Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

Neue Wege für das Premiumprodukt Mediation erkennen und ermöglichen Reinhard Greger, Richter am Bundesgerichtshof a.D. sowie Professor an der Universität Nürnberg-Erlangen. Er ist Mitautor des ZPO-Kommentars Zöller und Redaktionsbeirat der Zeitschrift für Konfliktmanagement. „Neue Wege in die Mediation“ sollten beim Bayerischen Mediationstag 2023 gesucht und gefunden werden. 200 Teilnehmer sind erschienen, die in 20 Arbeitsgruppen Ihre Gedanken formulierten. Dabei wurden neue Wege entwickelt, aber vor allem darauf hingewiesen, auf den bestehenden Wegen Hindernisse und Stolpersteine aus dem Weg zu räumen. Hier wurde mitunter als besonderes Ärgernis der Weg zu Gericht ins Visier genommen: Dieser sei zu stark vorstrukturiert und "übergeht" gewissermaßen die Mediationsmöglichkeit. Eine Schlüsselrolle komme dabei der Anwaltschaft zu – und deshalb wurden von Ausbildungs- bis zu Vergütungsfragen viele darauf bezogene Ideen entwickelt. Eine besondere Aufmerksamkeit erhielten vertragliche Konfliktlösungsklauseln, die in allen bedeutsamen Verträgen Einzug halten müssten. Hierauf müssten Unternehmensjuristen und Anwälte, insbesondere aber auch Notare verstärkt hinwirken. Anstelle standardmäßiger Schieds- oder pauschaler Mediationsklauseln seien auf die Gegebenheiten des konkreten Rechtsgeschäfts abgestimmte und abgestufte Vereinbarungen zu treffen; dies sollte durch Fortbildung und Publikationen, z.B. in Formularbüchern unterstützt werden. Arbeitsgruppen auf der Tagung "Wege in die Mediation" Gruppe 1: Gesellschaftliche Veränderungen Gruppe 2: Gender und Mediation Gruppe 3: Anwaltliche Beratung Gruppe 4: Rolle des Notars Gruppe 5: Richter Gruppe 6: Verwaltung Gruppe 7: Beratungsstellen für Privatpersonen Gruppe 8: Führungskräfte Gruppe 9: Rechtsschutzversicherer Gruppe 10: Kammern und Verbände Gruppe 11: Familienberatung Gruppe 12: Gesetzgebung Gruppe 13: World Wide Web Gruppe 14: Werbung Gruppe 15: Wegweiser zu den Mediationsangeboten Gruppe 16: B2B-Konflikte Gruppe 17: Konflikte mit Versicherungen Gruppe 18: Innerbetriebliche Konflikte Gruppe 19: Innerschulische Konflikte Gruppe 20: Nachbarn und Wohnungseigentümergemeinschaften Literatur zur Tagung: Greger, R.: Brainstorming für mehr Mediation, ZKM 5/2023, S. 171-175. Tagungsbericht von R. Greger

Was braucht es, damit der Weg zu Mediationen erkenn- und begehbar wird? Christoph C. Paul, Rechtsanwalt und Notar a.D., Mediator (BAFM – Bundes Arbeitsgemeinschaft für Familienmediation) und Ausbilder. Im Jahr 2002 begann er gemeinsam mit Eberhard Carl das internationale Mediationsprojekt zu entwickeln und aufzubauen und ist heute Schirmherr der eingetragenen Wohltätigkeitsorganisation "Mediation bei internationalen Kindschaftskonflikten (MiKK e.V.)". Für die Umsetzung grenzüberschreitender Mediation in Konflikten, die Eltern und Kinder betreffen, wurde ihm das Verdienstkreuz der Bundesrepublik Deutschland verliehen, und im Jahr 2010 erhielt er den Sokrates-Preis für Mediation für seine langjährige Arbeit als Mediator und als „Mediator der Mediation“ in institutionellen Kontexten. "Für Mediationen braucht es einen langen Atem, einen sehr langen Atem!" "Mediation bei internationalen Kindschaftskonflikten" (MiKK e.V.) Der Verein "Mediation bei internationalen Kindschaftskonflikten" (MiKK e.V.) mit Sitz in Berlin ist eine gemeinnützige Organisation, die sich auf die Mediation in internationalen Kindschaftskonflikten spezialisiert hat. Diese Konflikte umfassen typischerweise Fälle von grenzüberschreitender Kindesentführung, Umgangs- und Sorgerechtsstreitigkeiten. MiKK e.V. bietet hierfür: Beratung und Vermittlung: Sie beraten betroffene Eltern und vermitteln speziell ausgebildete Mediatoren, die in grenzüberschreitenden Fällen tätig sind. Ausbildung und Weiterbildung: MiKK organisiert Schulungen und Weiterbildungen für Mediatoren, um ihre Kompetenzen in der Handhabung internationaler Kindschaftskonflikte zu stärken. Netzwerkbildung: Der Verein arbeitet mit einem internationalen Netzwerk von Mediatoren, Fachleuten und Institutionen zusammen, um in grenzüberschreitenden Fällen effektive Lösungen zu finden. Förderung des Mediationsgedankens: MiKK setzt sich für die Förderung der Mediation als friedliche Konfliktlösungsmethode ein, insbesondere in Fällen, die Kinder und internationale Elemente betreffen. Forschung und Entwicklung: Der Verein beteiligt sich auch an Forschungsprojekten und entwickelt Methoden zur Verbesserung der Mediationspraxis in internationalen Kindschaftskonflikten. quote here MiKK e.V. hat eine bedeutende Rolle in der Entwicklung und Verbreitung von Mediationsverfahren in internationalen Kindschaftskonflikten und wird sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene für seine Arbeit anerkannt.

