleinen Erfolg seiner Frau bei der Scheidung gefeiert haben 4. Was siehst Du kritisch? Wie immer: das Buch richtet sich an Menschen, die dieses Buch nicht lesen Es ist mehr Abrechnung als Hilfestellung für „Was mache ich jetzt konkret anders“ 5. Was hat Dich zum Lachen gebracht • Ich habe schon lange nicht mehr so oft gelacht wie bei diesem Buch. Dopheide bringt die Schwachsinnigkeiten und den Wahnsinn des rücksichtslosen Wirtschaftens so pointiert auf den Punkt, dass es beim Lachen weh tut • Bild mit den geklonten Führungskräften – nutzen aus Kosten gründen auch alle den gleichen Friseur und Herrenausstatter • Buchführung ist etwas anders als Führung • Das 360-Grad-Feedback-Gespräch am Hochzeitstag mit Birgit Seite 111. Der LQ-Faktor, SpW Indikator, ProIA • Der finanzielle Forecast wurde erfunden, um Astrologie seriös wirken zu lassen. Harvard Professor John Galbraith • Homeoffice für Chefs: wie hält man die Zügel in der Hand, wenn man nicht in den Pferdestall darf. • Das Mail von Gott an alle S. 214ff ** Was war neu für Dich** • Google beschäftigt mehr „liquid and temporary workforce“ (130.000) als feste Mitarbeiter (123.000) • Viktor Frankl, der Vater der Sinnfrage • Studien kommen zu dem Ergebnis, dass Enthusiasmus wie 27 zusätzliche IQ-Punkte wirkt ** Warum muss man dieses Buch gelesen haben – oder auch nicht** Die vielen scharfzüngigen Sprüche und Zitate, die einen zum Lachen bringen. Einfach ein Lesegenuss

Modelle und Werkzeuge für Führung, Management und Organisation, Danielle Braun | Jitske Kramer Grundsatz der Anthropologen: Wir lernen aus dem, was wir schon wissen. 3 Teile • Kultur bringt Ordnung ins Chaos • Es geschieht in den Beziehungen • Kulturelle Übergänge – bauen und versetzen von Totempfählen Teil 1 Kultur bringt Ordnung ins Chaos Widerstand gegen Veränderung wird verschwinden, wenn man erkennt, dass dieser Widerstand nur eine vom Vorschlag des Veränderers abweichende Meinung ist. Menschen sind meist nicht GEGEN das Neue, sondern FÜR den Erhalt dessen, was sie in der gegenwärtigen Kultur als wertvoll erachten. Kultur befindet sich im Raum zwischen Menschen, Das sind unsichtbare Fäden, die bewirken, dass eine Gruppe mehr ist als die Summe der einzelnen Individuen. Das Bild vom Teller Spaghetti als Vergleich: Wenn Sie versuchen, einen herauszuziehen, nehmen Sie den ganzen Knäuel mit. Kultur ist weder gut noch schlecht. Kultur ist. Kultur ist eine interessante Gesamtheit von miteinander in Zusammenhang stehenden Antworten auf die zwei grundlegenden Überlebensfragen einer Gruppe von Menschen „Wie überleben wir als Gruppe oder Organisation in einem externen Umfeld?“ Und „Wie regeln wir unsere interne Integration?“ Die Rituale, Normen, Äußerungen und Geschichten einer Kultur lassen sich auf Antworten auf diese beiden fundamentalen Fragen zurückführen. Kultur ist logisch, auch wenn die Logik veraltet sein kann Kultur ist tief verankert und hat immer eine Bedeutung. Das Innere nach außen kehren: emisch und etisch Die Geschichte der Nacirema und ihr Körperritual und Mundritus. 