7DTV | De Podcast over Ondernemen

Profile - Hij studeerde communicatiewetenschap, maar spendeerde meer tijd in de montagekamer dan op de universiteit. Video’s maakte Pablo van den Berg al in 2007,  een tijd dat Facebook nog niet in Nederland bestond en YouTube nog nieuw was: ‘Wij moesten een soort van evangelie verkopen aan de hand van drie slides op Powerpoint, dat was natuurlijk heel lastig. Later heeft die term video veel meer kracht gekregen. We moesten concurreren tegen televisie en de traditionele reclame, dat was wel spannend.’Ondertussen is Yune succesvol verkocht aan mediabedrijf Interpublic, vooral vanwege de wens om een stap verder te kunnen zetten: ‘Wat voor ons steeds belangrijker werd is toch die kennis van data en hoe je daar steeds intelligenter mee je propositie kan verstevigen. Dus niet alleen maar leuke content maken en bedenken maar het ook nog op een slimme manier uiteindelijk bij de consument krijgen.’Hoger niveauYune groeide sinds de overname ruim 30%. Van den Berg: ‘Dat bewijst alleen maar dat we een goede keuze hebben gemaakt en dat we geloven dat dit ons in de nabije toekomst een hele goede positie geeft.’ De managing director gaat graag door met professionaliseren: ‘Wij zijn een soort van hoofdredacteur van een merk. Ze hebben zoveel kanalen te vullen met content en wij zitten er tussen. Iedereen blijft toch een beetje als een zender acteren en wij filteren dat. Dat spel, en de manier van handelen en de snelheid daarvan, dat doen we heel goed en dat kunnen we nog naar een veel hoger niveau brengen binnen die Mediabrands group waar we in zitten.’Gezonde concurrentieDe concurrentie in de markt is groot, maar Van den Berg denkt dat het alleen maar gezond werkt als er meer spelers zijn: ‘Je ziet ook dat je er zelf scherper van wordt. Het krijgt steeds meer aandacht, ook bij onze klanten en je leert ook weer van anderen. Met positieve jaloezie kijk ik naar wat concurrenten maken, en dat vind ik alleen maar mooi.’ Hij weet hoe moeilijk het is om een idee te pitchen: ‘Een goed idee is lachen, maar krijg het maar eens gerealiseerd bij een klant, krijg er daar maar eens budget voor en stap drie: dan moet het ook nog een succes zijn. Dat is een waanzinnig moeilijk proces.’

Hoe kun je als bedrijf duurzaam blijven ondernemen? Léon Wijnands, Global Head of Sustainability bij ING, brengt je ‘up to speed’ . ING gaat verder dan ‘groen’ en energie-neutraal’. Léon: ‘Ik ben heel de dag bezig met duurzaamheid of de optelsom van duurzaamheid van onze klanten. Wij stellen onszelf de vraag: hoe kunnen we onze klanten toekomst-proof maken?’  