7DTV | De Podcast over Ondernemen

Duncan Stutterheim investeert in 'zijn' Amsterdam. Aan de verkoop van zijn dance- en mediabedrijf ID&T hield hij ongeveer 32 miljoen over, daarna bouwde hij binnen enkele jaren een beginnend imperium op in cultureel vastgoed in onze hoofdstad. Zo is hij (mede)eigenaar van het Westergasfabriekterrein, de Adam toren en Nachtlab. Ronnie Overgoor in gesprek met de vastgoedman. NachtlabToen hij ID&T verkocht wilde Stutterheim het geld verstandig beleggen. ‘Ik heb geen goed gevoel bij aandelen en obligaties, maar wel bij vastgoed waarbij ik mee kan denken over de invulling. Vier jaar geleden kocht ik een warehouse in Amsterdam West. Toen ik een jaar of achttien was heb ik zelf nog in deze oude loods gedanst tijdens de start van de house-muziek. We hebben er allerlei nachtleven-bedrijven inzitten. Beneden is een warehouse met evenementen en boven twintig dj-studio’s. Het 7000 vierkante meter grote pand hebben we Nachtlab genoemd,’ aldus Stutteheim. A’DAM toren‘In dezelfde periode kwam ook de A’DAM toren in beeld. ‘ID&T zocht een nieuw hoofdkantoor en zelf zochten we nieuwe plek, omdat we wegwilden uit Zuidoost. De toren kwam toen op de markt, omdat heel de vastgoedwereld stilstond. Meer dan 32 partijen hadden interesse. We zijn partner geworden met Sander Groet, Hans Brouwer en ontwikkelpartij Lingotto. Aan de tekentafel kwam er al snel het hoofdthema ‘muziek’ uit. Daar hebben we een 24uurs totaalbeleving voor verzonnen. Slapen, eten, werken, uitgaan en de droom van Sander: een uitkijkdek.’ Westergasfabriek‘Ik ben twee jaar geleden benaderd door Harvest Vastgoed. Zij zochten vermogende mensen voor in een cv-constructie, zij zetten de deal op en kopen daarmee de panden. De Westergasfabriek is wel iets iconisch wat je overneemt. Het is voor mij de eerste keer in mijn leven dat ik iets overneem. Ik heb altijd zelf iets bedacht, gecreëerd en gemaakt.’ DLA PiperMet de A’DAM toren en de Westergasfabriek doet Stutterheim de twee grootste deals van zijn leven en werkt hij samen met DLA Piper. ‘In de tijd van ID&T werkten we ook al met het internationale DLA, omdat we veel zaken deden in Amerika. Die internationale deals vielen deels onder het Amerikaanse en deels onder het Nederlandse recht. Dat was erg ingewikkeld. Bij zulke grote en gecompliceerde deals heb je de beste mensen nodig. Het kost wat, maar dan heb je ook wat’, aldus Stutteheim.

Paul Manuel is oprichter van Dept, de digitale bureaugroep die op dit moment een stormachtige groei doormaakt. In zijn eigen woorden omschrijft hij zijn bedrijf als een creatief-technologiebedrijf. Wat kunnen we leren van deze ervaren vakman? TamTamIn 1996, aan het begin van commercieel internet, is hij samen met broer Bart gestart in Delft. Na zijn studie kwam hij er snel achter dat hij ondernemer wilde worden. Vanuit zijn functie als sales-engineer bij een technische groothandel en Bart chattend over met mede natuurkunde studenten, zagen zijn kansen binnen commercieel internet. Samen startten zij hun eigen internetbureau; TamTam. In 2007, ontstond bij TamTam de vraag: hoe nu verder? Het antwoord werd gegeven met een vraag: hoe kunnen we een top 3 speler in de Nederlandse markt worden? ‘Hiervoor hebben we twee belangrijke stappen gezet. Allereerst zijn we ons gaan vestigen in Amsterdam. Ten tweede was het technisch op orde, hieraan hebben creatie en concept toegevoegd, wat zorgden voor een mooiere, rondere propositie. Groei vergt geduld, want het heeft tijd nodig. Daarna volgden betere klanten en in Amsterdam krijg je ook de creatievere mensen aan tafel. Kortom: het vliegwieltje begon te werken.’ Dept‘In 2013 zaten we weer om tafel om de volgende stap te bespreken, hieruit is de internationale ambitie naar voren gekomen. We stonden er in 2014 goed voor, maar de stappen naar het internationale werkveld waren klein. Op dat moment kwamen we in contact met investeerder Waterland. TamTam heeft hiermee een deal kunnen maken, die inhield dat wij de middelen en de mensen hadden om internationaal te groeien. We hebben vooral nagedacht over welke bedrijven en mensen we erbij wilden hebben’ Recent zijn alle bedrijven onder de naam Debt gebracht en her-gelanceerd.  Technologische veranderingen‘De veranderende technische wereld zit in de haarvaten van de organisatie, omdat sinds de oprichting van TamTam in 1996 het een feit is dat deze wereld constant veranderd. We moeten er dan ook voor zorgen dat we vooraan in het wagonnetje zitten, want anders heb je geen meerwaarde voor de klant. We meerdere disciplines in huis, zijn internationaal georiënteerd waardoor onze leercurve sneller is geworden en extreem hoog ligt.Ons hoofddoel is om een toonaangevend, West-Europese agency te zijn, te blijven en te worden.’

