7DTV | De Nederlandse Ondernemers Podcast

Bestuurders en toezichthouders staan volop in de schijnwerpers. In de rechtzaal én in de media wordt steeds vaker op de man gespeeld. Is dat een goede zaak of moet daar verandering in komen? Ronnie Overgoor in gesprek met Marnix Holzer (partner bij DLA Piper) over ongefundeerde, persoonlijke aanvallen op bestuurders en commissarissen.  Het uitvoeren van de taak van bestuurder of commissaris wordt steeds lastiger en zelfs gevoeliger. Hoe komt dat? Holzer: ‘Vroeger ging het over functioneren van organen als de raad van bestuur (RvB) en de raad van commissarissen (RvC) in het algemeen. Maar sinds enkele jaren wordt er één persoon uitgelicht en aangevallen met vaak niet gefundeerde aantijgingen, zoals belangenverstrengeling of machtsmisbruik. Deze aantijgingen worden gedaan door de advocaten van procespartijen en daarbij zorgt het mediageweld ervoor dat het heel persoonlijk wordt. Het is mode geworden om bij de raad van commissarissen van vijf personen de president-commissaris eruit te lichten. Natuurlijk vangen hoge bomen veel wind, maar door deze persoonlijke aanvallen door advocaten en media is het voor hen steeds moeilijker geworden om hun werk te doen.’ Gezocht: goede bestuurders'De maatschappij heeft behoefte aan goede bestuurders en toezichthouders. Er wordt een bepaald klimaat in stand gehouden waarin die mensen klappen opvangen en de rug rechten. Maar het toelaten van ongefundeerde, persoonlijke aanvallen daar verzet ik me tegen.' Integriteit'Dat RvC’s en RvB’s tegenwoordig meer aangesproken worden op gedrag, culturele en ethisch normatieve aspecten vind ik een goede zaak. Maar waar het mij om gaat is het doorslaan naar ongefundeerde verwijten. Primair vind ik de verantwoordelijkheid liggen bij advocaten om verwijten inhoudelijk en zakelijk te houden, in plaats van het op de persoon te spelen. Ten tweede ligt er een taak bij de rechters door advocaten bij een vonnis terecht te wijzen. De buitenwereld en de andere advocaten kijken daar naar, waardoor het de volgende keer minder snel zal gebeuren. Ten derde ligt er een taak bij de media, waarbij feitenonderzoek belangrijk is. En wees, wanneer je het als medium fout hebt, dan ook ruiterlijk. Het is de taak van de media om kritisch te zijn en verslag te doen van het geschil dat er ligt, waarbij meningen mogen worden verkondigd. Maar als blijkt dat door een uitspraak - of feitenonderzoek - zij fout zaten, geef dat dan toe,' aldus Holzer.Bekijk het hele interview met Marnix Holtzer, Partner bij DLA Piper. Deze video is tot stand gekomen in samenwerking met DLA Piper, één van de grootste zakelijke juridische dienstverleners wereldwijd.