Sustainability mag niet ontbreken in een missiestatement van een bedrijf. Maar hoe pas je het ‘goed’ toe? Léon: ‘Bij ING denken we ook aan andere facetten. Bijvoorbeeld een diversiteitsbeleid, waarbij we kijken hoe we mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt toegang kunnen geven tot het bankwezen. Niet alleen om te werken bij ING, maar ook om gebruik te maken van onze bankdiensten’. FocusgebiedenJe kunt slechts in een paar dingen uitblinken, dus focust ING op het gebied van duurzaamheid op twee grote thema’s. Léon: ‘Allereerst onderzoeken we hoe we de maatschappij meer weerbaar kunnen maken als het gaat om klimaatverandering. Dit betekent voor onze organisatie vooral de keuze die we maken in beleggen, investeren en de financiering die wij verstrekken aan bedrijven. We willen meer financieren op het gebied van groene energie en afscheid nemen van de financiering van kolencentrales. Ten tweede willen we de maatschappij weerbaarder maken voor de opkomst van de vierde industriële revolutie. Door de optelsom van o.a. robotisering en artificial intelligence zal de toekomst van werk er anders uit zien, wat gevolgen zal hebben voor onze klanten. We zorgen ervoor dat zij toekomstproof zijn door eenvoudigere producten aan te bieden en ze toegankelijker te maken. Ook bieden we tools aan zodat mensen in staat zijn hun financiële beslissingen beter te nemen. Maar dat doen we ook door samen met partners als Unicef, in de landen waar we niet actief zijn, programma’s te ontwikkelen gericht op jongeren om hen in staat te stellen zelf in hun inkomen te gaan voorzien. Hierdoor worden niet alleen de jongeren weerbaarder, maar ook de hele samenleving waarin zijn opereren.’ Unicef & INGHoe past Unicef in dit verhaal? Léon: ‘Wat we vooral zoeken in dit partnership is waar we elkaar kunnen versterken op het duurzaamheidsbeleid van het bedrijf. (…) De partnership met Unicef is inhoudelijk veranderd. De doelgroep die we gezamenlijk ondersteunen in ontwikkelingslanden is veranderd van kleuters en basisscholieren naar jongeren en pubers een toekomst bieden, door ze naast een reguliere opleiding ‘lifeskills’ aan te bieden, zoals het leren een eigen bedrijf te starten of te solliciteren. Het tweede is het veranderen van de geografische foodprint: we werkten in het begin van het partnership vooral in landen waar we zelf niet actief waren, nu richten we ons meer op landen zoals Montenegro en Kosovo die dichter tegen ons Europese activiteiten zitten.’ Hoe beleg jij deze activiteiten in de ING organisatie? Léon: ‘Het is bij een partnership, zoals met Unicef, vooral belangrijk om een strategische klik te hebben, die zo dicht mogelijk tegen de purpose van ons bedrijf ligt.’ Zouden dit soort vormen van partnerships een instrument kunnen zijn om een nieuwe generatie jonge medewerkers geïnspireerd te krijgen? Léon: ‘Jazeker, we zitten hier bijvoorbeeld interne sociale media voor in. Mensen die naar projecten gaan maken bijvoorbeeld vlogs of er wordt een zelfs virtual reality ervaring gemaakt. Het inzetten van innovatieve technieken en media is een goede manier om onze buitenlandse projecten bij onze medewerkers te krijgen. We kunnen natuurlijk niet met al onze 50.000 collega’s naar deze projecten toe.’ Over de samenwerkingUnicef gelooft sterk in de kracht van partnership en werkt daarom nauw samen met het bedrijfsleven, bijvoorbeeld met ING. Voor 7 Ditches TV ging Ronnie Overgoor in gesprek met Léon Wijnands, Global Head of Sustainability bij deze bank.