Elske Doets, directeur en eigenaar van Jan Doets America Tours werd zakenvrouw van het jaar 2017. ‘Een prestigieuze prijs’, aldus Doets. Haar kennis en ervaring deelt ze nu in haar project Young Lady Business Academy. De titel Mrs. Canada kreeg ze al 1995, toen ze als stand-in voor zieke vader, inkopen ging doen in Canada. Aan de keukentafel is de titel verzonnen, omdat ze deze bestemming echt op de kaart heeft gezet. In diezelfde periode heeft ze tijdens haar studie rechten zichzelf de vraag gesteld of ze mensen willen gaan helpen of zelf iets wil creëren. Het is het laatste geworden, door daarna als ondernemer risico’s te gaan nemen.  Wat heb je geleerd van je vader?‘Ik doe alles anders dan hij. Mijn vader is echt een pionier en stuurde, door met name een genereratie-verschil, het bedrijf erg directief aan. Daarentegen stuur ik mijn mensen meer horizontaal aan in plaats van top-down. Zelf heb ik gekozen om elke ochtend met al mijn personeel in een kring met de dag te starten. Hierdoor zijn vergadering niet nodig. Tijdens deze ochtendsessie bespreken we de harde en zachte feiten en de kernwaarden. Naast ikzelf zijn ook verschillende managers aan het woord, met als doel de werkdag positief te beginnen. Ruimte voor negativiteit is er niet. Ik probeer elke week twee keer langs iedere werknemer te gaan, zodat zij dingen met mij kunnen delen. Ik wil geen eindbaas genoemd worden. Mijn taak als leider van de organisatie is er voor te zorgen dat alle mensen de voorwaarden hebben om te kunnen scoren, zodat ze blij zijn en lekker aan het werk kunnen. En daarbij is het mijn taak om de voorwaarden te scheppen om het bedrijf te laten groeien’, aldus Doets. Succesfactoren‘Een van de succesfactoren van ons bedrijf is de positieve benadering bij slecht nieuws. Bij bijvoorbeeld de angst bij reizigers door gebeurtenissen op 9/11, hebben we door positief te blijven toch goed gescoord. In dit specifieke geval hebben we onze klanten de geboekte reizen naar Amerika niet hoeven te annuleren, maar kosteloos kunnen uitstellen. Hierdoor hebben we veel goodwill gecreëerd en daarmee verkochten we na tien dagen alweer op een normaal niveau.’  Die positieve benadering geldt ook tijdens de crisis in 2008. ‘Vele ondernemers staken hun kop in het zand, terwijl ik juist groots ging investeren in IT. De boekingen via internet zijn mijn lifeline. In 2001, toen ik eigenaar werd, kreeg ik vrij baan om flink te investeren in technologie. Hierbij vlak in de menselijke kan nooit uit, want dit is net zo’n belangrijke succesfactor bij Jan Doets.’ Young Lady Business AcademyWat is dit voor initiatief? ‘Samen met 13 topvrouwen gaan we een week lang aan jonge en ambitieuze meiden laten zien hoe je een top-carrière kan hebben, maar ook een leuke moeder kan zijn’.