Was sich Mediatoren und Mediationsanbietern raten lässt, um Mediation zu bewerben. Gästin: Damaris Deinert, Wirtschaftspsychologin und Mediatorin; arbeitet heue als Fachbereichsleiterin bei Arbeit und Leben e.V. (Chemnitz). Die Masterarbeit von Damaris Deinert mit dem Titel: "Das ungenutzte Mediationsangebot der IHK – kein Bedarf bei KMU*?" ist eine wissenschaftliche Untersuchung zur Dienstleistung Mediation. Es werden verschiedene Ansätze und Kriterien zur Systematisierung von Dienstleistungen vorgestellt und Mediation im Hinblick auf diese Kriterien eingeordnet. Auch der Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Verkaufserfolg wird näher betrachtet. Es wird zudem auf mögliche Schwierigkeiten bei der Bewerbung von Mediation durch Unternehmen hingewiesen, wie fehlende Beauftragung und Kontrolle der Mitarbeiter. Die wesentlichen psychologischen Einflussfaktoren hinsichtlich der Nutzung des Produktes Mediation in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) umfassen verschiedene Aspekte. Zum einen spielen Wissen, Emotionen, Motive und Einstellungen eine entscheidende Rolle bei der Entscheidung für oder gegen Mediation. Die Entscheidung für Mediation ist eine risikobehaftete Kaufentscheidung. In solchen Situationen, in denen das Entscheidungsverhalten für oder gegen ein Produkt durch mangelnde Informationen und Unsicherheit gekennzeichnet ist, spielen Heuristiken eine wichtige Rolle. Heuristiken sind einfache Regeln zur Bildung von Urteilen oder zum Fällen von Entscheidungen, die besonders bei komplexen Problemen genutzt werden. Sie können zu korrekten oder annähernd richtigen Urteilen und Entscheidungen führen, aber unter bestimmten Bedingungen auch systematisch zu Fehlurteilen führen. Es können verschiedene Heuristiken benannt werden, die zur Bildung von Urteilen und Entscheidungen bezüglich der Nutzung oder Nicht-Nutzung von Mediation eingesetzt werden. Dazu gehören die Take-the-Best-Heuristic, die Rekognitionsheuristik, die Verfügbarkeitsheuristik, die Konsensheuristik und die Habitual Heuristic. Zudem beeinflussen die Produkteigenschaften und die Vertrauensqualität in Bezug auf den Anbieter die Kaufentscheidung. Doch auch persönliche Empfehlungen stellt einen relevanten Faktor für die Nutzung von Mediation in KMU dar. Im Podcast besprechen Sascha Weigel und Damaris Deinert die verschiedenen psychologischen Einflussfaktoren auf die Entscheidung für oder gegen Mediation als Konfliktlösungsverfahren. Außerdem geht sie auch die Vermarktung von Mediation ein, welche eine gezielte Herangehensweise erfordert, um potenzielle Kunden anzusprechen. Einige bewährte Praktiken umfassen die Betonung des wirtschaftlichen Nutzens für Unternehmen, wie Zeit- und Kosteneinsparungen sowie die Risikominimierung. Darüber hinaus ist es wichtig, die sozialen und psychologischen Aspekte von Mediation zu betonen, wie die Erhaltung von Beziehungen und die Berücksichtigung der Interessen aller Beteiligten. Die Werbung sollte sich auf die Bedürfnisse und Anliegen der Unternehmen konzentrieren und das „Produkt“ möglichst konkret und greifbar beschrieben. Die Vorteile der Mediation sollten zwar klar hervorgehoben werden, für ein glaubwürdiges Marketing ebenso wie für eine informierte Entscheidungsfindung seitens der Kunden, jedoch kann es auch ratsam sein, einige Nachteile der Mediation als Konfliktlösungsverfahren darzustellen. Auch würde es die Glaubwürdigkeit des Produktes erhöhen, wenn Mediatoren in eigenen Konflikten persönlich Erfahrungen mit Mediationen gemacht haben. Die Vermarktung sollte auch auf persönlichen Empfehlungen und die Einbindung von Multiplikatoren wie Kammern und anderen relevanten Organisationen setzen. Dabei kann es hilfreich sein, sich als Mediatorin auf bestimmte Zielgruppen zu spezialisieren, um das Vertrauen zu erhöhen.