Het vervangen van het huidige pensioenstelsel staat al enige tijd op de politieke agenda. Heeft de arbeidsmarkt – met het toenemende aantal ZZP’ers en ‘beroepswisselaars’ – het pensioenstelsel volledig ingehaald of mogen we onze pensioenvoorziening nog steeds terecht als één van de beste ter wereld beschouwen? Specialist Erik Lutjens (pensioenrecht advocaat bij DLA Piper en hoogleraar pensioenrecht aan de Vrije Universiteit) aan het woord.  Waarom wil men het stelsel aanpassen? Lutjens: ‘De discussie in ontstaan na de financiële crisis in 2008. Toen bleek dat pensioenen voor werknemers minder zeker waren dan men altijd dacht. Omdat een aantal pensioenfondsen, doordat het vermogen daalden, in onder-dekking kwamen en tekorten kregen. De dreiging ontstond dat pensioenen gekort moesten worden en in een aantal gevallen is dit ook gebeurd voor zowel werknemers als pensioengerechtigden. Dat heeft de discussie op gang gebracht of dit stelsel nog wel houdbaar was.’ Lage renteDe lage rente van pensioenfondsen wordt een sluipmoordenaar genoemd. Hoe lang mag die lage rentestand duren voor het systeem om zeep wordt geholpen? Lutjens: ‘Vanwege de regels over de financiële opzet, is die lage rente heel zorgwekkend. Al jarenlang is die rente erg laag, dat heeft een beweging op gang gebracht. Men vraagt zich af of in 2020 – een magisch jaartal in dit verband – de pensioenen opnieuw gekort moeten worden door een aantal pensioenfondsen, omdat ze vanwege die lage rente onvoldoende dekking hebben. Óf de rente moet stijgen óf je moet aan de andere kant van de balans iets anders gaan doen.’ SolidariteitWelke redenen worden genoemd om het stelsel flink aan te pakken? Lutjens: ‘Het pensioenstelsel sluit niet meer bij veranderende arbeidsmarkt aan en de doorsneepremie - het specifieke fenomeen in Nederland - zou oneerlijk zijn voor jongeren. Ons stelsel is altijd opgebouwd als een collectief op solidariteit gebaseerd stelsel waarin je risico’s deelt: iedereen heeft gelijke kansen. (…) In de basis is het heel eenvoudig, je betaalt premie, het wordt zorgvuldig belegd en er is goed toezicht.’  Stabiele fundamentenWe hoppen massaal van job naar job, het groeiende aantal ZZP’ers, de levensverwachting: wat zijn de belangrijkste externe factoren die de hervorming van het pensioenstelsel beïnvloeden? Lutjens: ‘Er zijn een aantal factoren die relevant zijn voor het pensioenstelsel, maar de vraag die zich opdringt is: moeten we de fundamenten wijzigen of moet je het bouwwerk laten staan en renoveren? Misschien kun je er voor zelfstandigen zelfs een gebouw naast zetten.’  Maatschappelijke discussieToch is er veel onvrede over het huidige stelsel en wordt er al jaren gesproken over herzieining. Lutjens: ‘Die discussie is heel belangrijk. Je hebt het over lange periodes en een belangrijke inkomensaspecten voor mensen. Dat er kritisch naar gekeken wordt is een belangrijke ontwikkeling. (…) Daar komt de steeds langere levensduurverwachting bij waardoor er steeds meer vermogen nodig is. Die combinatie van factoren is de aanleiding geweest voor een steeds bredere maatschappelijke discussie over het pensioenstelsel waar ook veranderingen op de arbeidsmarkt en in het leefpatroon en de aansluiting van het pensioenstelsel daarop treedt steeds meer op de voorgrond.’  Ben jij benieuwd naar de visie van Erik Lutjens op de herzieningen van het pensioenstelsel? Bekijk dan het hele interview!Deze video is tot stand gekomen in samenwerking met DLA Piper, één van de grootste zakelijke juridische dienstverleners wereldwijd.