1956 von Professor Horace Mincer publiziert Emisch ist die innere Perspektive, wie eine Person einer bestimmten Kultur etwas wahrnimmt. Die Situation wird wertfrei aus dem Inneren der kulturellen Gruppe heraus untersucht. Etisch ist die Außenperspektive. Sie liefert zum Wahrgenommenen eine Erklärung, eine Analyse oder ein Urteil. Die Stärke der Anthropologen liegt in der Kombination beider Perspektiven und ständig zwischen beiden Perspektiven wechseln zu können. Teil 2 Es geschieht in den Beziehungen Kultur basiert auf einigen uralten menschlichen Bedürfnissen und Dilemmata • Abhängigkeit • Die Entscheidung für Kampf oder Flucht • Paarbildung • Das Bedürfnis nach One-ness (Einheit der Gruppe) • Das Bedürfnis nach Me-ness (weiterhin als Individuum wahrgenommen werden) Dilemmata: • Das gleichzeitige Bedürfnis nach Stabilität und Diversität • One-ness und Me-ness unter einen Hut bekommen • Der Drang, in Gruppen stets eine Hierarchie herausbilden zu wollen Fünf Arten von Beziehungen, die jede Kultur für sich regelt: • Beziehungen innerhalb der eigenen Gruppe: Wir regeln wir das gemeinsam? • Beziehungen zu Gruppenleitern und Macht: Wer bestimmt, was geschieht? • Beziehungen zu Außenstehenden, Kunden und Konkurrenten: wie betrachten wir andere? • Beziehungen zu Zeit, Raum und Kosmos: Was ist, wenn Worte versagen? • Beziehungen in Bewegung: Wie sehen Beziehungspflege und Beziehungsmanagement bei uns aus? New Work und was wir von Nomaden lernen können Problem ist bei Einführung von Homeoffice / New Work, dass der Raum und die Werkzeuge – Bricks & Bytes – zwar gut durchdacht, aber die Beziehungen in der Gruppe nicht neu gestaltet wurden. „Alberne“ Fragen, wenn die Unternehmenskultur an das neue Bürokonzept angepasst werden soll: • An welchem Ort und zu welcher Zeit können junge Kollegen und Kolleginnen ältere treffen, um von ihnen zu lernen oder sie zu beeindrucken? • Wissen neue Mitarbeiter, wer hier die formellen und informellen Führer sind? • Wie wird die Geschichte des Unternehmens transportiert? Antworten von Nomaden-Kulturen: • Lassen Sie das Statusspiel spielen. Ranking gehört zum Menschsein. Denken Sie über Momente und sichtbare und nicht raumgebundene Statussymbole nach • Organisieren Sie inspirierte Versammlungen – Dabei sein ist ein echtes Highlight und wer nicht kommt, wird auf ewig verbannt • Ehren Sie Ihre Stammesoberhäupter – Stärken Sie die mittlere Führungsebene • Betreiben Sie mündliche Überlieferung Teil 3 Kulturelle Übergänge – bauen und versetzen von Totempfählen Totems in Organisationen haben die Form von Logos, Gebäudearchitektur, Gemälden, Firmenkleidung etc. und bieten Einblick in die Kernwerte, Wünsche und Gründungsgeschichte der betreffenden Gruppe. Witziges Beispiel: die Voll-auf-die-Schnauze-gefallen-Trophäe. Das Totemmodell der 5 Typen von kulturellen Übergängen Kulturelle Gestaltung – Wie machen wir aus einem rohen Baumstamm einen schönen langlebigen Totempfahl – Schaffung von Gemeinsamkeit Kulturelle Kontinuität – Wir haben einen wunderschönen Totempfahl, wie präsentieren wir ihn) - Erhalt des Guten Kulturelle Neuausrichtung – Irgendwo auf dem Dachboden muss noch ein Totempfahl stehen, aber wo? – zurück zum Sinn und Zweck Kulturelle Heilung – Der Totempfahl ist zerbrochen – gesunden und heilen Kulturelle Transformation – Wir brauchen einen neuen Totempfahl – Radikale Veränderung, wenn es wirklich anders werden muss

The definitive Success Guide to Client Accounting Services CAS Zwei hilfreiche Artikel, die CAS kurz beschreiben (in englisch) • Infografik https://www.cogneesol.com/blog/client-accounting-services-future-of-cpa-firms/ • The definite Guide to CAS https://futurefirm.co/client-accounting-services/ 1. Die wichtigsten Erkenntnisse in 1 bis 3 Sätzen Die Aufwertung der klassischen Dienstleistungen als eigenes Geschäftsfeld. Wie kann Rechnungswesen Mehrwert für Mandant und Kanzlei bieten. Was ist das Besondere an CAS? Vergleich mit Healthcare Only professionals do professionals work. Der Mandant folgt den Kanzleiprozessen nicht umgekehrt – und zwar von A (Angebot