Bianca van der Lee (CEO & founder Chaud Devant) mag zichzelf één jaar lang 'Amsterdamse Ondernemer van het Jaar' noemen. Het bedrijf van Van der der Lee ontwerpt, produceert en verkoopt horecabedrijfskleding - o.a. hippe kokskleding - aan dealers en groothandels. Ronnie Overgoor in gesprek met deze topondernemer. Het idee‘Ik studeerde bestuurskunde aan de UVA en werkte daarbij in een Frans restaurant in de Jordaan. De chef scheurde uit zijn oubollig, blauw/wit geruite broek. Ik dacht: dat moet leuker kunnen. Vanuit mijn stage-ervaring in jeansbedrijven heb ik een spijkerbroek voor chefs ontwikkeld. Het plan was om mijn studie afmaken, een baan te zoeken en dan heb ik er een leuk handeltje in de avonduren bij. Die baan heb ik uiteindelijk nooit meer gezocht. Ik kom niet uit een ondernemersnest, maar was altijd al wel aan het maken en handelen, ook om extra te verdienen tijdens mijn studie.’ Start‘Ik kocht traditionele wit/blauwe bakkersstof op de Albert Cuyp. Daar heb ik een sample van een jeans laten maken bij een productieatelier in België. Daarna heb ik de gouden gids gepakt, want er was nog geen internet, om te kijken waar kokskleding verkocht werd. Met de samples onder mijn arm reisde ik met het openbaar vervoer het hele land door naar winkels, horecagroothandels, wasserijen en restaurantjes. Het was niet altijd makkelijk, maar soms waren ze toch nieuwsgierig en liep ik met een order van 25 stuks de deur uit.Uiteindelijk had ik, door drie orders in een week, 75 stuks verkocht. In België heb ik 150 stuks laten maken, want dat was destijds de minimale order-grootte. De eerste twee jaar stapelde ik de voorraad op in de woonkamer, werkte ik nog bij in de horeca en leende ik geld van een vriend voor de eerste stoffen. Na die twee jaar kon ik ervan leven en haalde ik er mijn eerste maandsalarisje uit,’ aldus Van der Lee. Het bedrijf heet vanaf de start Chaud Devant. ‘Ik vroeg destijds aan een collega om een lijst te maken met Franse keukenbegrippen. Hieruit heb ik de naam gekozen.’ ToekomstChaud Devant levert in 20 landen. ‘We willen een gerenommeerd merk worden in Europa. We werken met gespecialiseerde leveranciers van bedrijfskleding en horeca groothandels in binnen en buitenland. We doen geen direct-selling via online business, omdat onze dealers dat doen en niet in elkaars vaarwater willen zitten. Ik zie de omzetten van de distributiekanalen nog steeds elk jaar groeien, dus ik zie de noodzaak niet. Op de achtergrond zijn we wel bezig, zodat we het achter de hand hebben.’ Cirkel is rond‘Op dit moment zijn we ons eigen restaurant aan het bouwen in ons bedrijfspand. Ik wil mijn personeel een gezonde lunch kunnen aanbieden. Ook biedt het de kans om allerlei chefs gerechtjes te laten maken, waar we marketingcontent uit kunnen halen. De chef die ooit uit zijn broek scheurde, wordt de chef in ons bedrijfsrestaurant. Hij heeft mij ooit, indirect, aan het idee geholpen. Daarmee is het verhaal rond’, aldus Van der Lee.

Made.for.Digital, mede opgericht door MediaMonks, is een bedrijf in videoproducties dat in drie jaar tijd enorm groeide, en naast Amsterdam, vestigingen heeft in Los Angeles en Singapore. Aan het woord mede-oprichter Jelle Kolleman. Start productiehuis ‘Ik heb de missie uitgesproken om een wereldwijd productiehuis te bouwen onder de vlag van MediaMonks. Made.for.Digital is in het leven geroepen om lineaire content te produceren, Mediamonks heeft juist veelal programmeurs in dienst en maakt digitale campagnes, websites en platforms. Tien maanden na mijn start is mijn compagnon Jacques Vereecken aangehaakt. Hij komt uit de hoek van de tv-commercials en ik kom uit de digitale wereld. Deze twee werelden hebben we gefuseerd en we proberen het samenkomen van digital en video te optimaliseren. Daarom hebben we twee websites, twee logo’s en twee proposities. De magic gebeurt als deze twee werelden samen komen.’ Directe klanten‘We zijn geen bureau, want we hebben geen creatieven in dienst. We zijn dus geen concurrentie van de bureaus. Aan de andere kant willen merken een directe relatie met een productiehuis. In het buitenland krijgen we klussen vaak via traditionele bureaus, in Nederland hebben een aantal directe klanten’, aldus Kolleman. Cultuur‘Ik probeer ervoor te zorgen dat mensen niet over de kop gaan, qua werkhoeveelheid en werkdruk. Dat valt overigens niet altijd mee, want klussen komen op het moment dat je net allemaal erg druk hebt en daarbij worden deadlines steeds korter. In plaats van ze zo lang mogelijk op kantoor te houden, vind ik het belangrijk dat mensen op tijd naar huis gaan en een sociaal leven hebben. Tevens gaan we, als MediaMonks bedrijf, samen met hen naar feestjes, wintersport en zijn we op het water te vinden in Amsterdam. Dat zijn elementen van de cultuur. Business-wise vind ik het erg leuk dat we een cultuur hebben weten neer te zetten, waarbij mensen weer iedere dag naar kantoor komen om het leven te vieren en producten te maken. Die cultuur vind ik magic en daar ben ik trots op.’ Rol & toekomst‘Ik ben minder belangrijk en ben de minder spil in de organisatie. Ik werk nu aan m’n bedrijf in plaats van in mijn bedrijf, daardoor is mijn werk/privé balans veel beter dan vroeger. Doordat ik niet meer creatief verantwoordelijk ben zit ik op een andere plek in de keten, daar moest ik aan wennen. Aan de andere kant heb ik een ondernemershart. Op dit moment ben ik vooral bezig met ondernemen en kan ik het creatieve kwijt in het digitale stuk. Voorlopig zit mijn grootste ambitie in het wereldwijder worden, zoals onze collega’s van MediaMonks’, aldus Kolleman.