UNICEF gelooft sterk in de kracht van partnerships en werkt nauw samen met het bedrijfsleven. Wendy Schilder (Markt Manager Goede Doelen bij CM) over het partnership met UNICEF Nederland: ‘Het partnership met UNICEF is eigenlijk heel spontaan ontstaan en is gebaseerd op innovatie.’  ‘Door de samenwerking met UNICEF Nederland hopen we natuurlijk de samenwerking wereldwijd voort te kunnen zetten. Het project Techno Girls - dat is een project dat UNICEF in Zuid-Afrika heeft - waarmee zij meisjes in Zuid-Afrika een betere toekomst te bieden, heeft ons echt geïnspireerd. (…) We werden bij CM steeds enthousiaster over het omarmen van dit project. We hebben nu zelfs twee stagiaires aangenomen uit Zuid-Afrika. Zij verblijven bij twee gastgezinnen en komen twee maanden bij ons in Breda meekijken en leren. We willen ze die ervaring bieden en hopen dat ze daardoor mooie stappen maken in hun ontwikkeling.’ De juiste balansHoe vindt een commercieel bedrijf als CM de balans tussen iets ‘goeds doen’ en het aanboren van nieuwe markten of andere commerciële bedrijfsactiviteiten? ‘Uiteindelijk hoop ik ook – dat we door de samenwerking met UNICEF – kunnen laten zien dat we veel meer kunnen doen voor goede doelen in Nederland en wereldwijd. We willen ook andere organisaties helpen op het gebied van communicatie en het afhandelen van mobiele berichten. We stoppen heel veel in die samenwerking, maar we willen er natuurlijk ook graag iets uithalen.’ Trial & error Het credo van Wendy en CM? Niet lullen, maar poetsen. ‘CM is een internationaal tech bedrijf. We verwerken dagelijks mobiele berichten, zoals SMS, betaaltransacties, spraakdiensten en overige mobiele transacties. Bijvoorbeeld de berichtjes die je ontvangt als je een transactie wilt doen of een pushbericht op Facebook. We zijn echt van de trial-and-error, dat betekent dat we veel zaken ook gewoon doen.’  Bekijk het hele interview met Wendy Schilder (Markt Manager Goede Doelen bij CM)!

Het fiscale landschap staat niet stil. In Amerika heeft president Trump een hervorming van het Amerikaanse belastingstelsel doorgevoerd en Europa heeft ook plannen om het belastingstelsel grondig te herzien. Wat zijn de fiscale trends voor US internationals? Jian-Cheng Ku (advocaat en belanstingadviseur bij DLA Piper) praat ons bij. Wat houdt de hervorming van het belastingstelsel in de US precies in? Jian-Cheng Ku legt het uit: ‘Het is een grote ontwikkeling voor belastingadviseurs. Het is sinds 1986 de grootste tax reform in de US is en is genoemd ‘Tax Cuts and Job Act’. De wet bewerkstelligt een belastingverlaging voor individuen en bedrijven. Tegelijkertijd is het ook bedoeld als stimulans om werkgelegenheid terug te halen naar de US. Dat zijn de letterlijke woorden van Trump. (…) Het is een groot land en veranderingen in de wetgeving brengen een bepaalde onzekerheid tot stand. Dat hebben we afgelopen half jaar gezien. Het was al duidelijk dat er hervormingen werden doorgevoerd en dan zie je dat bedrijven stil gaan zitten qua investeringen.’Multinationals in de USWat merken multinationals in de US van deze wetswijziging? Jian-Cheng Ku: ‘Een belangrijke verandering binnen de Tax Reform is dat het Federal Tax Rate - de vennootschapsbelasting in Nederland – van 35 procent naar 21 procent is gegaan. Relatief gezien was dat hoog als je het vergelijkt met andere landen. Trump heeft die hoge belastingen willen aanpakken door een Tax Cut te geven aan die multinationals. Dat is goed nieuws, maar het moet ook worden gefinancierd. (…) Het is een ontwikkeling die past binnen de wereldwijde trend van gebeurtenissen binnen de tax-ontwikkelingen. Veel landen proberen te concurreren – onder meer – door het fiscale klimaat. Je hoort gemende geluiden over deze ontwikkelingen.’Europa beweegt meeTegelijkertijd lezen we over de ontwikkelingen om het belastingstelsel voor multinationals in heel Europa rigoureus te hervormen. Is dat een reactie op Amerika? ‘Die gesprekken gaan al meer dan tien jaar terug. Toen werd er ook al gesproken met de Europese Commissie en het Europees Parlement om een grotere belastinghervorming te laten plaatsvinden. Er worden gesprekken gevoerd om te kijken of we een belastingstelsel moeten invoeren voor heel Europa. Dat staat zeker op de agenda.’ Race to the bottomLanden zijn verwikkeld in een onderlinge strijd, Jian-Cheng Ku noemt het een “race tot he bottom”. ‘Landen proberen een lager VPB-tarief aan te bieden om op die manier fiscaal aantrekkelijk te zijn voor multinationals. Als de Verenigde Staten zich daar ook in mengt, kan het op langere termijn schadelijk zijn voor de economie.’ (…) ‘Nederland moet meebewegen, dus zij moeten meegaan in de internationale trends die zich afspelen in de tax-wereld. Je ziet dat er meer en meer focus is op een reële economie. Wij willen als land een goed fiscus-klimaat aanbieden.’In kritische artikelen lees je over 'Nederland als belastingparadijs'. 'Nederland heeft een normaal vennootschapsbelasting-tarief en we hebben een goede belastingdienst met hoog opgeleide mensen die de belastingpositie van multinationals controleert.' (...) 'De case Starbucks is lastig. Er zijn zaken die wellicht spannender zijn en in deze zaak wordt bevestigd dat het Nederlandse ruling-proces gedegen en sterk is.'Wat zijn trends in de fiscale wereld? In dit boeiende gesprek geeft Jian-Cheng Ku inzicht in de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van tax reforms voor multinationals.

Jarenlang was Harald Swinkels de luis in de pels van de Nederlandse energie-giganten, maar sinds de verkoop van zijn bedrijf NLE - voor een slordige €200 miljoen euro – gaat hij zijn jeugddroom achterna. Hij wil de Nederlandse film-business op z’n kop zetten. Hij wil een eind maken aan de subsidiezucht en de middelmaat van de Nederlandse film. Wat gaat er mis in de Nederlandse filmindustrie?Swinkels: ‘Allereerst wordt er te klein gedacht, vanwege het kleine taalgebied, Ten tweede is er bedrijfseconomisch van alles aan de hand: investeringsplannen worden gepresenteerd op een verfrommeld a4-tje. Daar ga je echt geen investeerders mee binnen halen, zeker niet op internationaal vlak. Het derde punt ligt meer op het cultuur-aspect. Ik heb het idee dat Nederlandse filmmakers heel erg hangen aan subsidiekranen, waar ze vol voor gaan. Dan gaat het er alleen maar om dat het gemaakt moet worden.’Weg met de middelmaat in de Nederlandse filmwereldBroer Niels is executive vice president of distribution van Universal. ‘Ooit maakte we de afspraak dat hij in de filmwereld zou gaan werken en ik geld ging verdienen. We liggen wat dat betreft aardig op koers. Volgens mijn broer is het grote verschil tussen de Amerikaanse en Nederlandse filmindustrie dat ze in Amerika een script hebben waarbij gekeken wordt hoeveel het kost om dat te maken. Hierbij wordt de vraag gesteld of die kosten er commercieel dik uitgehaald kunnen worden. Is het antwoord ‘ja’ wordt de film gemaakt, is het antwoord ‘nee’ wordt de film niet gemaakt. In Nederland gaat het heel anders. Bij een script wordt, net als in Amerika, de vraag gesteld hoeveel het kost om de film te maken. Zijn de totale kosten maar voor een deel te financieren, wordt er stuk uit het script gehaald, maar wordt de film wel gemaakt. Hierdoor wordt er bezuinigd op allerlei belangrijke materialen - camera’s, licht en muziek - wat middelmaat in de Nederlandse filmwereld tot gevolg heeft,’ aldus Swinkels. Wat waren de randvoorwaarden die aan de overname van NLE moesten voordoen?‘Als we een keer afscheid zouden gaan nemen van ons kindje wilden we nooit voor onze medewerkers staan met de mededeling dat we door een enorme energie-mastodon overgenomen gaan worden. We zijn bij de overname dan ook blij met een partij die wil doorgroeien en het ondernemerschap niet wil killen. Vriendschap en ondernemen zat twaalf jaar geleden al meer in onze kern dan omzet.’ Ervaring en ambitie in de filmwereldSwinkels was al betrokken bij commercials van NLE. ‘Om iets bewust lelijk te maken moet je ook weten wat schoonheid is. Het moest op vallen in de reclameblokken en cheap uitstralen. Dat is gelukt. Al sloegen we er misschien wel in door, want het heeft ons twee loden leeuwen opgeleverd. In toekomst wil ik commerciële films maken, zoals commercials. Kijkend als ondernemer naar het ultieme doel ga ik voor volle bioscoopzalen boven het winnen van een oscar. De boxoffice is leidend. En dat alles zou ik graag binnen een jaar of vijf voor elkaar krijgen.’