Mediation ohne Mediator oder Mediation mit zwei parteilichen Mediatoren? Inhalte: Der Ansatz: Selbständig geführte Verhandlungen bieten die intensivste Form der autonomen Konfliktlösung sowie die Chance, die kreativen, strategisch bedeutsamen Potenziale zu nutzen. Dem ist auch der collaborative law-Ansatz aus der amerikanischen Konfliktklärungspraxis verpflichtet. Im europäischen bzw. deutschen Raum setzt sich Cooperative Praxis als Bezeichnung durch. Maßgebend ist die tragende Rolle der kooperativ verhandelnden Rechtsanwälte der Streitparteien, die praktisch eine „Mediation ohne Mediator“ durchführen. Ihnen kommt also die Doppelrolle zu, einerseits und formal parteiische Vertreter der Mandanten zu sein, andererseits und materiell gemeinsam als Leiter des mediationsanalogen Verhandlungsverfahren aufzutreten. Die Bedingung: Disqualifikationsklausel Flankiert wird diese Doppelrolle durch eine notwendige Begrenzung, die Disqualifikationsklausel. Haben Streitparteien jeweils Rechtsvertreter, treten diese ohnehin direkt in Kontakt. Was macht Collaborative Law anders, als in den üblichen Fällen, wenn ein Rechtsbeistand die gegnerische Partei kontaktiert und Ansprüche erhebt und sodann an den Rechtsberater verwiesen wird bzw. dieser antwortet? Cooperative Praxis kommt erst dann zustande, wenn die Parteien ihre Rechtsbeistände das ausschließliche Mandat für außergerichtliche Verhandlungen erteilen und jene auch nur dieses wahrnehmen. Die Parteien schließen vorab eine Vereinbarung, mit der sie das Mandat ihrer Anwälte von Beginn an auf die außergerichtliche Verhandlungen beschränken und damit eine verfahrensvertragliche Disqualifikationsklausel einführen. Das Aufnehmen eines Gerichtsprozesses (mit neuen Rechtsbeiständen) wird dadurch "künstlich" verteuert und der Wille zur außergerichtlichen Lösung auch für aufkommende Zweifelssituationen während der strittigen Verhandlung vertieft. Ähnlich wie Mediationsklauseln in Vertragsverhältnissen wirken Disqualifikationsklauseln in Streitverhältnissen für kommende Situationen freiheits- bzw. freiwilligkeitsbeschränkend, indem sie vorab als Ausdruck der Selbstbestimmungsfreiheit genutzt werden. Wir haben es hier mit dem klassischen Fall eines Odysseus-Paktes zu tun, der hilft, dass kluge Überlegungen auch Entscheidungen bleiben und nicht bei der ersten Verführungssituation abgeändert werden. Links: Deutsche Vereinigung für Cooperative Praxis (Link) RA Sabine Hufschmidt (Link)