Robert Kuiper, is eigenaar van branddesignbureau Brandnew. Dit bureau ontwerpt en ontwikkelt merken vanuit merkidentiteit. Brandnew werkt vooral voor A-merken en retailers. Vijf ondernemerslessen van Robert Kuiper die vooral betrekking hebben op retail. #1. Een retailer moet zichzelf zien als merk‘Dit is de essentie van hoe wij naar het vak kijken. Voor de meeste retailers is ‘merk’ een vies woord. Dat vind ik opmerkelijk, want retailers zien zichzelf vaak als een winkel waar een product verkocht wordt, maar branding en design zijn voor hen een beetje besmette woorden. Veel retailers onderschatten de kracht van een merk enorm. Een merk zorgt ervoor dat je bijzonderder bent, en dat er aantrekkingskracht en binding is met de klanten. Je kan van een merk gaan houden of gaan haten, als het maar polariseert. Een goed merk moet lovers and haters hebben.’ #2 Bedenk goed wat experience voor jou betekent‘Als we het hebben over merken dan hebben we het over beleving. We moeten beleving in onze winkel hebben. Wat ik lachwekkend vind is dat bijna iedere retailer een koffiebar in zijn winkel neerzet. Lekker zo’n cappuccino, maar je gaat er echt niet meer spijkerbroekjes of meubeltjes door verkopen. Het is een te oppervlakkige manier van wat beleving zou moeten zijn. Wat wij vinden en hopen mee te kunnen geven aan onze klanten, is dat beleving moet komen vanuit wie jij bent. Als het klopt met wie je bent, krijg je een unieke beleving.Je hoeft geen megalomane, ingewikkelde dingen te bedenken om beleving te krijgen. In een goede winkel is alles een geheel, het klopt bij elkaar en voelt als een warme deken.’ #3 Goede retail slaat een brug tussen online en offline‘De winkel en de online-experience moet naadloos op elkaar aansluiten. Online gaat over prijs en gemak, terwijl offline over experience gaat. Online is echt een andere business, vraagt een ander business- en verdienmodel én het is echt complex. Zorg dat je winkel terugkomt in je online propositie. Dat kan in uitstraling of de manier van afleveren. Online is een keihard spel van euro’s: zo snel mogelijk voor zo min mogelijk kosten.’ #4 Gebruik design als strategie, niet als sluitpost‘De beste manier om alle punten, die we net besproken hebben, bij elkaar te brengen, is design. Design is oprecht, komt uit jezelf en gaat over merk en merkidentiteit. Een likje verf als enige design-laag is niet genoeg. Dan ben je wat vergeten. Een design moet een integraal onderdeel zijn van het merk en de ontwikkeling. Design is niet duur, maar door het fundamenteel in je businessstrategie op te nemen - en het niet te zien als het eind van een traject - zal je beter gaan presteren. #5 Maak van je huismerk een merkwapen‘De functie van een goedkope versie van een A-merkproduct in huis hebben, heeft zijn tijd gehad. We staan op het punt dat dat moet door ontwikkelen naar iets anders en iets nieuws. Dat huismerk is een extreem belangrijke merkdrager. Gezien het grote aantal contactmomenten met de consumenten door de verkoop van huismerken, vind ik het een gemiste kans dat het huismerk er goedkoper uit moet zien dan een A-merkproduct. Geef je huismerk een eigen identiteit, hierdoor wordt het een merkwapen en kunnen consumenten zich hieraan verbinden.’