Profile - Ze is over de hele wereld opgegroeid, maar woont sinds kort weer in Nederland. Met de hele familie brengt ze in het Afrikaanse Leshoto ‘schone’ kooktoestellen op de markt met hun bedrijf African Clean Energy, als gezonder alternatief voor koken op open vuur. Judith Walker wil het onderwerp op de agenda zetten: ‘Het is vaak een beetje genegeerd omdat het een moeilijk onderwerp is, een groot probleem. Energie wordt aangepakt maar als wij energie zeggen dan denkt men electriciteit. Dat is niet zo. Ik denk echt dat thermo energy, kook-energie, een heel belangrijk onderwerp is om over te praten.’Jaarlijks sterven er wereldwijd 4,3 miljoen mensen omdat ze ongezonde rook inademen door het koken op open vuur. De familie Walker, in Leshoto vanwege werk, zag dagelijks de rookwalm boven de huisjes en wilde hier iets tegen doen. Ze ontwikkelden de Ace1 Cookstove, waarbij maar een minimale hoeveelheid bio-brandstof nodig is en amper rook vrijkomt. Daarbij kan via zonne-energie een telefoon opgeladen worden, of een lamp branden. De fabriek in Leshoto verkoopt jaarlijks duizenden exemplaren, ook in Uganda en Cambodja zijn ze op de markt gebracht.BesparenHet kookstel kost 100 dollar, maar het bespaart volgens Walker zoveel dat het zichzelf snel terugverdient: ‘In Leshoto zie ik dat het gemiddeld, bij onze klanten tenminste, tussen de 25 en 90 dollar kost, per maand, voor kaarsen, mobiel opladen, brandstoffen, koken… Allemaal dingen die wij denken te kunnen vervangen voor bijna niks (...) Wij zoeken juist de klanten waar we lekker veel kunnen besparen. Ook qua tijd. Want iemand die vier uur per dag bezig is met hout sprokkelen, die tijd kunnen ze veel beter besteden aan school of werk of eigen business.’Klant, geen zielepietDie hoge prijs, is dat niet geld verdienen over de rug van de arme mensen? Walker ziet dat zeker niet zo: ‘Wij vinden het belangrijk dat ik hetzelfde respect voor jou als klant heb als voor iemand anders, of je nou arm of rijk bent. Voor mij is het belangrijker dat we op die manier mensen benaderen dan dat het een soort zielepietjes zijn die helemaal niks hebben. Dan begrijp je gewoon niet wat voor mensen dat zijn. Ze zijn trots, willen graag voor iets betalen als het maar goede kwaliteit is, verwachten goede service. En ook doordat ze op lange termijn afbetalen: als ik de juiste service, maintenance of brandstof niet breng dan houden ze op met betalen en is het aan mij om die service weer goed te doen.’

Profile - In het familiebedrijf stappen vergelijkt hij met het verkopen van je ziel aan de duivel: je krijgt ‘m nooit meer terug. Hij liet zich eens forceren om een missie te schrijven: ‘Leuke schoenen maken waar mensen blij van worden en ondertussen er als negende generatie ervoor zorgen dat we de boel niet naar de klote helpen.’ CEO Reynier van Bommel staat, met zijn twee broers, aan het hoofd van schoenenbedrijf Van Bommel: ‘Het geeft een drive om alles eruit te halen wat erin zit.’Het was niet vanzelfsprekend dat de broers het bedrijf nu leiden. Pa van Bommel hield thuis voor zijn kinderen de keuze vrij: ‘Mijn vader trok ‘s avonds altijd zijn pak uit en dan trok hij wat casual kleding aan en dan ging het nooit meer over de zaak. Dus wij wisten eigenlijk niet, en ik ook niet tot aan mijn studententijd, wat daar gebeurde in Moergestel. (...) Maar op het moment dat je erin zit… Misschien een beetje raar om te zeggen omdat ik er in zit, moet je twee keer zo hard werken om jezelf te bewijzen binnen dat bedrijf.’SamenwerkenDe jongste broer Pepijn is algemeen directeur en broer Floris is creatief directeur. De CEO vergelijkt het samenwerken met zijn broers met een relatie: ‘Je weet precies waar je elkaar kunt raken. Als je wat moe bent of een beetje gefrustreerd door je werk en je moet dan in een directieoverleg, wat we iedere twee weken hebben, uitleggen wat er aan de hand is en je weet dat een van de broers daar niet goed op gaat reageren dan kan het wel eens klappen. Maar over het algemeen versterken we elkaar.’Fabriek als marketingtoolZe verkopen zo’n 600.000 paar schoenen per jaar en hebben naast een aantal fabrieken in Portugal er ook nog een in Nederland. Daar blijven ze bewust voor kiezen: ‘Wij denken dat wij die schoenen in het buitenland beter kunnen laten maken als wij het zelf ook kunnen.’ Ook noemt Van Bommel het een marketingtool: ‘We zijn al bijna tien jaar bezig om ons bedrijf klaar te maken om rondleidingen te geven aan de consument.’ Als derde reden noemt de CEO werkgelegenheid: er worden per jaar nog zo’n 160.000 paar schoenen gemaakt.

