Decide for Impact podcast

Juri Hoedemakers won met zijn masterscriptie de scriptieprijs van de Erasmusuniversiteit te Rotterdam. Zijn boek Gezocht: hofnar, is op de uitkomsten van die scriptie gebaseerd. Voor dit boek heeft Joeri via Voordekunst ruim € 8.ooo opgehaald via donaties. Voor de scriptie heeft hij gekeken naar hoe het reflectievermogen van twintig bestuurders van zorgorganisaties in Nederland kon worden vergroot. Zijn belangrijkste conclusie is dat er altijd iemand anders nodig is om volledig te kunnen reflecteren. In dit onderzoek heeft hij de link gelegd tussen de rollen van de hofnar uit het verleden en een goed reflectievermogen van leiders. De scriptie zelf heb ik niet gelezen, maar dit boek gaat dieper in op de rollen van de hofnar en legt verbinding met andere modellen. Achter in het boek staan allerlei reflectievragen die je jezelf dagelijks kunt stellen.   Conclusies: Er moet altijd expliciet tijd worden genomen of gecreëerd voor reflectie;Reflectie kan alleen worden toegepast op het verleden;Er is een actieve en een passieve reflectie. Actief doe je zelf reflectie, bij passieve reflectie gebruik je hulp voor reflectie. Op sommige momenten heb ik het gevoel dat er veel dingen zijn toegevoegd die het boek voller maken, maar waardoor ik de kern van het verhaal verloor. Zo beschrijft Juri de zestien rollen van een hofnar, maar er zit overlap in enkele rollen. Juri introduceert daarnaast twee modellen, de Koningscirkel en de Hofnarcirkel. De Koningscirkel is gebaseerd op een bestaand model, waar hij twee elementen aan heeft toegevoegd vanuit zijn visie dat je de reflectie niet zelf kunt. Bijzonder vind ik dat de hofnar in het verleden één persoon was, die de zestien rollen van Juri vervulde. Maar volgens de bestuurders uit het onderzoek van Juri kan een hofnar vandaag niet meer al die rollen uitvoeren en moeten ze worden uitgevoerd door meerdere personen. Terwijl deze bestuurders ook zeggen dat ze al aan reflectie doen. De kern van het onderzoek gaat over reflectie, maar niet alle rollen van de hofnar hebben met reflectie te maken. De opzet van het boek en zijn bedrijf Drs. Hofnar is slim in elkaar gezet. De scriptieprijs heeft hij goed gebruikt om de aandacht voor zijn boek verder uit te breiden en zo regelmatig in het nieuws te komen, zoals de eerste hofnar bij AFAS. Het boek bestaat uit de volgende drie delen: reflectiede hofnarde hofnar als praktische tool voor reflectie Wat is reflectie? In het onderzoek gebruikt Juri het reflectiemodel van Graham Gibbs uit Learning by Doing om uit te leggen waarom reflectie belangrijk is om te leren. Reflectie helpt je om betere besluiten te nemen en betere oordelen te vormen. Juri beschrijft bijvoorbeeld hoe in het leger oefeningen en missies achteraf worden geanalyseerd en beoordeeld. Dit zie je ook terug in het boek Krijgslessen voor managers, #boekencast afl 24, waarin Jaap Jan dieper ingaat op het ontstaan van het Duitse/Pruisische leger. Als je reflectie ontwijkt dan loop je het risico om slechtere besluiten te nemen. Reflectie is dan ook een belangrijk onderdeel in het besluitenboek dat ik ontwikkelde om je besluitvormingsproces te veranderen.   Wie vergroot het reflectieve vermogen?  Juri stelt met zijn onderzoek dat je een ander nodig hebt om je reflectieve vermogen te vergroten. Bijzonder is dat de zorgbestuurders uit het onderzoek allemaal al actief met zelfreflectie bezig waren. Deze bestuurders laten zien dat je ook zelf aan reflectie kunt doen, zoals ik dat zelf ook doe. Wanneer je bewust ruimte maakt voor reflectie en dat consequent herhaalt, wordt je reflectievermogen vergroot. Juri heeft allemaal verschillende mensen en functies genoemd die je reflectievermogen kunnen vergroten, zoals je kinderen. Kinderen wijzen je op het gedrag dat je vertoont waar ze zelf last van hebben. Juri noemt als een externe adviseur ook een goede vriend. De vraag is natuurlijk of je werkelijk luistert naar de reflectie van deze mensen wanneer je er niet om gevraagd hebt of dat je eerder in de verdediging schiet.  Op welke manier kun je het reflectieve vermogen vergroten? Zelf schrijf ik wekelijks een reflectieverslag over mijn hardlopen en mijn werk als scheidsrechter in het voetbal, daarnaast houd ik dagelijks een dankbaarheidsboekje bij, en kijk ik wekelijks terug op de afgelopen week. Het is niet ingewikkeld om dit in je werk in te bouwen en zelf te doen. Wanneer je een extern persoon hiervoor inschakelt werkt dit waarschijnlijk wel beter, zeker voor mensen die moeite hebben met discipline. Ook om een blinde vlek te voorkomen (Johari-venster) is dit handig om te doen. Voor reflectie is het goed om je kernkwaliteiten te kennen, zegt Juri. In dit deel van het boek noemt hij het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman. Andere manieren zijn intervisie en 360-gradenfeedback. De zestien rollen van de hofnar Dit zijn ze dan, de zestien rollen van de hofnar: EntertainerAdviseur / raadgever – scenariothinkingCriticus – six thinking hats De Bono)SatiricusSpionVertrouwelingBemiddelaar/buffer/schakelFlapuitBeste vriend en maatjeZondebokCoach/leraarOnderhandelaarSfeerbewaarderObserveerder/toezichthouderAllesweter/encyclopedieStatussymbool Juri koppelt deze rollen aan functies en mensen in het bedrijf rondom leidinggevenden. Telkens weer andere functies, terwijl de hofnar één persoon was die al deze rollen had. Het verdwijnen van de hofnar Er wordt hier niet veel verteld over het verdwijnen van de hofnar, het waarom en hoe, maar Juri geeft wel mooie voorbeelden van pogingen die de afgelopen decennia