Adverteren via radio of tv is hopeloos ouderwets. Een beetje merk bereikt zijn doelgroep tegenwoordig via influencers. Het Amsterdamse IMA koppelt influencers aan grote merken, zoals Starbucks, Tommy Hilfiger en Mini. Samen met een leger van twintig duizend bloggers en vloggers bereiken zij maandelijks 100.000 consumenten wereldwijd. Samen met mede-oprichtster Emilie Tabor van IMA, nemen we een kijkje in de wereld van marketing van nu. Wanneer ben je een influencer?‘Ik ben zelf niet erg actief op social media, omdat mijn vakgebied is om de influencers te vinden die heel goed bij een merk passen. Daarmee duik ik veel meer de strategische kant in. Ik focus me niet heel erg op mijn eigen kanalen. Ik volg mensen die ik inspirerend vind, dus ik word beïnvloed door influencers. Je bent een influencer wanneer je echt passie hebt voor een specifiek thema of onderwerp en dat deelt met je volgers. En dat er daarmee engagement is, omdat volgers jou inspirerend vinden. Wij noemen dat de ‘engagement-rate’, wat inhoudt: hoeveel mensen delen, liken, commenten en volgen wanneer je iets plaats’, aldus Tabor. IMA‘Acht jaar geleden zijn we gestart. Het mooie aan social media is dat iedereen een stem heeft gekregen en dat communities echte fan-groepen opzetten. Maar als je heel eerlijk bent is word of mouth marketing the oldest trick in the book. In plaats van dat de marketing vanuit het merk komt, kregen influencers een platform. Het begon met blogs, maar er kwamen steeds meer social media-kanalen bij. Bij IMA werken we vanuit de merkzijde. We zetten een gesprek op met merken en kijken wat zij graag willen, zoals een jongere doelgroep bereiken, een nieuw merk introduceren of meer naamsbekendheid krijgen. Op basis van die doelstellingen maken wij een content strategie. Vanuit dat plan zoeken wij de perfecte influencers.’   Uitdaging IMA‘We hebben een directeur aangenomen, zodat we ons meer konden gaan focussen op de dingen die we leuk vonden, zoals de internationale uitrol, meer de diepte ingaan met strategische plannen en daarmee de groei van IMA. En dat gaat lekker,’ aldus Tabor. Toekomst influencers-markt’Het wordt nog authentieker. Micro-influencers gaan veel meer de diepte in, bereiken een nichedoelgroep en er staan meer communities op.’