schreiben) bis Z Become an accounting leader not a follower to your clients 2. Was kannst Du für die Praxis rausziehen Gute Idee, wie man mit dem Buch arbeiten soll: 3 Workbooks parallel führen. Könnten wir auch für die Beraterkanzlei übernehmen Interne To Do´s Bestehende Mandanten To Do´s Neue Mandanten To Do´s Nutzen stiften und formulieren „Find the why behind the whys“ • Testimonials einholen: welches Problem haben wir für Sie gelöst und warum war das überhaupt ein Problem für Sie? So erfährt man den emotionalen Hintergrund • Die DAIS-Formel to find your impact Data – Findings Analysis – Emotions Insights – Interactions Strategic Actions – processes Der CAS -fit Assesement Wizard 3. Das beste Beispiel / die beste Geschichte Grossartige Vorstellung „Hi I am John and I am an entrepreneur. And my business is accounting“ Die Geschichte von Ogilvy und dem blinden Bettler veranschaulicht das Kontrast Prinzip in der Werbung: Auf dem Schild statt „Ich bin blind“ steht „Es ist Frühling und ich bin blind“. Mandanten das Vorher – Nachher aufzeigen, wie könnte es Dir (besser) gehen, wenn Du CAS in Anspruch nimmst. Zeigen Sie den Kontrast auf. ** Was war neu für Dich** Habe neue Vokabeln gelernt: • you get pigeonhold - in eine Schublade gesteckt werden • marketing maven – Marketing Experte • brawn work – Hirnschmalz • ballpark figure – grobe Schätzung • dress rehearsal - Generalprobe

Praxiswissen für Ihren Projekterfolg Die wichtigsten Erkenntnisse in 1 bis 3 Sätzen Interne Kommunikation als eigenes Projekt begreifen. Dadurch wird der Erfolg der Umsetzung und Akzeptanz wesentlich verbessert. Der Projektablauf lässt sich auch auf andere Projekte gut übertragen. Grundregeln interne Kommunikation • Relevant und gezielt. Aufruf: Kommunizieren Sie halb soviel, dafür so punktgenau wie möglich. Wenn es nichts Wichtiges zu sagen gibt, dann schweigen Sie Idee: die eigenen Mails an die Mitarbeiter des letzten Monats durchschauen und überlegen, was davon war wirklich relevant • Einfach und verständlich Aufs Wesentliche reduzieren. Flüssige, einleuchtende Texte, die alle sofort verstehen Idee: wie oben – auf Verständlichkeit prüfen • Kurz und Knapp, kompakte Darstellung für den ersten Eindruck • Schnell und entschlossen – bevor der Flurfunk davon berichtet • Ehrlich und konsistent • Emotional, assoziativ und episodisch • Dialogisch und partizipierend ** Vier Phasen des Kommunikationsprojekts** Auslöser ist immer eine Veränderung, es gibt zahlreiche Anlässe – vom Mikroprojekt zum Mehrjahresprojekt, z.B. es soll verstärkt online-Fortbildung genutzt werden oder neue Erreichbarkeit wegen Homeoffice oder Kanzlei zieht um. Der Ablauf ist immer der gleiche: Initialisieren | Konzipieren | Planen |Steuern Anhand eines Praxisbeispiels dargestellt: Digitale Fachbibliothek beim Ingenieurbüro LudwigPlan. Kommunikationsmanagerin Sina Schmidt Passend dazu kann sich eine Kanzlei überlegen, wie das eigene Projekt „ein Intranet aufbauen“ aussehen könnte Wer ist Ihr Kommunikationsmanager? Phase 1 Initialisieren • Projektbedarf prüfen, Ressourcen festlegen • Aufgabe präzisieren, ausarbeiten, legitimieren • Projektteam zusammenstellen, Arenen der Teamarbeit installieren, Timing Teamarbeit skizzieren Bei der Auswahl des Projektteams: divers ja, Verhinderer nein. Chef eher nein, da sich MA tendenziell danach ausrichten was er sagt Teamwork braucht Arenen Autoren halten nichts von institutionalisierten Plattformen wie jährlichen Strategietreffen, Zukunftsteams oder dauerhaften monatlichen Lenkungsteams. Verkrustet die Projektarbeit und