zijn gedaan om de functie weer in te voeren. Juri concludeert dat er nog steeds behoefte is aan een hofnar. De hofnar op de werkvloer In dit hoofstuk heeft Juri het over het praktijkvoorbeeld bij Achmea, waarbij vier leiderspetten worden onderscheiden: de specialist, de leider, de manager en de coach. De meeste leiders hebben in de praktijk maar een beperkt aantal van deze petten. Juri koppelt hier de zestien rollen van de hofnar aan deze petten. De hofnar als tool voor reflectie Om de hofnar te laten terugkeren geeft Juri hem een rol in de reflectie binnen het bedrijfsleven. Daarop heeft hij een nieuwe reflectiemodel ontwikkeld met de actieve (Koningscirkel) en de passieve (Hofnarcirkel) variant. Opvallende lessen uit het boek voor mij: Reflectie is belangrijk voor goede besluitvorming en ontwikkeling.Hulp zoeken bij reflectie helpt om je eigen blinde vlekken te ontdekken.Met een buddy, mastermind of intervisie roep word je beter in zelfreflectie. Je gaat de vragen van de groep herkennen en gebruiken.Het beroep van de hofnar was niet eenvoudig en gevaarlijk.Wanneer je de koning niet meer aanstaat verlies je de functie.Er moet altijd expliciet tijd worden genomen of gecreëerd voor reflectie. Boeken die we genoemd hebben Krijgslessen voor managers #boekencast afl 24 Green On #boekencast afl 44The fearless organization #boekencast afl 12 Dit doen bedrijven die langer leven anders #boekencast afl 1Thinking hats - Edward de BonoTekst De hofnar – Stef Bos Luister naar deze aflevering Beluister hier ons gesprek over het boek Gezocht hofnar, ik ben vrij kritisch op de inhoud van het boek en de conclusies die Juri trekt. Luister naar het gesprek met Tom over dit boek en bedenk hoe jij de hofnar kunt inzetten bij reflectie. In ruim een halfuur delen wij dit boek met jou. Een halfuur met kennis die je tot je neemt terwijl je wandelt, loopt of rijdt, bijvoorbeeld. Video van deze aflevering Bekijk ons gesprek op video https://youtu.be/PBQAyWFMew8 https://youtu.be/PBQAyWFMew8 In deze aflevering hebben we het over het boek Gezocht: hofnar. We kijken naar de geschiedenis van de hofnar en wat de rol van de hofnar voor een CEO kan zijn in deze tijd. Reflectie is belangrijk om te leren en voor je ontwikkeling en hulp hierbij inschakelen geeft zicht op de dingen die je zelf ongemerkt doet.

Vandaag het gesprek met Jan-Govert van Gilst. Straks heeft iedereen iets van Vibers in huis als het aan Jan-Govert ligt. Van Olifantsgras dat groeit op braakliggende gronden maakt zijn bedrijf bioplastic, papier en zelfs beton. Onlangs werd Vibers genomineerd als duurzaamste bedrijf van Nederland. Olifantsgras wat is het en wat moet je er mee? Waren mijn vragen toen ik het voor het eerst zag. Jan-Govert heeft daar ondertussen een aantal goede ideeën over na veel experimenteren. Het bijzondere is dat hij het gebruikt om CO2 uit de lucht te halen en producten duurzamer te produceren. Hoe? Luister naar het gesprek, want het was super om te leren van zijn experimenten in samenwerkingen. Dat samenwerken met de juiste partners is voor jou mogelijk ook interessant. Laten we beginnen… Meer over Jan-Govert van Gilst: https://www.linkedin.com/in/jan-govert/https://vibers.nlhttps://www.vibersinside.com/ Video van het gesprek met Jan-Govert van Gilst https://youtu.be/I20AhNny_5Y

Vandaag het gesprek met Pieter van der Manden. Pieter is oprichter van Wholy Greens. Hij heeft een passie voor voeding en om het voedselsysteem te veranderen. Te beginnen bij de wortels. Ook letterlijk bij de wortels, want Wholy Greens maakt heerlijke groente pasta met 50% groente.  Laten we beginnen… Wat ik onder andere leerde uit dit gesprek met Pieter: Meer over Pieter van der Manden: https://www.linkedin.com/in/pietervandermanden/https://WholyGreens.com Video van het gesprek met Pieter van der Manden https://youtu.be/KKDzglvm_Pg

Het eerste boek van Follow the Money, geschreven door Ties Joosten, heeft de ondertitel: Waarom we de KLM al een eeuw lang tegen elke prijs in de lucht houden. Het boek schildert een interessant verhaal over de geschiedenis van het bedrijf dat we allemaal kennen en waar we allemaal waarschijnlijk wel een keer mee gevlogen hebben. Is het goed om trots op dit bedrijf te zijn of juist niet? Met dit boek de geschiedenis van onze nationale trots leren kennen is op zichzelf enorm interessant. Het boek geeft ook een beeld van waarom de overheid vandaag nog steeds zoveel geld in dit bedrijf pompt. Door het boek heen zie je telkens weer ondersteuning vanuit Den Haag voor de KLM met financiële middelen, waarbij telkens weer de belofte wordt gedaan dat dit de laatste keer is. Loze beloftes, waardoor beleggen in dit bedrijf tot nu toe een financiële zekerheid is geweest, want in nood springt de belastingbetaler bij. Waarbij verschillende ministers met slimme/slinkse trucjes telkens weer de financiering goedgekeurd krijgen in de Kamer. Uiteindelijk ging ik mezelf steeds meer de vraag stellen: moeten we wel doorgaan met het ondersteunen van de koninklijke en deze industrie? Maar daar komen we later op terug. Het boek is opgedeeld in de volgende hoofdstukken: Een nieuwe Gouden EeuwDe KLM als VOCDe KLM als nieuwe kolonieThe jet ageDe grote broodjesoorlogVan vlaggenschip tot kurkHet kastenstelsel van de KLMFranse liefde Het vechtpaarThe great lockdownDe grootste crisis komt nog Hoe het begon Het boek begint met de geschiedenis van de drijvende kracht achter de Nederlandse luchtvaart in die beginjaren, Albert Plesman. Plesman is een hardwerkende zakenman die de eerste luchtvaartshow in Nederland georganiseerd