Wie als beginnend ondernemer advies vraagt aan Kalo Bagijn - oprichter van BinckBank en pensioenbank Brand New Day - krijgt te horen dat je een vijand moet zoeken. Wie is Bagijns aartsrivaal? ‘Voor de propositie van BinckBank in de markt waarin de concurrenten vooral grote, machtige partijen waren, creëerden we een vijand. Intern werkte het goed, omdat we beter en sneller wilden dan de concurrent, extern waren we een alternatief voor grote banken en verzekeraars. Dit zorgde voor een ‘wij tegen zij’ gevoel. Uiteindelijk moet je natuurlijk wel een product hebben waarmee je kan concurreren. Met Binckbank hebben we een steen in de vijver gegooid door bij beleggingen 99% minder rente te vragen dan bij de gevestigde banken. Er kwam een kat uit de boom reactie, dat ons de kans gaf om te groeien’, aldus Bagijn. Verveling‘We zijn met BinckBank in een hele korte tijd heel hard gegroeid, zowel in transacties, omzet, resultaat als in mensen. We waren marktleider in Nederland, we hadden onze grootste concurrent overgenomen, actief geworden in België, Frankrijk en Italië. Er was nog weinig eer te halen, het werd meer van hetzelfde en er trad verveling op. We stelden onszelf de vraag: zijn wij op dit moment de juiste personen op de juiste plek?’ Brand New DayBagijn en Thierry Schaap (medeoprichter BinckBank en Brand New Day) wilden iets nieuws, maar ze wisten niet precies wat. ‘Totdat ik iets hoorde over woekerpolissen. Ik ben me gaan verdiepen in verzekeringen, want ik wist nog niet het verschil tussen een lijfrente en een koopsom. Ik kwam erachter dat zes à zeven miljoen van die polissen zijn verkocht in Nederland en dat mensen torenhogen kosten moesten betalen aan verzekeraars. Ik zag de kans om mensen te helpen, maar natuurlijk ook een interessant businessmodel voor onszelf.’ Aanpak‘We willen altijd break-even draaien. Er wordt zwaar geïnvesteerd, want je kan hierin niet een beetje succesvol zijn. We moeten heel veel volume hebben, om die lage kosten die wij klanten in rekening brengen, goed te maken en daar een winstgevend model van te maken.We kunnen meer dan tevreden zijn.’ Terugkomend op ‘de vijand’: ‘het is niet alleen maar haat en nijd. Bestuurders van verzekeraars, en van banken in de tijd van Binckbank, zagen er ook wel vaak de lol van in. De soep is niet zo heet dan hij wordt opgediend’, aldus Bagijn.

Duncan Stutterheim investeert in 'zijn' Amsterdam. Aan de verkoop van zijn dance- en mediabedrijf ID&T hield hij ongeveer 32 miljoen over, daarna bouwde hij binnen enkele jaren een beginnend imperium op in cultureel vastgoed in onze hoofdstad. Zo is hij (mede)eigenaar van het Westergasfabriekterrein, de Adam toren en Nachtlab. Ronnie Overgoor in gesprek met de vastgoedman. NachtlabToen hij ID&T verkocht wilde Stutterheim het geld verstandig beleggen. ‘Ik heb geen goed gevoel bij aandelen en obligaties, maar wel bij vastgoed waarbij ik mee kan denken over de invulling. Vier jaar geleden kocht ik een warehouse in Amsterdam West. Toen ik een jaar of achttien was heb ik zelf nog in deze oude loods gedanst tijdens de start van de house-muziek. We hebben er allerlei nachtleven-bedrijven inzitten. Beneden is een warehouse met evenementen en boven twintig dj-studio’s. Het 7000 vierkante meter grote pand hebben we Nachtlab genoemd,’ aldus Stutteheim. A’DAM toren‘In dezelfde periode kwam ook de A’DAM toren in beeld. ‘ID&T zocht een nieuw hoofdkantoor en zelf zochten we nieuwe plek, omdat we wegwilden uit Zuidoost. De toren kwam toen op de markt, omdat heel de vastgoedwereld stilstond. Meer dan 32 partijen hadden interesse. We zijn partner geworden met Sander Groet, Hans Brouwer en ontwikkelpartij Lingotto. Aan de tekentafel kwam er al snel het hoofdthema ‘muziek’ uit. Daar hebben we een 24uurs totaalbeleving voor verzonnen. Slapen, eten, werken, uitgaan en de droom van Sander: een uitkijkdek.’ Westergasfabriek‘Ik ben twee jaar geleden benaderd door Harvest Vastgoed. Zij zochten vermogende mensen voor in een cv-constructie, zij zetten de deal op en kopen daarmee de panden. De Westergasfabriek is wel iets iconisch wat je overneemt. Het is voor mij de eerste keer in mijn leven dat ik iets overneem. Ik heb altijd zelf iets bedacht, gecreëerd en gemaakt.’ DLA PiperMet de A’DAM toren en de Westergasfabriek doet Stutterheim de twee grootste deals van zijn leven en werkt hij samen met DLA Piper. ‘In de tijd van ID&T werkten we ook al met het internationale DLA, omdat we veel zaken deden in Amerika. Die internationale deals vielen deels onder het Amerikaanse en deels onder het Nederlandse recht. Dat was erg ingewikkeld. Bij zulke grote en gecompliceerde deals heb je de beste mensen nodig. Het kost wat, maar dan heb je ook wat’, aldus Stutteheim.