Unicef gelooft sterk in de kracht van het partnership en werkt samen met verschillende bedrijven. De Philips Foundation deelt eenzelfde gedachtegoed. Samen hebben ze wereldwijde innovatie-partnerships gesloten. De Philips Foundation, die in 2014 werd opgericht, gaat de expertise van Philips op het gebied van onderzoek, ontwerp en technologie inzetten voor oplossingen in de gezondheidszorg in achtergestelde gemeenschappen en rampgebieden. Margot Cooijmans (director Philips Foundation) aan het woord.  ‘Wij hebben het afgelopen jaar heel kritisch gekeken naar onze strategie. Philips is – door de afsplitsing van de Philips Lighting – een health-tech company geworden. We willen dus ook dat de foundation zich daarop richt. Dat betekent dat wij de focus hebben gelegd op het verschaffen van toegang tot de gezondheidszorg voor mensen die die toegang niet hebben. Daar zijn al onze activiteiten op gericht’, stelt Cooijmans.   Samenwerking vs. PartnershipDe manier van samenwerken zag er een paar jaar geleden heel anders uit dan vandaag de dag. Cooijmans: ‘Wat de Philips Foundation kan onderscheiden van een andere foundation, is dat wij de toegang hebben tot alle capaciteiten van Philips en haar innovatiekracht. De samenwerking met UNICEF is in 2014 tot stand gekomen en dat was een samenwerking – of een donatie - voor drie jaar. Die manier van samenwerken is eind 2017 afgelopen, maar het partnership is gebleven.’ Want na evaluatie kwam de Phlips Foundation tot de conclusie dat de samenwerking anders ingestoken moest worden. Het partnership gaat uit van het bundelen van kennis en expertise van beide partijen om innovatie op basis van gedeelde waarden te bereiken. Dat gebeurt door gebruik te maken van een wereldwijd netwerk van meer dan 190 landen. ‘UNICEF was toch gewend om op een traditionele manier in zo’n partnership te stappen. Een bedrijf geeft geld en UNICEF doet waar ze goed in is. Terwijl wij er echt van overtuigd zijn dat die samenwerking er anders uitziet. Die nieuwe manier hebben we nu ook echt samen gevonden. Door ook Philips in te laten brengen waar wij heel goed in zijn, kunnen we veel meer creativiteit en innovatie bereiken.’ Toegang tot goede gezondheidszorg‘Providing access to healthcare’ zit in het hart van de missie van Philips. Impact of resultaat wordt dus aan de hand van die mission statement ‘gemeten’. Cooijmans: ‘Philips heeft de ambitie om 3 miljard leven te verbeteren tegen het jaar 2025. (…) Hoe meer mensen wij toegang kunnen verschaffen – in samenwerking met anderen – tot een betere gezondheidszorg, hoe beter wij het doen. Dat vinden wij impactvol.’ Nieuwsgierig geworden naar het partnership tussen de Philips Foundation en UNICEF? Kijk dan de hele aflevering met Margot Cooijmans, director van Philips Foundation, over haar visie op de manier waarop een meerjarig partnership moet worden ingestoken.