krijgt en ondanks een dodelijk ongeval op de eerst dag er toch een succes van weet te maken. Een groep vooraanstaande Nederlandse industriëlen, onder wie Cor van Aalst, Frits Fentener van Vlissingen en Anton Kröller, smeden plannen voor de oprichting van een Nederlandse luchtvaartmaatschappij. De captains of industry zijn op dat moment al actief in de Koninklijke Nederlandse Vereniging voor Luchtvaart (KNVvL), die nu nog altijd bestaat. Prins Hendrik, de echtgenoot van koningin Wilhelmina, is de beschermheer van die vereniging. Niet geheel zonder eigenbelang willen deze industriëlen de luchtvaart in Nederland op gang brengen; ze zoeken een snelle verbinding met Nederlands-Indië. Allemaal hebben ze namelijk zakelijke belangen in Indië, en ze zien op dat moment de kolonie nog altijd als de hoeksteen van een Nederlands wereldrijk dat zich kan meten met dat van de Britten of Fransen.  In 1919 zegt Adriaan König, de minister van Waterstaat, een voor die tijd ongekend hoge subsidie van 75.000 gulden toe, en verklaart dat 'de regering nooit zal nalaten haar steun te verlenen aan de Nederlandse luchtvaart'. Deze uitspraak en subsidie markeert het begin van een eeuw lang de KLM ondersteunen tegen elke prijs. Liefde voor vliegen In het tweede hoofdstuk zie je de drang van Plesman om telkens weer de nieuwste vliegtuigen te kopen, waardoor oudere modellen versneld moeten worden afgeschreven. Aangezien het bedrijf geen of nauwelijks winst maakt komt het geld om deze drang van Plesman te financieren bijna altijd bij de belastingbetaler vandaan. Waarbij hij de Nederlandse vliegtuigbouwer Fokker niet ondersteunt. Een andere opvallende drijfveer van Plesman is dat hij het aantal vliegroutes wil blijven uitbreiden, ook al zijn ze niet winstgevend. Plesman lijkt bovenal een liefhebber van de luchtvaart en is minder een ondernemer of directeur en maakt zich niet druk over de winst. In de Tweede Wereldoorlog ondersteunt Plesman met de KLM de Duitsers, door het onderhoud van de Duitse vliegtuigen te verzorgen. De KLM krijgt daar ook voor betaald, net als de NS, die betaald wordt voor het transport van Joden. Dit klinkt wat vreemd, want twee van Alberts zonen vliegen bij de geallieerden tegen de Duitsers. Zoon Jan wordt zelfs uit de lucht geschoten bij Calais en overlijdt tijdens de oorlog. Plesman wordt tegen het einde van de oorlog gevangen gezet door de Duitsers voor de diefstal van een Duits vliegtuig, waar hij niets mee te maken heeft. Tijdens zijn gevangenschap houdt hij een strikte agenda voor zichzelf aan om iedere dag weer allerlei dingen te doen en blijft hij plannen maken voor de KLM voor wanneer de oorlog voorbij is. De meeste vliegtuigen van de KLM zijn door de Duitsers vernield. Het is bijzonder om te zien met hoeveel structuur Plesman probeert door te werken in deze lastige tijden. Aan het einde van dit tweede hoofdstuk lees je ook over het ontstaan van de internationale luchtvaartafspraken, die veel weg hebben van marktregulering of kartelafspraken van de IATA. Eindelijks verder groeien In het derde hoofdstuk lees je dat de KLM en Plesman na de oorlog alles doen om het bedrijf te laten groeien en rendabel te maken, daarvoor helpen ze zelfs ex-nazi's te vluchten naar Zuid Amerika. In de jaren na de oorlog is het vliegen plotseling een interessant vervoermiddel, aangezien de wegen en het spoornetwerk vernield zijn tijdens de oorlog. in 1946 maakt de KLM voor het eerst in haar bestaan een bescheiden winst — acht ton op een omzet van bijna 67 miljoen gulden, lang niet genoeg om te investeren in nieuwe vliegtuigen. Gelukkig is er het Marshallplan, en Plesman weet met deze middelen heel snel vliegtuigen op te halen uit de VS. Bij het herstellen van de 'orde' in Indonesië speelt de KLM weer een belangrijke rol. In dit hoofdstuk lees je een deel van een zwart moment in de geschiedenis van Nederland. Met een pr-stunt probeert de vliegtuigmaatschappij de Amerikanen op haar hand te krijgen. Dit eindigt uiteindelijk in een ramp, doordat een vliegtuig vol met journalisten neerstort in Bombay. De gouden jaren In het volgende hoofdstuk lees je over de ontwikkeling van de luchtvaart met straalmotoren en de ontwikkelingen rondom de kerosine, met een resolutie die overheden stimuleert om de brandstof onbelast en accijnsvrij te houden. Daar hebben we nu nog steeds mee te maken. Het is onbegrijpelijk dat dit soort afspraken standhouden in de huidige tijd. Terwijl het sentiment met betrekking tot bedrijven als Tata Steel en Shell heel negatief is, vliegt de KLM hier onder de radar. Een bijzonder hoofdstuk gaat over de broodjesoorlog. Wat opvalt is hoe gedetailleerd de afspraken zijn tussen de internationale vliegmaatschappijen, tot en met het beleg op de broodjes. Met onderlinge afspraken houden ze heel lang de prijzen voor tickets hoog. In tarief-conferenties worden deze afspraken gemaakt. Met slimme trucs proberen maatschappijen als KLM goedkoper te vliegen en nieuwe lijnen te openen.  