Paul Manuel is oprichter van Dept, de digitale bureaugroep die op dit moment een stormachtige groei doormaakt. In zijn eigen woorden omschrijft hij zijn bedrijf als een creatief-technologiebedrijf. Wat kunnen we leren van deze ervaren vakman? TamTamIn 1996, aan het begin van commercieel internet, is hij samen met broer Bart gestart in Delft. Na zijn studie kwam hij er snel achter dat hij ondernemer wilde worden. Vanuit zijn functie als sales-engineer bij een technische groothandel en Bart chattend over met mede natuurkunde studenten, zagen zijn kansen binnen commercieel internet. Samen startten zij hun eigen internetbureau; TamTam. In 2007, ontstond bij TamTam de vraag: hoe nu verder? Het antwoord werd gegeven met een vraag: hoe kunnen we een top 3 speler in de Nederlandse markt worden? ‘Hiervoor hebben we twee belangrijke stappen gezet. Allereerst zijn we ons gaan vestigen in Amsterdam. Ten tweede was het technisch op orde, hieraan hebben creatie en concept toegevoegd, wat zorgden voor een mooiere, rondere propositie. Groei vergt geduld, want het heeft tijd nodig. Daarna volgden betere klanten en in Amsterdam krijg je ook de creatievere mensen aan tafel. Kortom: het vliegwieltje begon te werken.’ Dept‘In 2013 zaten we weer om tafel om de volgende stap te bespreken, hieruit is de internationale ambitie naar voren gekomen. We stonden er in 2014 goed voor, maar de stappen naar het internationale werkveld waren klein. Op dat moment kwamen we in contact met investeerder Waterland. TamTam heeft hiermee een deal kunnen maken, die inhield dat wij de middelen en de mensen hadden om internationaal te groeien. We hebben vooral nagedacht over welke bedrijven en mensen we erbij wilden hebben’ Recent zijn alle bedrijven onder de naam Debt gebracht en her-gelanceerd.  Technologische veranderingen‘De veranderende technische wereld zit in de haarvaten van de organisatie, omdat sinds de oprichting van TamTam in 1996 het een feit is dat deze wereld constant veranderd. We moeten er dan ook voor zorgen dat we vooraan in het wagonnetje zitten, want anders heb je geen meerwaarde voor de klant. We meerdere disciplines in huis, zijn internationaal georiënteerd waardoor onze leercurve sneller is geworden en extreem hoog ligt.Ons hoofddoel is om een toonaangevend, West-Europese agency te zijn, te blijven en te worden.’

Elske Doets, directeur en eigenaar van Jan Doets America Tours werd zakenvrouw van het jaar 2017. ‘Een prestigieuze prijs’, aldus Doets. Haar kennis en ervaring deelt ze nu in haar project Young Lady Business Academy. De titel Mrs. Canada kreeg ze al 1995, toen ze als stand-in voor zieke vader, inkopen ging doen in Canada. Aan de keukentafel is de titel verzonnen, omdat ze deze bestemming echt op de kaart heeft gezet. In diezelfde periode heeft ze tijdens haar studie rechten zichzelf de vraag gesteld of ze mensen willen gaan helpen of zelf iets wil creëren. Het is het laatste geworden, door daarna als ondernemer risico’s te gaan nemen.  Wat heb je geleerd van je vader?