Profile - Hij is van oorsprong journalist en heeft altijd veel met verhalen gehad. In zijn bedrijf Chief Storyteller valt alles voor hem samen: het maken van een verhaal en daarin bedrijven adviseren. Reinier Rombouts denkt dat het vertellen van een goed en ook persoonlijk verhaal zakelijke meerwaarde heeft: ‘Het probleem bij veel bedrijven of organisaties is vaak dat ze niet echt een verhaal vertellen, maar gewoon een boodschap zenden.’Zijn idee komt niet zomaar uit de lucht vallen. Hij schreef een boek over de kracht van het persoonlijke verhaal, gebaseerd op interviews met kopstukken uit het bedrijfsleven. Hij leerde dat al die mensen totaal verschillend zijn maar er was een gemene deler: ‘Ze durven zichzelf te zijn, durven ook hun fouten toe te geven, ze weten waar ze goed in zijn en waar ze niet goed in zijn. Ze durven hun eigen verhaal te vertellen en het op hun eigen manier te doen.’Goed verhaalVolgens Rombouts zit er commercieel belang in storytelling. Bijvoorbeeld omdat mensen steeds meer willen weten waar een organisatie voor staat, en er met een verhaal onderscheid van concurrenten mogelijk is: ‘Er wordt vaak gezegd: storytelling, da’s eigenlijk een slecht product maar dan komen ze met een mooi verhaal. Dat kan, maar daar geloof ik niet in, dat werkt niet. Je product, je dienst moet goed zijn en dan moet je ook een goed verhaal hebben.’Geloofwaardigheid‘Het is toch steeds belangrijker in deze tijd om ook zelf sturing te geven aan je eigen reputatie. Of je nu wilt of niet, over jouw merk, jouw bedrijf gaan verhalen de ronde. Als jij zelf nooit iets vertelt, dan doen anderen het wel. Nou, dan kun je het veel beter zelf doen. Wat wel handig is: je moet wel geloofwaardig zijn.’ Rombouts noemt als recent voorbeeld de leugen van Halbe Zijlstra: ‘Je liegt gewoon in de vorm van een mooi verhaal. Het komt altijd uit en vervolgens is al je geloofwaardigheid weg.’

Profile - Hij was negen jaar verantwoordelijk voor de consumentenafdeling van Eneco. Erik van Engelen (Directeur Consumenten Eneco) vindt het tijd om weer eens iets anders te gaan doen: ‘Eigenlijk kruipt mijn bloed nu waar het niet gaan kan. Ik heb zin om de transformatie die ik heb mogen doen bij Eneco, om die ergens anders te doen.’ In deze Profile een terugblik op zijn werk bij de energiemaatschappij. ‘Er wordt wel eens neerbuigend gedaan over de energiemarkt. Uiteindelijk is het topsport want je moet alle parameters van je marketingmix en daarbuiten goed hebben staan. Zelfs dan ben je nog niet zeker dat mensen bij je blijven. Het is een hele lastige markt.’Eneco zette betrekkelijk vroeg in op duurzaamheid, dit in plaats van te focussen op alleen lage prijzen. Van Engelen: ‘Als je echt gelooft in duurzaamheid dan kun je niet meegaan met korte termijn bewegingen zoals prijs.’ChaostheorieToen het bedrijf rigoreus overschakelde op agile werken voerde Van Engelen veel gesprekken om naar eigen zeggen ‘de nuchterheid terug te brengen’: ‘Dan zie je mensen die het systeem belangrijker maken dan de bedoeling erachter. Er is een mogelijk betere en snellere manier van samenwerking, die probeer je op te zoeken. Als er chaostheorie was bij ons, dan was die er op dat moment wel omdat mensen zeggen: ja maar dat kan toch niet meer, zo doen we het niet meer. Dat is een moment waarop je continu time-out moest doen, met z’n allen even de rust terug brengen.’TransitieVerandering is zijn drijfveer: ‘Je kunt mij bij het allermooiste merk neerzetten, als daar intrinsiek te weinig veranderingszin is of er hoeft niet veel veranderd te worden, dan gaat mijn hart daar minder van kloppen.’ Van Engelen tipt bedrijven in transitie om een heldere koers te varen en nuance te vinden: ‘Vermijd congressen af en toe, als het kan, of probeer die congressen op te zoeken waar je de nuance krijgt. Je krijgt allemaal hele prachtige zwart-wit uitspraken en als ik een ding geleerd heb: het is allemaal niet zwart-wit, alleen je moet wel hele dappere keuzes durven maken.’