In deze tijd ontstaan ook de chartermaatschappijen zoals die van Schröder (1958) die niet onder de tariefafspraken van de IATA vallen. Vliegen wordt interessant voor de gewone man en vrouw. Terwijl de tickets goedkoper zijn vliegen ze met goedkopere en volle vliegtuigen, waardoor een maatschappij als Martinair vanaf het begin winst maakt. In 1978 wordt de markt in de VS gedereguleerd. De prijzen dalen en het vliegen neemt gigantisch toe. KLM gaat samenwerken met een Amerikaanse maatschappij – omdat ze geen thuismarkt hebben kan dat zonder problemen – en zet de eerste stap naar het hub-spoke model. De Hub-spoke Mainport In het boek leer je ook meer over Schiphol en de lastige positie die het heeft in de omgeving, er is geen ruimte om te groeien. De mainport-gedachte wordt ingevoerd en er wordt enorm geïnvesteerd in Rotterdam en Schiphol. Dit terwijl het land te klein is voor Schiphol als mainport en onder druk staat van mainports als Londen, Parijs en Frankfurt. Verder zie je ook de Anglo-Amerikaanse gedachte telkens weer opduiken. Alles voor de winst van de aandeelhouders, en bij verlies bij de overheid aankloppen en werknemers op straat zetten. Allerlei slimme constructies invoeren om mensen nog minder te betalen zodat ze geen bestaan kunnen opbouwen tegenover de piloten van KLM, die het meeste verdienen ten opzichte van de andere piloten in Europa. Air-France In het hoofdstuk over de samenwerking met (of overname van) Air France lees je over de cultuurbotsing, een Nederlandse overheid die rare stappen zet, ego's van mensen en gedoe achter de schermen. KLM dan Air France, maar vindt zichzelf belangrijker dan Air France of minstens even belangrijk. Met fincanciële overheidssteun is de KLM in staat om het financiële belang uit te breiden en zo meer macht in de samenwerking te krijgen. Wat begon als een goed huwelijk veranderd langzaam aan in een vechtpaar. Corona Dan komt corona en wordt alles in de luchtvaartwereld overhoop gegooid. Vliegtuigen staan stil, waardoor ze langzaam maar zeker stuk gaan (er wordt technische uitleg gegeven in het boek). KLM krijgt 1,2 miljard NOW-geld van de overheid, wat verdedigd wordt met de bewering dat er 300.000 medewerkers zijn die min of meer inkomen verkrijgen uit KLM/Schiphol. Het getal van 300.000 werd in het verleden al vaker genoemd en wordt nu weer gebruikt. Terwijl dit een vergezocht getal is, zoals al eens aangetoond is. Het getal is bij elkaar gesprokkeld door iedereen mee te tellen die op de een of andere manier geld verdient aan toeristen en zakenreizigers die via Amsterdam vliegen. De realiteit is dat er ongeveer 100.000 medewerkers werkelijk betrokken zijn (zie ook dit draadje). Naar aanleiding van een publicatie van Follow the Money, waarin wordt aangetoond dat de (NOW) staatssteun naar gespecialiseerde financiële dienstverleners in belastingparadijzen zal stromen, wordt een motie ingediend om deze partijen ook aan de redding van de luchtvaartmaatschappij te laten meebetalen. In de coronaperiode doet de overheid weer een aantal dingen die financieel gunstig zijn voor KLM maar op zijn zachtst gezegd vreemd zijn in de samenwerking met Air France. De grotere crisis die eraan komt

Vandaag het gesprek met Gerard de Leede. Gerard is CTO en mede oprichter van composieten zonnepanelen ontwikkelaar en - fabrikant Solarge. Gerard is tevens Professor of Practice bij de Jheronimus Academy for Data Science (onderdeel TU/Eindhoven) in Smart Energy. Gerard heeft de afgelopen 12 jaar 3 solar bedrijven gestart en was gedurende de periode 2014-2017 CTO bij Heijmans. Tijdens die periode is de basis gelegd voor Solarge, door een solide samenwerking op te bouwen met kunststoffen multinational SABIC Bij alternatieve manieren van energie opwekken is zonne-energie het meest populair bij huizenbezitters. In bijna iedere wijk staan huizen met zonnepanelen op het dak. Op steeds meer daken van stallen en bedrijven worden heel veel zonnepanelen aangelegd. Geen wonder dus dat Nederland nu koploper is in Europa met het aantal zonnepanelen per hoofd van bevolking. De vraag naar zonnepanelen zit in de lift, maar wat gebeurt er nadat het paneel stuk is of aan het einde van zijn levensduur is? Dan kunnen we er weinig mee. Met de zonnepanelen van Solarge is dat anders. Dit zijn circulaire panelen, die lichter zijn dan normaal omdat ze gemaakt van gerecycled kunststof en de zonnecellen worden straks ook duurzaam geproduceerd. Gerard gaat tot het uiterste voor duurzame panelen en eind 2022 gaat de hoogvolume fabriek van start. Leer hoe je komt van veel onderzoek en proeven naar een volledige fabriek in dit gesprek. Laten we beginnen… Wat ik onder andere leerde uit dit gesprek met Gerard: Teamwork - alle disciplines laten meedenken om gezamenlijk tot een beter resultaat te komenTNO wordt gefinancieerd door bedrijven en overheidin de globalisering kunnen belastingen eenvoudig worden ontweken door bedrijven waardoor de investeringen vanuit de staat tijdens de ontwikkeling niet worden terugverdient.Andere manier gevonden de dingen die uit de innovaties komen ten goede komen aan de maatschappij waar ze ontstaan zijn. Meer over Gerard de Leede: https://www.linkedin.com/in/prof-gerard-de-leede-80878826/https://solarge.com/https://www.tue.nl/en/research/researchers/gerard-de-leede/ Video van het gesprek met Gerard de Leede https://youtu.be/cF8VHbNB8IE