‘Ik doe alles anders dan hij. Mijn vader is echt een pionier en stuurde, door met name een genereratie-verschil, het bedrijf erg directief aan. Daarentegen stuur ik mijn mensen meer horizontaal aan in plaats van top-down. Zelf heb ik gekozen om elke ochtend met al mijn personeel in een kring met de dag te starten. Hierdoor zijn vergadering niet nodig. Tijdens deze ochtendsessie bespreken we de harde en zachte feiten en de kernwaarden. Naast ikzelf zijn ook verschillende managers aan het woord, met als doel de werkdag positief te beginnen. Ruimte voor negativiteit is er niet. Ik probeer elke week twee keer langs iedere werknemer te gaan, zodat zij dingen met mij kunnen delen. Ik wil geen eindbaas genoemd worden. Mijn taak als leider van de organisatie is er voor te zorgen dat alle mensen de voorwaarden hebben om te kunnen scoren, zodat ze blij zijn en lekker aan het werk kunnen. En daarbij is het mijn taak om de voorwaarden te scheppen om het bedrijf te laten groeien’, aldus Doets. Succesfactoren‘Een van de succesfactoren van ons bedrijf is de positieve benadering bij slecht nieuws. Bij bijvoorbeeld de angst bij reizigers door gebeurtenissen op 9/11, hebben we door positief te blijven toch goed gescoord. In dit specifieke geval hebben we onze klanten de geboekte reizen naar Amerika niet hoeven te annuleren, maar kosteloos kunnen uitstellen. Hierdoor hebben we veel goodwill gecreëerd en daarmee verkochten we na tien dagen alweer op een normaal niveau.’  Die positieve benadering geldt ook tijdens de crisis in 2008. ‘Vele ondernemers staken hun kop in het zand, terwijl ik juist groots ging investeren in IT. De boekingen via internet zijn mijn lifeline. In 2001, toen ik eigenaar werd, kreeg ik vrij baan om flink te investeren in technologie. Hierbij vlak in de menselijke kan nooit uit, want dit is net zo’n belangrijke succesfactor bij Jan Doets.’ Young Lady Business AcademyWat is dit voor initiatief? ‘Samen met 13 topvrouwen gaan we een week lang aan jonge en ambitieuze meiden laten zien hoe je een top-carrière kan hebben, maar ook een leuke moeder kan zijn’.

UNICEF gelooft sterk in de kracht van partnerships en werkt nauw samen met het bedrijfsleven. Wendy Schilder (Markt Manager Goede Doelen bij CM) over het partnership met UNICEF Nederland: ‘Het partnership met UNICEF is eigenlijk heel spontaan ontstaan en is gebaseerd op innovatie.’  ‘Door de samenwerking met UNICEF Nederland hopen we natuurlijk de samenwerking wereldwijd voort te kunnen zetten. Het project Techno Girls - dat is een project dat UNICEF in Zuid-Afrika heeft - waarmee zij meisjes in Zuid-Afrika een betere toekomst te bieden, heeft ons echt geïnspireerd. (…) We werden bij CM steeds enthousiaster over het omarmen van dit project. We hebben nu zelfs twee stagiaires aangenomen uit Zuid-Afrika. Zij verblijven bij twee gastgezinnen en komen twee maanden bij ons in Breda meekijken en leren. We willen ze die ervaring bieden en hopen dat ze daardoor mooie stappen maken in hun ontwikkeling.’ De juiste balansHoe vindt een commercieel bedrijf als CM de balans tussen iets ‘goeds doen’ en het aanboren van nieuwe markten of andere commerciële bedrijfsactiviteiten? ‘Uiteindelijk hoop ik ook – dat we door de samenwerking met UNICEF – kunnen laten zien dat we veel meer kunnen doen voor goede doelen in Nederland en wereldwijd. We willen ook andere organisaties helpen op het gebied van communicatie en het afhandelen van mobiele berichten. We stoppen heel veel in die samenwerking, maar we willen er natuurlijk ook graag iets uithalen.’ Trial & error Het credo van Wendy en CM? Niet lullen, maar poetsen. ‘CM is een internationaal tech bedrijf. We verwerken dagelijks mobiele berichten, zoals SMS, betaaltransacties, spraakdiensten en overige mobiele transacties. Bijvoorbeeld de berichtjes die je ontvangt als je een transactie wilt doen of een pushbericht op Facebook. We zijn echt van de trial-and-error, dat betekent dat we veel zaken ook gewoon doen.’  Bekijk het hele interview met Wendy Schilder (Markt Manager Goede Doelen bij CM)!