Johan Renes is partner bij DLA Piper, Europees octrooi-gemachtigde en is gespecialiseerd in strategisch advies in de life sciences  en de biotech sector. In dit gesprek op 7 Ditches TV nuanceert hij de, in zijn ogen, met one-liners doorspekte discussies en politieke statements op het gebied van de prijs van geneesmiddelen: ‘Het is een ingewikkeld proces dat door het gebruik van oneliners en politieke statements over het algemeen nogal plat wordt geslagen.’Hoe komt de prijs van geneesmiddelen tot stand?‘In principe gaat het om het terugverdienen van investeringen die je moet doen. Het is de enorme fail rate waardoor de prijs zo hoog wordt.'Is geneesmiddelen ontwikkeling niet teveel een spel van ondernemers en investeerders geworden in plaats van wetenschap?Johan: ‘Lastige discussie, geneesmiddelen voor kleine groepen worden vaak ontwikkeld door kleinere bedrijven, een groot bedrijf kan een geneesmiddel met een markt minder dan 500 miljoen helemaal niet ontwikkelen. Ontwikkeling van een geneesmiddel duurt 8 tot 12 jaar, dat is een erg onzeker proces, zeker aan het begin van het proces is de kans dat het mislukt vele malen groter dan dat het lukt. Het hele proces heet dan ook derisken, je maakt steeds het risico van falen kleiner.Maar degene die aan het begin dat risico nemen moeten dus om dat te willen doen een hoog rendement halen.’ Maar waarom zou ik dat als ondernemer dan doen? Johan: ‘Er zijn ook gewoon mensen, ik ben zelf ook ooit als moleculair bioloog begonnen, die de drive hebben om mensen te genezen.Wat is de rol van andere spelers in dit domein, zoals de overheid en de zorgverzekeraars?Als overheid moet je kiezen: ga ik regels afspreken om auto's veiliger te maken die geld kosten, ga ik milieumaatregelen nemen, of ga ik geneesmiddelen vergoeden. Als zorgverzekeraar moet je ook kiezen, ga ik een patiënten groep van 100.000 vergoeden of ga ik een patiënten groep van 20.000 vergoeden?ReguleringJohan: ‘Ik denk niet dat je teveel kunt reguleren, het moet natuurlijk heel strikt, het moet veilig zijn, het moet werken, dus dat moet je wel goed toetsen, maar de termijnen die daarmee gepaard gaan, dat zou wat mij betreft wel wat korter mogen.’ Is dat bureaucratie? ‘Het is een belangrijk traject, er zitten liabilities aan als het niet goed gaat, dus dan wordt het vanzelf bureaucratie.’Symbool politiekJohan: ‘We hebben de discussie gehad over Orkambi, dat gaat over niet heel veel patiënten. Het is symboolpolitiek in de zin dat als ik korting moet bedingen op een medicijn van 120.000 euro maar het is maar voor duizend patiënten of ik beding 10% korting op een geneesmiddel dat veel goedkoper is, maar voor een miljoen patiënten, volgens mij is er dan meer te halen bij die miljoen patiënten en kan ik daaruit die Orkambi patiënten wel financieren.De