Vandaag het gesprek met Willem Jan van der Hoeven. Na het afronden van zijn Bedrijfskunde studie aan de Rijksuniversiteit van Groningen heeft Willem Jan 25 jaar gewerkt in marketing en verkoop rollen voor multinationals in de FMCG’s industrie over de gehele wereld. In 2018 las hij het boek Dougnut Economics van Kate Raworth en een gedachte was geboren. Na het samen met de voormalig eigenaar van Blue Wonder ontwikkelen van plastic fles vrije huishoudmiddelen heeft hij gewerkt aan het groeien van een adviesbureau voor overheidsorganisaties op het gebied van leiderschap, teamontwikkeling en leren. In September 2021 werd Willem Jan gevraagd om CEO te worden van Toontibo, een handelshuis met de missie om met een regeneratieve handelsketen de waardeketen voor de vruchten van de aarde om te keren. Laten we beginnen… Wat ik onder andere leerde uit dit gesprek met Willem Jan: Toontibo betekent gradually moving forward in a positive matterShea boter is een half fabrikaatThe Flower Farm - https://theflowerfarm.nl/ - Marcel van Wing Shea noten groeien aan bomen en vallen op de grond.De keten van shea is twee tot drie keer duurder dan die van palm.Shea kan niet op een plantage, een boom heeft 15 jaar nodig voor de eerste noten. Het groeit in de wild, natuurlijk, niet gevaarlijk om te oogsten.Er worden nu planten gekweekt die tegen 50 graden Celsius te kunnen.Armoede aan het begin van de keten kan het model van Toontibo een verschil maken door regeneratief te werken.Vroeger haalden we alle uit Afrika: de producten, de profit en de people.Het weghalen van de winst en de producten uit een stuk van onze wereld (zuidelijk halfrond) is verkeerd. De winst valt bij aandeelhouders op het rijke Westen en dat is niet goed.Migratie is het grootste probleem waar we tegenaan lopen op dit moment. Zij vluchten omdat wij daar de producten en winst weghalen, dus hier een beetje minder en daar meer.US$ 750 voor een jaarinkomen van een medewerker in Ghana.De armoede aan het begin van de waardeketen, dat is verkeerd.De winst die gegenereerd wordt in het Westers wereld moet terug naar het zuidelijk halfrond.Salaris van Willem Jan is begrensd op € 120k bruto per jaar.Vrouwen zijn beter voor het bouwen van de economie voor mannen.Een bedrijf waar vrouwen met waarde kunnen werken en een besteedbaar inkomen krijgen. Ik noemde ook Africa Wood Grow - Roeland Lelieveld. Meer over Willem Jan van der Hoeven: https://www.linkedin.com/in/willem-jan-van-der-hoeven/ https://twitter.com/WJvanderHoeven toontibo.com

Dit is een geweldig boek waarin de auteur telkens weer verrast met teksten die je laten nadenken. Waar andere auteurs vaak veel tekst nodig hebben weet Bjørn Aris te verrassen met veel inzichten zonder overbodige zaken. Het boek Lessen van een samoerai is geschreven door dé Nederlandse samoerai, Bjørn Aris. De ondertitel is: de ultieme gids voor een zinvol bestaan. Dat is wat het boek deed, ons laten nadenken over een zinvol bestaan. Met het boek laat Bjørn ons kennis maken met het 'mental bridging' concept, waarin we de rechter en linker hersenhelft beide stimuleren en met elkaar verbinden. Hierdoor worden medewerkers effectiever en gebruiken ze meer breincapaciteit, zegt Bjørn. Hij was investeringsbankier, maar vond in de zwaardkunst het echte geluk en werd samoerai en ondernemer. Ieder hoofdstuk begint met een korte uitleg van een kata, waarin je leest hoe je als samoerai je zwaard gebruikt wanneer mensen je aanvallen. De stukjes passen bij de passie van de auteur, maar ik vind ze gewelddadig en niet prettig om te lezen. Dan volgt een korte uitleg waarin de kata wordt vertaald naar de Westerse omgeving. In ieder hoofdstuk ontdekken we hoeveel rijker de Oosterse geschiedenis en cultuur is in vergelijking met onze Westerse cultuur. Daar kunnen we veel van leren. In het boek behandelt Bjørn 12 kata's. Het boek heeft 71 pagina's die je als ondernemer snel leest. Het boek is mooi uitgevoerd met op de de omslag de Kintsugi techniek in beeld gebracht, waarmee keramiek wordt gerepareerd met goud. Hierdoor worden producten die al eens gebroken zijn waardevoller, terwijl ze normaal worden weggegooid. Opvallende lessen uit het boek voor mij: De langetermijnvisie waar ondernemers nu aan denken zijn in vergelijk met Japan niet echt lang. In de Westerse wereld gaat de horizon vaak niet verder dan drie jaar of misschien het leven van de ondernemer. Terwijl in Japan een langetermijnvisie gerust 250 jaar kan beslaan. Je denkt veel meer na over wat de impact is voor de volgende zeven generaties.Winst is geen doel, maar een logisch gevolg. Als zoveel mogelijk winst behalen je doel is dan creëer je stress, waardoor de creativiteit en loyaliteit wordt verminderd. Denk vanuit de waarde voor de klant, een bijdrage leveren aan je omgeving.De drie V's van het Rijnlandse gedachtengoed en de verandervisies van Pieter van Osch komen terug in het boek. Vakmanschap zorgt ervoor dat bedrijven langdurig succesvol zijn. Vakmanschap zorgt voor inspiratie en creativiteit. Wanneer je het werk beheerst en begrijpt dan ga je op in het werk.Denken doe je met het gehele lichaam, niet alleen met je brein. De volgorde is buik, hart en hoofd. Luister eerst naar je buikgevoel, dan naar je hart, en gebruik vervolgens je hoofd om een oplossing of volgende stap te kiezen.Werk om de beste versie van jezelf te zijn. Wees oprecht. Weet wie je bent zodat je je niet anders voor hoeft te doen. Wat is het doel en de betekenis van mijn acties?Het overgrote deel van de emotionele pijn die je ervaart verzin jezelf. Terugdenken aan de dingen die gebeurd zijn, denken over wat de toekomst brengt zorgt voor denkbeeldige pijn. Leef in het hier en nu, en ontdek dat niets echt dringend is.Train je niet-dominante hand. Hierdoor train je de andere hersenhelft. Zo gebruik je beide hersenhelften. Bjørn geeft het voorbeeld van Toyota waar medewerkers een papieren origami-kat vouwen met hun niet-dominante hand binnen 90 seconden, zodat beide hersenhelften werken en ze goed werk verrichten.Genba komt hier ook weer terug (Green On) – 'Go look and see for yourself'.Niet weten is een goed begin. Niet allerlei dingen bedenken die mis kunnen gaan, en toch niet gebeuren, geeft meer rust. Als je druk in je hoofd bent, heb je geen overzicht en neig je naar het oplossen van symptomen van de problemen. Door minder te doen bereik je meer.In het Westen is