Sander Lusink (38), brand director en mede-eigenaar van OGER, de luxe herenmodezaak aan de Amsterdamse PC Hooftstraat. Hoe word je succesvol ondernemer in de Retail? Sander Lusink deelt vijf ondernemerslessen. #1 Team work makes the dream work. Je kunt het nooit alleen, zorg dat je de beste mensen om je heen verzamelt in het bedrijf.‘Ik ben zelf een creatief persoon, maar een bedrijf hangt vast aan meerdere factoren, zoals financiën en sales. Als je mensen met die kwaliteiten om je heen verzameld, dan creëer je samen iets wat de markt wil. Ik ben ervan overtuigd dat je nooit iets echt helemaal in je eentje kan. Je moet elkaars talent gebruiken, maar niet op elkaars stoel gaan zitten’ #2 Service, alleen met goede service blijven de klanten terug komen‘Ondanks alle lage prijzen die te vinden zijn op internet kiezen klanten uiteindelijk altijd voor comfort. ‘Ze komen voor jou’, is dan ook altijd wat ik mee geef aan mijn personeel. De reden dat klanten blijven komen is vanwege de gastvrijheid en gezelligheid. Van mijn mensen wil ik ook dat, wanneer er iets fout gaat, ze geen discussie voeren met de klant, want elke discussie is een verloren klant. Wij zijn altijd op zoek naar mensen met het “OGER-DNA”, waarbij mensen van de Hotelschool misschien nog wel beter bij ons passen dan echte textiel-kenners.’ #3 Stel je kwetsbaar op, erken als je iets niet weet of kan. Wees niet bang om advies te vragen, ook van je eigen personeel‘De tijd van ‘ik kan alles’ is voorbij. Je moet het samen doen om tot een succes te komen. Je kan fouten bij kritische klanten voorkomen door je kwetsbaar op te stellen naar collega’ door ze om hulp te vragen. Schaam je hier niet voor en zet je ego opzij.’ #4 Innovatie, zorg dat je elk jaar minstens op één vlak innoveert in je bedrijfIn mijn bedrijf organiseer ik de innovatie door lange dagen te maken en bij rustige momenten, zoals op het einde van de dag, een van onze winkels binnen te lopen met de vraag: ‘hoe was je dag?’ Ik schrijf al m’n bevindingen op en zorg dat er iets mee gedaan wordt. #5 Houd contact met de werkvloer, praat met iedereen, vooral met de verkopers, maar ook met bijvoorbeeld de vrachtwagenchauffeur en de schoonmakers.Op de werkvloer hoor je de dingen die er toe doen en op die plek heb je het echte contact met de klant. Van bijvoorbeeld een vrachtwagenchauffeur of schoonmaker hoor je net andere dingen die met de zaak te maken hebben, maar die net zo belangrijk zijn om iets mee te doen.

Unicef Nederland gelooft sterk in de kracht van partnerships en werkt nauw samen met bedrijven en overheden. Anouk Hoijtink (Head of Partnerships UNICEF) komt zelf uit het bedrijfsleven en vond de perfecte match bij UNICEF. Wat is het fundament en belang van partnerships met het bedrijfsleven?  Het merk Unicef: hoe belangrijk is dat voor partnerships? ‘We zijn in staat om grote structuren te veranderen en te laten beklijven, omdat we de overheden aan boord krijgen. Ons merk is dus belangrijk. Het imago past goed bij veel organisaties. In mijn ogen, omdat we niet te activistisch op de barricade staat, maar juist vanuit positieve insteek benaderen wat we willen bereiken.’ Balans tussen commercie en goed doenHoijtink kent het bedrijfsleven goed. Hoe moeilijk is het om de balans tussen idealisme en commercie te vinden? ‘Ik denk dat het voor bedrijven vooral lastig is op het gebied van erkenning. Je moet – als bedrijf – erkennen dat het duurzame bedrijfsmodel maakt dat je zowel commercieel als op het gebied van het goed doen je steentje wil bijdragen. Die twee zaken horen bij elkaar. Met die erkenning hebben bedrijven soms nog moeite, ervaar ik. Het goed doen komt vaak echt vanuit het hart, maar erkennen dat daar ook een bepaald belang bij hoort is erg belangrijk. Dat moet je echt omarmen. Die commerciële strategie is er bij een bedrijf. Voor een samenwerking ga je dus kijken waar de match zit. Je wil iets toevoegen aan de businessmodel-kant en aan de Sustainable Development Goals (SDGs) van de Verenigde Naties.’  