Wofür Mediation in Fragen des Älterwerdens und Altseins hilfreich ist ** Yvonne Rogger Hofstetter**, diplomierte Sozialarbeiterin, seit 2014 selbständige Tätigkeit in Mediation und Bildung in der rohof GmbH, Lehrbeauftragte an der Berner Fachhochschule (BFH) und der PROGES Linz, Mitherausgeberin und Redaktionskoordinatorin der Zeitschrift perspektive mediation – Beiträge zur Konfliktkultur; ehem. Professorin an der Berner Fachhochschule, Schwerpunkt Mediation und Case Management (1993 – 2015). Themenfelder für die Elder Mediation Anpassungsprobleme und alte Familienkonflikte in neuem Gewand Verlusterfahrungen (Angehörige, Freunde, Wohnort, Gesundheit etc.) Fragen nach den anstehenden Wohnformen (Betreuung) Überkommene, zuweilen fehlgeschlagene Erwartungen Neue Beziehungen Spannungslagen stets zwischen Bindung und Freiheit, Abhängigkeit und Selbständigkeit Verlust der Handlungsfähigkeit, Fahrtauglichkeit… Dilemmata bei medizinischer Behandlung und rund um das Sterben Missbrauch, Vernachlässigung und Misshandlung: körperlich, psychisch, finanziell, sexuell Themen bei der Neustrukturierung von (Familien-)Beziehungen Misstrauen unter den Generationen und unter Geschwistern Probleme beim Vererben und Erben Sorge vor schwindendem Erbe Regelung der Nachfolge in Familienbetrieben und Schwierigkeiten bei der Hofübergabe: Existenzielle Sicherung der alternden Betriebsinhaber Konflikte beim Zusammenleben mehrerer Generationen Verhinderter Umgang zwischen Grosseltern und Enkelkindern Themen im Zusammenhang mit Paar- und (werdenden) Fürsorgebeziehung für die Elder Mediation Von der Paarbeziehung zur Fürsorgebeziehung Nicht funktionierendes Netz, Belastung pflegender Angehöriger und mangelnde - Voraussetzungen für angemessene Pflege. Vom Pflichtarrangement zum Wahlarrangement. Konflikte zwischen pflegenden Angehörigen und professionellen Pflegekräften, in Bezug auf Zeit, Aufgabenverteilung, Wertschätzung, Respekt, Rollenverständnis, Normen und Lebensgewohnheiten – Dauernde Frage: Wieviel Schutz ist nötig? Wie viel Selbstbestimmung ist möglich? Themen im Zusammen mit Alters- und Pflegeeinrichtungen für die Elder Mediation Unzufriedenheit Angehöriger mit der Qualität von Betreuung/Pflege Konflikte zwischen Bewohner/innen und Pflegepersonen, Heimleitung, Küche, Service Schwierige Entscheidungen rund um medizinische Behandlung und Pflege unter Einbezug von Angehörigen# Zusammenleben im interkulturellen Kontext Dilemmata zwischen Schutz – Autonomie – Wirtschaftlichkeit Spannungen zwischen Abteilungen (altersbezogene Themen) Konflikte unter Bewohner/innen Links: Webseite des Bundesverbandes Mediation zur Elder Mediation. Webseite der Bundesarbeitsgemeinschaft für Familienmediation zur Elder Mediation. Sehr informatives Interview mit Yvonne Rogger Hofstetter auf SeniorWeb. Webseite von Yvonne Rogger Hofstetter.

Grundhaltungen von Komik und ihre Wirkung im Konflikt Gast Prof. Dr. Guido Möllering: Wirtschaftswissenschaftler, Professur an der Universität Witten-Herdecke, leitet das Reinhard Mohn Institut für Unternehmensführung. Arbeitsschwerpunkte sind Vertrauen, Kooperation und Führung Komik und Konflikte Konflikte und Komik sind in Organisationen kulturell geprägt. Da Organisationen nicht aus einer einzigen Kultur bestehen, sondern aus einem Zusammenspiel mehrerer Subkulturen, treffen nicht nur konfligierende Standpunkte aufeinander, sondern auch unterschiedliche Vorstellungen und Grundhaltungen von Komik. Das birgt keineswegs nur Gefahren für eskalierende Konfliktsituationen, sondern eröffnet auch Chancen für die Komik. Grundhaltungen der Komik (angelehnt an Zeichhardt, R.: Komik und Konflikt in Organisationen 2009) Zynismus: Generalisierte Entwertung allgemein anerkannter Werte ("Eine Diktatur klingt gar nicht so schlecht, wenn man sich überlegt, wer in einer Demokratie mitbestimmen kann.) Sarkasmus: Beißender, bösartiger Spott, in Feindseligkeit begründet (Eine Mitarbeiterin sitzt im Pausenraum und ruht sich aus. Ihr Chef entdeckt sie und ruft: "Überarbeiten Sie sich bloß nicht.") Ironie: Doppelschichtige, negativ-kritische, geistreiche Äußerung (Nach einem offensichtlichen Missgeschick kommentiert eine Mitarbeiterin: "Toll machst Du das, große klasse!") Selbstironie: Selbstkritik, durch Heiterkeit ergänzt (Aufgrund einer unpassenden Kleiderwahl sagt ein Mitarbeiter: "Ich sehe aus, als hätte ich mich heute früh im Dunkeln angezogen.") Freundlicher Humor: Unverklärte, heiter-ernste Äußerung ("Schreiben Sie mich bitte krank, Frau Doktor." "Was fehlt ihnen denn?""Ein paar freie Tage"). Literatur Kowalski, Melissa/Möllering, Guido: Komik in Konflikten. Wie Scherze zwischen Subkulturen deeskalierend wirken können, in: OrganisationsEntwicklung, Nr. 1/ 2022, S. 78-82. Zeichhardt, R.: Komik und Konflikt in Organisationen, Gabler Verlag, 2009