succes het resultaat. Door je daarop te richten, met winstmaximalisatie, ontstaat er werkdruk en haast, met als gevolg dat je veel reparatiewerk verricht. Je hebt tijd genoeg zeggen ze in Japan, je piekt tussen je 70e en je 80e. Zelfs als je tien minuten voor je sterft inzicht in het leven krijgt, ben je nog op tijd. Tot die tijd, gewoon doortrainen.Optimaal presteren is ontspannen blijven als de druk hoog is. Zoek de rust in jezelf. Je hoeft je dan niet langer in te spannen voor succes, je kunt gewoon ontspannen.Als je geest helder is kun je focussen op één taak. Daardoor kun je anticiperen op verandering buiten jezelf zonder vanzelf de makkelijkste weg te kiezen.Efficiëntie is alle overbodige dingen niet meer doen. Weghalen in plaats van toevoegen.Begin met minder te doen. Rust. Als het rustig is in je hoofd kun je efficiënter werken en dus minder doen.De klant staat centraal. Het hoogste niveau van service. Hiervoor heb je opgeleide en ontwikkelde medewerkers nodig én opgeleide en ontwikkelde klanten. Stel je bij iedere actie en ieder besluit in je bedrijf de vraag: is dit in het belang van de klant? Houd van je klanten en maak ze oprecht blij. Andere mensen helpen geeft vervulling.Begin, acceleratie en snel. Alle acties rustig beginnen, dan versnellen met steeds meer druk tot het maximum en snel eindigen.Duurzaamheid, zin en betekenis is wat we nodig hebben. Persoonlijk, in je bedrijf en in de maatschappij. Welzijn versus welvaart. Boeken die we genoemd hebben Nieuw Europees organiseren #boekencast afl 23Infinite Game - Simon SinekDe meetmaatschappij - Berend van der KolkMan’s search for meaning #boekencast afl 38Green On #boekencast afl 44Why leaders eat last - Simon SinekKrijgslessen voor managers #boekencast afl 24De machine #boekencast afl 41 Luister naar deze aflevering Beluister hier ons gesprek over het boek Lessen van een samoerai. In deze boekencast-aflevering bespreken we een deel van de bovenstaande lessen en de lessen die Tom uit het boek heeft gehaald. Luister met plezier naar deze mooie lessen uit het boek. In ruim een halfuur delen wij dit boek met jou. Een halfuur met kennis die je tot je neemt terwijl je wandelt, loopt of rijdt, bijvoorbeeld. Video van deze aflevering Bekijk ons gesprek op video https://youtu.be/SNnASJV9x3c In deze aflevering hebben we het over het boek Lessen van een samoerai. Een van de meest interessante lessen uit het boek voor mij is: "Je hebt tijd genoeg zeggen ze in Japan, je piekt tussen je 70e en je 80e. Zelfs als je tien minuten voor je sterft inzicht in het leven krijgt, ben je nog op tijd. Tot die tijd, gewoon doortrainen." Dit inzicht geeft ontspanning. Geen overhaaste deadlines en doelen, gewoon verdertrainen. Video van Bjørn Aris Een introductie in de wereld van Bjørn als samoerai, de zwaardkunst en ondernemer. https://youtu.be/h7SfQmeNqxA

Vandaag het gesprek met Josette Dijkhuizen. Josette is ondernemer en honorair hoogleraar ondernemerschapsontwikkeling (Maastricht School of Management). Ze verbindt in haar activiteiten de wetenschap aan de praktijk van ondernemerschap. Dit heeft geleid tot diverse ondernemingen, boeken en presentaties over de gehele wereld.  Zo heeft Josette Ondernemerschap in Bedrijf opgericht ter stimulering van intern ondernemerschap bij organisaties. Maar ook het landelijk netwerk van ondernemerscoaches De Zakencoach, is een bekend initiatief.  Ze was eerder VN Vrouwenvertegenwoordiger en als oprichter van Stichting Krachtbedrijf begeleidt ze overlevers van geweld naar een eigen bedrijf.  Onlangs is ze gestart met Women4Women om vrouwelijke ondernemers over de wereld te verbinden en kennis uit te wisselen. Een interessant gesprek over ondernemerschap onderbouwt door haar eigen onderzoek, met Josette die passie met impact combineert. In het gesprek hoor je dat ze veel initiatieven is gestart en weet te combineren met haar werk als business coach en honorair hoogleraar.  Laten we beginnen… Wat ik onder andere leerde uit dit gesprek met Josette: In Nederland ongeveer 250.000 mensen die jaarlijks ernstig en frequent huislijk geweld meemakenWanneer je de huislijke situatie onder die omstandigheden verlaat moet je wel doorzettingsvermogen hebben, en dat is de kern voor ondernemerschap.Ondernemerschap gaat ook over ondernemendheidOndernemerschap biedt alleenstaande ouders flexibiliteitOndernemrerschap als vrijheid en onafhankelijkheid voor een groep mensen die dat gemist hebbenDe sleutel van het ondernemen zit in jezelf (de persoonlijke ontwikkeling van de ondernemer)Het bedrijf kan zich niet verder ontwikkelen als die persoon (de ondernemer)Kiezen voor geluk door dingen te doen die bij haar passie passen en impact hebben op de wereld (impactbesluit)De negatieve stress van ondernemers in Nederland is heel hoog.Realiseren van je ambities is ook succes.Vakmanschap en ondernemerschap ontwikkelen bij je medewerkers voor innovatie Meer over Josette Dijkhuizen: https://josettedijkhuizen.nl/ https://www.linkedin.com/in/josettedijkhuizen/ Https://Twitter.com/josetdijkhuizen https://dezakencoach.com/https://www.krachtbedrijf.nl/ https://ondernemerschapinbedrijf.nl/ Https://Women4women.eu Publicaties:Zie https://josettedijkhuizen.nl/diensten/  How do role conflict intensity and coping strategies affect the success of women entrepreneurs in Africa? Evidence from EthiopiaHow do female entrepreneurs in developing countries cope with role conflict?Exploring degrees of wellbeing of women entrepreneurs in refugee settlements: a personal account.Entrepreneurship as a tool for a new beginning – entrepreneurship training for refugees in a new homeland.Well-being, personal success and business performance among entrepreneurs: a two-wave studyFour types of well-being among entrepreneurs and their relationships with business performanceFeeling successful as an entrepreneur: a job demands-resources approachDevelopment and Validation of the Entrepreneurial Job Demands Scale Boeken ‘Vallen, opstaan en weer doorgaan’, samen met Jacqueline Zuidweg (2013)Het ondernemersgen (2011)Startershandboek (2010)Startershandboek voor inburgeraars (2010)