Multi-stakeholder allianceUNICEF is in die partnerships vooral op zoek naar commitment en verwevenheid. Dat is een ander soort samenwerking, volgens Hoijtink. ‘Er zijn dingen uit het bedrijfsleven die we nodig hebben als organisatie, omdat we ze zelf niet in huis hebben. Innovatiekracht of capaciteit in technisch opzicht. Het gaat om erkennen wat je van elkaar kunt gebruiken. En dan is filantropie in de vorm van geld geven en uitgeven niet genoeg. Een puur filantropische insteek maakt ook dat iets wankel is. Als je het hebt over SDGs, dan heb je een langere termijn commitment nodig. Bovendien, vind ik het samenwerken tussen bedrijven – maar ook overheid en kennisinstelling - ook erg belangrijk, dat noemen wij multi-stakeholder alliance.’ Toegevoegde waardeHoijtink spreekt beide ‘talen’ – zowel business als NGO. Wat kan dan nog tegenvallen? ‘Het feit dat bedrijven ‘goed doen’ zo hoog in het vandaal hebben, maar dat dan de samenwerking met een NGO zo moeilijk blijkt. Juist omdat er aan twee kanten zo veel kennis zit, is die brug belangrijk. Ik ben ook gestart omdat we zien dat er veel gebeurt op het gebied van partnership.’Hoog op het wensenlijstje voor de toekomst? ‘Dat we in staat zijn om goed uit te leggen wat onze toegevoegde waarde is als Unicef en van daaruit strategisch die link te maken met bedrijven en particuliere donateurs. Zodat bedrijven echt vanuit hun intrinsieke gedrevenheid investeren in die structurele verandering die UNICEF teweeg kan brengen. En ik vind het ontzettend relevant dat wij de samenwerking tussen bedrijven op gang gaan krijgen. Want met elkaar gaan wij een impact kunnen maken op bepaalde onderwerpen, maar kunnen wij als UNICEF ook iets teruggeven.’

We maken kennis met Nathan Moszkowicz. In 2013 richtte hij, met nog weinig ervaring, maar met een flinke portie bluf, artiestenbureau NAMAM op. De bekendste artiest uit zijn stal is rapper Lil' Kleine.  Andere namen uit de artiestenkoker van NAMAM zijn onder andere Penoza-actrice Sigrid ten Napel en de jonge muzikanten van Equals. ‘Maar met name Lil Kleine is, vooral door zijn appearance, degene die de meesten zullen kennen’, aldus Moszkowicz. Het gaat hard met de bekendheid van Lil' Kleine. ‘De afgelopen twee jaar heeft hij zo’n beetje overal gestaan. We kiezen er nu voor het aantal shows te verminderen om exclusiviteit te creëren en op deze manier de kracht te waarborgen hem nog meer te hypen. Dat betekent dat hij nu op grotere evenementen staat met een betere gage.’ Het succes van Lil' Kleine is vooral aan de artiest zelf te danken vindt Moszkowicz. ‘Hij is zover gekomen door een combinatie van wilskracht, talent en goed team om hem heen.’Controlfreak Naar eigen zeggen is Moskowicz de grootste controlfreak van Amsterdam. ‘Ik heb als controlfreak misschien niet het handigste beroep gekozen, aan de andere kant ben ik door mijn OCD-trekjes juist goed in staat het leven achter de muzikant of artiest te managen. De karakters van artiesten staan haaks op die van mij, zij zijn vaak juist heel creatief en hoog sensitief’. Als broekie op een feestje heeft hij zijn eerste artiest (Géza Weisz) binnen gehengeld. Hierna is het hard gegaan, en heeft hij door een grote bek, hard rennen en veel bluffen snel meerdere artiesten binnen gehengeld. ‘De ervaringen in de afgelopen jaren zijn de beste opleiding geweest’ Media-training Door de minder positieve berichten over zijn vader Bram Moszkowicz, kwam hij al heel jong in aanraking met media. ‘Deze ervaringen hebben erg bijgedragen aan mijn sterkte kanten, zoals het formeel naar zaken kijken, goed kunnen anticiperen en relativeren. Dit is natuurlijk fijn om te kunnen uitstralen wanneer artiesten in rep en roer zijn van iets negatiefs wat is gebeurd.’ Ondanks de stoomcursus omgaan met negatieve publiciteit heeft hij een mooie jeugd gehad.