baut Bürokratie auf. Stimmt das? Regt mich zum Nachdenken an 3 Arenen sinnvoll: • Konzeptionsworkshop / -Dauer ½ bis 2 Tage Gute Idee: im Vorfeld recherchiert jedes Teammitglied einen bestimmten Aspekt der Aufgabenstellung und stellen ihre Ergebnisse am Anfang vor. • Projektmeetings – Dauer 1 bis 3 Stunden Start mit Kick-Off Meeting Laufender Arbeitsfortschritt wird verfolgt • Projektreviews – Dauer max. 1 Stunde Berichterstattung gegenüber „Auftraggeber“ Regeln der Zusammenarbeit • Alle sind gleich • Alle sind aktiv • Alle sind positiv • Alle fassen sich kurz – HAHAHA, kein Wortbeitrag ist über 1 Minute lang, sonst greift der Moderator ein • Alle sind präsent • Alle sind handyfrei • Alle sehen alles Zusammenarbeit sowohl im Präsenzformat als auch Online möglich. Videokonferenz mit Conceptboard, Miro oder Mural Phase 2 Konzipieren Projektanalyse • Team instruieren, Recherchen durchführen, Informationen im Faktenspiegel aufbereiten • Spezielle Analysewerkzeuge ansetzen, Integrierende Statusanalyse durchführen, Fazit ziehen Spezielle Analyse-Werkzeuge sind spannend S. 65 ff • Stakeholder-Map • Themen-Matrix: Bedeutung für die Aufgabe – Interesse der Mitarbeitenden Sehr spannend, gerade bei Projekten die auf Widerstand stoßen • Instrumenten-Portfolio: Face-to-Face, Analog, Digital – Instrument, Information, Dialog, Praxisbeispiel S. 69 • Statusanalyse – abgewandelte SWOT-Analyse – Pflicht-Werkzeug für Projektarbeit S. 71 hilfreich dazu das Beispiel auf S. 74 Projektstrategie • Aufgaben sichten + weiterentwickeln, Langfristige Ziele festlegen, Kurzfristige Ziele ableiten • Bezugsgruppen strukturieren, Profil der Bezugsgruppe bestimmen • Positionierung fixieren, Positionierung überprüfen • Dachbotschaften ableiten, Teilbotschaften ergänzen • Handlungsstrategie entwickeln, Strategie überprüfen Ziele formulieren mit SMART, wenn das nicht passt mit Key Results mit Etappenzielen.** Beruhigender Satz: Das Verfehlen eines Etappenziels gehört zum Planungsprozess und darf nicht als Fehler gewertet und sanktioniert werden. ** Hübsche Idee: auch während der Projektarbeit eine Persona nutzen. Einen wertschätzenden Namen geben, ein passendes Foto dazu aussuchen und als Bild immer bei der Besprechung dabei haben. Die Teammitglieder sprechen während der Meetings mit ihm / ihr, alle freunden sich mit ihr an. Erstellung einer Empathy-Map für die Persona. Beschreibung aus der Persona Sicht, wie sie in Bezug auf das Projekt beschreibt • Ich sehe • Ich höre, z.B. von anderen • Ich sage • Ich denke & fühle • Ich mache Ein Teammitglied übernimmt die Rolle der Persona Positionierung und Dachbotschaft Auch für interne Projekte ist die Kommunikation entscheidend für die Akzeptanz. Nicht dem Zufall überlassen, was die Mitarbeiter vom Projekt halten. Phase 3: Projektoperation • Kreativen Aufhänger finden, Gestaltungslinie festlegen • Themen auswählen, Highlights setzen, Themen zeitlich takten • Maßnahmen konzipieren, Maßnahmen systematisieren, Dialog implementieren, Maßnahmen ausarbeiten • Timing festlegen, Erfolgskontrolle installieren, Budgetübersicht erstellen, Konzept schriftlich fixieren + präsentieren Customer Journey – Mitarbeiterreise auch für interne Projekte nutzen • Wahrnehmen & Aufmerken • Interessieren & Erwägen • Entscheiden & Handeln • Bekennen & Unterstützen Phase 4: Planen & Steuern • Kommunikationsprojekt planen, Maßnahmen gestalten und produzieren • Durchführung steuern, Qualitätskontrolle und Informationsmanagement • Debriefing organisieren, Soll-Ist-Analyse erstellen, Bilanzpräsentation + Dokumentation