rol van Nederland in het internationale speelveldJohan: ‘Dat vind ik een moeilijk onderwerp, we zijn natuurlijk een heel klein land. We kunnen in de wereld van het onderzoek natuurlijk een bijdrage leveren, we zijn een slim land, maar we moeten niet gaan denken dat wij als overheid het allemaal zelf gaan doen. Die kans is natuurlijk 0 met de onderzoeksgroepen en de middelen die we hebben in dit kleine landje.Is het gelijk verdeeld?Er gaan mensen dood van de honger of het gebrek aan drinkwater en hier hebben we het over geneesmiddelen voor ziektes voor een paar mensen. Johan: ‘Het geldt voor zoveel dingen op dit moment, de luchtvervuiling weet ook niet dat de grens met Polen en Duitsland ertussen zit, dus we moeten dit daadwerkelijk ook op wereld niveau aanpakken, want als je zo doorgaat bestaat er natuurlijk een kans dat er in allerlei landen om ons heen de geneesmiddelen wel te verkrijgen zijn en juist in Nederland niet. Dan wordt de positie van de Nederlandse patiënt zelfs binnen Europa slechter, dat vind ik een lastig te verkroppen verhaal.’Wat boeit jou zo in deze materie?Johan: ‘De ethiek, dat vind ik altijd een machtig boeiend onderwerp, zeker als je in de moleculaire biologie groot b

Profile - Als Blaxtar bestormde hij het podium, nu leert Kevin de Randamie andere artiesten en creatieven ondernemen met zijn Braenworks Academy: ‘Er is niks mis met te zeggen: ik ga dit maken, ik vind dit tof, i give two fucks waar het terecht komt of hoe.'Werken aan ondernemerschap is voor creatieven lastig: creatieve en zakelijke doelen liggen vaak ver uit elkaar. De Randamie spreekt uit ervaring en wil een brug slaan tussen deze twee werelden. Met zijn startup wil De Randamie scholing en coaching gaan geven aan artiesten: ‘Het gaat (in de creatieve wereld) niet of niet genoeg over de mindset van de ondernemer: in een probleem een opportunity zien, bedenken waar je staat, wat je wil, wat de beste uitkomst is en daar strategisch naartoe werken.’  De Randamie houdt niet van het woord 'naaien', maar hij ziet dat de industrie niet altijd is ingericht ten voordele van de artiest: ’Ik denk niet dat er een ondernemer is die nooit genaaid is. Je hebt altijd een keer een moment waarop je echt een harde les leert.’Eigen CEOUit zijn ideeën en eigen ervaring ontstond Braenworks Academy, net van start gegaan met twee klassen in Amsterdam en Den Haag: ‘Het gaat echt om degene die de drager is van de creativiteit dat zelfvertrouwen te geven dat ‘ie zijn eigen CEO is van zijn eigen omgeving. In de regel is het zo dat je wordt gemotiveerd om een manager of een agentschap te vinden, dat is compleet legitiem. Maar het helpt om te weten wat je die mensen vraagt om te doen. En ook om te kunnen controleren wat ze doen, om die waarde-uitwisseling goed in de gaten te houden.’