Vandaag het gesprek met Ton Letwory en Arthur Van Der Lee. Ton Letwory is geboren in 1957 in wat toen nog Nederlands-Indië was en als kind naar Nederland gekomen. Ton begon zijn carrière in de maatschappelijke hulpverlening. Vanuit zijn intentie om anderen te willen helpen, concludeerde hij dat als je echt dingen wilt veranderen, je zelf middelen nodig hebt. Toen is hij overgestapt naar het bedrijfsleven. Na werkzaam te zijn geweest in internationale handel en advies is hij begonnen met de ontwikkeling van een revolutionaire nieuwe air conditioner technologie, die nu een cruciale missing link blijkt te zijn om de wereld te helpen klimaatverandering tegen te gaan. Arthur van de Lee is geboren in 1982 en na zijn middelbare school kwam hij voor Ton te werken. Die adviseerde hem bedrijfskunde te gaan studeren en zo geschiedde het. Toen Ton zijn nieuwe airconditioner ging ontwikkelen kwam ook Arthur daar voor te werken. Zo werkten zij 15 jaar lang aan deze technologie en staan nu op het punt om de wereld te verrassen met hun baanbrekende product. Laten we beginnen… Meer over Ton en Arthur: dcs.coolhttps://www.linkedin.com/in/arthur-van-der-lee-b919a755/ Video van het gesprek met Ton en Arthur https://youtu.be/9wpi6Dz2OKs

Green On is het boek van Joris Janssen en Daan Dohmen, mede-oprichters van Luscii, geschreven samen met drie special forces-operators, Richard Bergmans, Thomas en Frank, maar die laatste twee namen zijn fictief. De ondertitel is De leukste en meest productieve manier van werken. Dat gaan we ontdekken. Het boek bestaat uit 6 delen en ieder deel heeft 3 hoofdstukken: SamenwerkenFlowEenvoudVertrouwenAanpassingsvermogenNunc aut nunquam Ieder hoofdstuk begint met een verhaal vanuit Richard als operator van de special forces. Dan volgt er een vertaalslag naar hoe je dit in het bedrijf kunt doorvoeren, dan een uitleg van hoe Luscii dit doet en hoe je dit zelf kunt doen. Green On betekent: groen licht, dat je mag gaan. Voor mij was het boek beter te lezen geweest zonder die verhalen over oorlog, wapens en oefeningen, maar in ons gesprek laat Tom zien dat er elementen zijn die in het leger werken en die we in bedrijven kunnen overnemen, zoals we ook gezien hebben in het boek Krijgslessen voor managers. Het boek Green On gaat vooral over zelfsturing (holacratie) in je bedrijf, en daarin gebruiken de auteurs de units en operators die ook bij de special forces worden gebruikt als voorbeeld. Zo werkt Luscii zonder vergaderingen, directie, goedkeuring, en vaste werktijden. Dit voelt aantrekkelijk en bevrijdend. Samenwerken Het eerste hoofdstuk gaat over werken met rollen, zoals in holacratie. Luister ook het gesprek Maak de missie de baas in je bedrijf voor meer ruimte – Diederick Janse. Luscii is gegroeid van 120 naar 256 rollen in drie jaar tijd. Een belangrijke rol in deze vorm is de lead link-rol, zij zorgt voor een fit tussen de mensen en de rollen. Als er een besluit genomen moet worden, schrijf je op welke ‘rol’ deze beslissing moet nemen. Dus niet wie, maar welke rol. Het tweede hoofdstuk gaat over sneller beslissen met een Minimum Viable Group. Hoe kleiner de groep die betrokken is bij het besluit, des te sneller je kunt besluiten. Een belangrijke vraag is: wat heb je nodig? Een andere belangrijke vraag: is het veilig genoeg om het te proberen? Deze beide vragen helpen Luscii om sneller te besluiten. Het derde hoofdstuk gaat over Stoppen met vergaderen, het vergaderen zoals de meeste mensen gewend zijn welteverstaan. Je hebt namelijk wel veel overleg in een holacratie, maar veel korter en met een andere structuur, er wordt meer op de uitkomst gestuurd. Verder is het handig om te starten met een wiki om dingen vast te leggen, zodat iedereen de besluiten kan volgen en niet iedereen aanwezig hoeft te zijn bij het overleg. Een interne chat voor onderlinge afspraken hept ook. Joris en Daan noemen in dit deel een aantal tools zoals de chat en wiki. In dit overzicht van de hulpmiddelen zie je oplossingen die Luscii gebruikt: https://medium.com/luscii/10-invitable-tools-to-digitally-transform-your-organization-to-full-remote-bef645303f2f  Flow Om meer in flow te komen in je werk wil je minder afleiding van wat je te doen hebt. Daarover meer in het hoofdstuk Laat je niet afleiden – hier komt het schillenmodel van Eberspächer naar voren en de SLLS-methode, die staat voor Stop, Look, Listen en Smell. Creëer bewust een moment van rust en gebruik je zintuigen. Een ander element in dit onderdeel over flow: Creëer urgentie. Door urgentie toe te voegen kun je in korte tijd veel bereiken. Daarbij gebruik je een accountability-partner om acties met elkaar door te nemen en daarmee urgentie te ontwikkelen. Het derde element in dit deel, Zorg voor het thuisfront, is iets wat duidelijk naar voren komt in het verhaal van Richard. Hij laat zien hoe belangrijk het is dat er rust is in het thuisfront door het thuisfront bij het werk te betrekken. Wanneer het thuis niet goed zit, ben je afgeleid van je werk, en dit kan betekenen dat je