De één heeft verschillende markten wakker geschud en de ander vindt al ruim twintig jaar zijn weg binnen het familiebedrijf. Ronnie Overgoor (Oprichter 7 Ditches TV) in gesprek met ondernemers Michiel Muller (mede-oprichter Picnic) en Reynier van Bommel (CEO Van Bommel Schoenen) over ambities, het DNA van een bedrijf en de toekomst. Michiel: ‘Je daagt mensen uit omdat je op een grote markt met een innovatie komt waar consumenten van gaan bewegen. Je moet een goed idee hebben, het doel is niet om tegen de bestaande orde te schoppen.’Het DNA van je bedrijfIn welke mate is een ondernemer één met zijn organisatie? Michiel: ‘Je legt je hart en ziel in het bedrijf, dat is enorm mooi. Wij zijn geen familiebedrijf, maar we zijn wel één grote familie.’Reynier: ‘Wij hebben de keuze gemaakt om zelf het gezicht te zijn van het bedrijf. Ik ben – samen met mijn broers - de personificatie van het merk geworden. Maar het bedrijf is iets anders dan de familie. Het voorbestaan van het bedrijf en het voorbestaan van het familie zijn niet hetzelfde. (…) Ik ben van mening dat ons succes is ontstaan omdat we geen haast hebben. Het hoeft deze generatie niet te gebeuren. Het huidige bedrijf is totaal anders ingericht dan tweehonderd jaar geleden en dat kan voor de volgende generatie ook zo zijn.’Toon je rentmeesterschapBij de serie-ondernemer is duurzaamheid een bewuste keuze en daar draagt nieuwe technologie en een duurzaam businessmodel aan bij. Het familiebedrijf heeft rentmeesterschap al generatie op generatie in het DNA van het bedrijf zitten. Wat betekent rentmeesterschap voor beide ondernemers? Michiel: ‘We hebben een ontzettend duurzaam bedrijf opgezet. We rijden honderd procent elektrisch, voorkomen voedselverspilling en hebben geen fijnstofuitstoot. Daar worden we natuurlijk zelf enthousiast over, maar daar kun je ook jonge mensen mee confronteren. Dat zit in onszelf, maar het zit ook in het aantrekken van jong talent. Rentmeesterschap uit zich bij ons zeker in de ambitie om echt een heel duurzaam bedrijf op te zetten. Daar kunnen we nog een enorme verbetering maken.’Reynier: ‘Rentmeesterschap wordt bij ons deels bepaald vanuit historie en deels vanuit gevoel. Als je van vader of zoon een bedrijf en een rol overneemt, dan verwacht de klant dat de zoon hetzelfde gaat doen als zijn vader. Wij doen sommige dingen bijna zonder dat we doorhebben waarom we ze zo doen. Zo werken we samen met leerlooiers uit Italië en niet uit Bangladesh. Dat doen we omdat we dat al generaties doen, maar ook omdat dat goed voelt. Maar goed, tussen Italië en Bangladesh zitten heel veel landen waar je ook voor kunt kiezen. (…) De intrinsieke motivatie om het goed te doen zit bij ons diep in de organisatie. Dat komt door de lading die de familie aan het bedrijf geeft én door het product. Een carrière van een familielid in een familiebedrijf is ook een beetje als een trapezeartiest zonder vangnet. Er is geen weg terug en er is geen alternatief.LeiderschapVraagt iedere fase in de levenscyclus van de onderneming om een ander type leider? Michiel: ‘Nee, dat denk ik niet. Vroeger werd er misschien wel gedacht: we gaan eens lekker twintig jaar op de tent passen en uitbollen. Maar dat is er nu niet meer bij. Je moet tegenwoordig ongelooflijk goed opletten. Er verandert ontzettend veel: de consument, de technologie en globalisering. Iedereen moet waanzinnig initiatiefvol zijn en heel erg nieuwsgierig blijven naar de markt. Dat startup-achtige van ‘je moet elke dag verbeteren’ heeft iedereen tegenwoordig nodig, ook al werk je al twintig jaar als CEO bij een bedrijf.’Reynier: ‘Ons bedrijf is inmiddels iets groter en er is plek voor drie directeuren. Als we over vijf of tien jaar het dubbele formaat bereiken van wat we nu hebben, dan is er behoefte aan meer directieleden. Die hebben we niet. De oudste van de tiende generatie is zes jaar oud. Dan zit je in de structuur die wij hebben als familiebedrijf, waar we al generaties lang geen directielid van buitenaf dulden, en moeten we