een gevaar vormt voor je unit. Het risico bij bedrijven is lager dan dat in dit voorbeeld, maar wanneer het privé niet goed zit dan is het beter om daar eerst aandacht aan te schenken. Eenvoud Een goed idee vond ik het voorbeeld in het hoofdstuk Versimpel je strategie. Wanneer je het eenvoudig maakt weet iedereen welke kant je op wilt en kan iedereen zelf sneller besluiten nemen. In het boek staat dat je drie elementen nodig hebt: één purpose, enkele strategiestellingen en drie kritische getallen. Dit is goed te onthouden voor iedereen in het team. Bij veel bedrijven heb ik gemerkt dat werknemers vaak doen wat de oprichter(s) zeggen, al gaat het soms alleen maar om een idee en niet om een opdracht en lijdt het andere werk er onder. Wil je dat de mensen in je team aandacht hebben op het werk dat het belangrijkste is, dan Stimuleer je nee zeggen. Wanneer iemand bij je komt met een vraag of werk dan mag je nee zeggen, zelfs wanneer de oprichter met een vraag komt. Focus helpt. Het hoofdstuk Werk voorspelbaar gaat vooral over duidelijkheid in salaris en beloning. Al is de methode die ze gebruiken om je salaris te bepalen en mensen te beoordelen erg uitgebreid. Het lijkt minder eenvoudig. Daarnaast wordt er aandacht geschonken aan beloning, waarbij met behulp van onderzoek van bijvoorbeeld Kilian Wawoe wordt aangetoond dat dit vaak een nadelig effect heeft op de motivatie van mensen. Vertrouwen Belangrijk voor een goede cultuur in je bedrijf: Selecteer op kernwaarden. Dit lijkt in eerste instantie lastiger, het proces duurt namelijk langer, maar de cultuur in je bedrijf blijft goed en mensen blijven langer bij je werken. Ze trekken klanten aan. Dus uiteindelijk is het beter. In dit deel hebben ze het over Vier je fouten, en daarvoor gebruiken ze fuck-up-fridays of fuck-up-awards. Het voordeel van je fouten met de rest delen is dat iedereen ervan leert. Dat zorgt voor transparantie en minder schaamte in een open cultuur. Voer moeilijke gesprekken – dit hoofdstuk gaat met name over wanneer mensen niet goed functioneren of niet goed passen in het bedrijf. Het moment om afscheid te nemen. Moeilijke gesprekken zijn belangrijk voor het behoud van de cultuur in je bedrijf. Aanpassingsvermogen Word mentaal weerbaar – ga wandelen, of doe aan yoga of mediteren. Dit helpt voor meer focus in je werk. Bouw bewust rustmomenten in. Luscii heeft hier een bijzondere stap in gezet door over te gaan naar een vierdaagse werkweek. Hierdoor heb je een extra dag rust, wat meer creativiteit in je werk oplevert. Maak het kleiner – deel grote projecten op in kleine stapjes. In plaats van eerst alles helemaal uit te werken begin je met de eerst kleinste stap en kijk je van daaruit verder. Hierdoor gebruik je meer de inzichten van het moment om te ontdekken of je misschien de route moet aanpassen. Doe gemba-walks – zorg ervoor dat je als leidinggevende of oprichter weer onder de mensen en klanten komt. Zorg ervoor dat je als leider contact hebt met de mensen. Natuurlijk gebruik je jullie eigen producten en processen. Zo ontdek je zelf of het nog wel werkt zoals het bedoeld was.  Nunc aut nunquam Zet een stap – zet de eerste stap. Begin. Je hoeft niet alles door te voeren. Begin met een van de stappen van Green On die passen bij jullie bedrijf. Boeken die we genoemd hebben Krijgslessen voor managers #boekencast afl 24Mission Economy #boekencast afl 29The Toyota Way - Jeffrey K. Liker Luister naar deze aflevering Beluister hier ons gesprek over het boek Green On. We zijn kritisch in dit gesprek over de invulling van het boek. Het lijkt regelmatig alsof verschillende werkwijzes in de kern zijn samengebracht, waarbij je de achtergrond van de methode mist. In de laatste hoofdstukken heb ik het gevoel dat er vooral wordt vergeleken met grote organisaties met veel managers, terwijl Luscii zelf een midden bedrijf is, zonder managers, en het boek ook het beste lijkt te werken voor het mkb. In ruim een halfuur delen wij dit boek met jou. Een halfuur met kennis die je tot je neemt terwijl je wandelt, loopt of rijdt, bijvoorbeeld. Leerpunten  De lessen geleerd uit dit boek zijn: Werken met cirkels en kleine groepen rondom een project en met rollen in plaats van functies zorgt voor snellere besluitvorming.Als mensen moeilijkheden thuis hebben, laat ze daar dan eerst aandacht aan besteden. Betrek de thuisomgeving bij het werk. Het levert binding en energie op.Een slimme manier om de richting duidelijk te krijgen in je team is dat je duidelijk hebt wat het doel is, enkele stratiegiestellingen hebt en niet meer dan drie kerngetallen. Zo weet iedereen welke kant ze op moeten en hoe het ervoor staat, zodat ze eenvoudiger zelf besluiten nemen.Nee zeggen tegen de oprichter, ondernemer of manager is lastig. Leer mensen dat ze nee mogen zeggen op jouw vragen, voor meer focus.Je helpt mensen om mentaal sterker te worden door ze ruimte te geven in het bedrijf om zichzelf te ontwikkelen.Deel een project op in kleine stapjes, en begin zo snel mogelijk bij de eerste kleine stap. Alle andere stappen in het project hoef je nog niet verder uit te werken. Video van deze aflevering Bekijk ons gesprek op video https://youtu.be/X33JWn14rgM https://youtu.be/X33JWn14rgM In deze aflevering hebben we het over het boek Green On, een boek dat je 16 basiselementen leert om te groeien richting een bedrijf met zelfsturing in een holacratiestructuur. Het is goed om per onderwerp verdieping te zoeken om te ontdekken of het element echt interessant is voor jullie bedrijf. Zo noemt Tom enkele dingen die bij Viisi anders functioneren.