Was kann eine Soziologie des Verlusts bringen? Sascha Weigel spricht mit den bekannten und erfahrenen Beratern Günther Mohr und Rolf Balling zu Fortschrittsverlusten und einer soziologisch fundierten Konzeption von Verlustreaktionen, statt einer ausschließlich psychologisch begründeten Verlustdefinition. Inhaltliche Aspekte: Fortschrittsverluste Verlustdynamik Verlustbearbeitung Verlustpotenzierung Mehr Hintergrundinformationen auf der Folgenwebseite bei INKOVEMA. Literatur zu „Entdeckung der Zukunft“ von Lucien Hölscher: https://www.hsozkult.de/publicationreview/id/reb-2213

Was Mediation ist, wenn man es als zu verkaufendes Produkt betrachtet. Ein Perspektivenwechsel für Mediatoren. Damaris Deinert: Wirtschaftspsychologin und Mediatorin; arbeitet heue als Fachbereichsleiterin bei Arbeit und Leben e.V. (Chemnitz) Heute geht es um die Praxis von Mediation. Im Gespräch mit Damaris Deinert wird es dabei nicht um die Art und Weise gehen, wie Mediatoren eine Mediation durchführen, sondern es geht um das OB einer Mediation: Wieso gelangen von der Unmenge an (hocheskalierten, langandauernden) Konflikten so wenige in einen mediativen, moderierenden Bearbeitungsprozess? Es geht um den ganzen Berg von Konflikten, bei denen die jeweiligen Konfliktparteien, die potenziellen Mediatorinnen, aber auch die sonstigen Stakeholder (Anspruchsgruppen und Interessengruppen) einer Konfliktsituation, es nicht schaffen, diesen Konflikt einer Mediation zuzuführen. Was läuft da schief im Anbieter- und Anpreisungsprozess, wenn doch, so die Grundannahme, das Produkt so wichtig, toll und notwendig ist? Podcast-Empfehlung: "Episoden der Mediation" #16 – Mediation und Marketing II – Paradoxien beim Mediationsmarketing Die zwei grundlegenden Fehlannahmen beim Mediationsmarketing Mediation ist Vieles. Für manche ist es eine Hoffnung für die Konfliktbearbeitung, für andere der Broterwerb, für dritte eine Alternative zum Gericht, für vierte eine Haltung, für fünfte ein Verfahren, für sechste eine Methode und für siebte ist es eine blanke Enttäuschung. Die Perspektive des heutigen Gesprächs ist die, dass Mediation ganz einfach ein marktvertriebenes Produkt ist. Schnöde wie das klingt, aber Mediation will auch verkauft werden! Literatur: Damaris Deinert: Das ungenutzte Mediationsangebot der IHK – kein Bedarf bei KMU? Ein marktpsychologischer Erklärungsversuch (Band 23)

Systemkompatible Unterstützung externer Konfliktexperten - am Beispiel des Fraunhofer Mediatoren-Pools Jörg Pulfrich: Führungskräfte-Coach und erfahrener Leiter von Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen und Leadership-Maßnahmen. Entwickelte und leitet den Mediatoren-Pool der Fraunhofer-Gesellschaft und hat damit fundierte Kenntnisse im Schnittpunkt von Organisationsinterner Führungsarbeit und externer Konfliktvermittlungsarbeit. Inhalte: Schnittpunkt organisationsinterne Führungsarbeit und organisationsexterne Konfliktvermittlung. Orientierungspunkte für Führungskräfte, selbst oder beauftragend Konflikte im Team zu managen, zu vermitteln etc.. Relevante Perspektiven für die Frage des (systematischen) Konfliktmanagements in Organisationen: Organisation, Führungskraft, Mitarbeiter Ein- und Auswirkungen externer Konfliktexperten und Mediatoren auf das Führungssystem? Nebenwirkungen von externen Mediator*innen? Kontext: Konfliktmanagement als Führungsaufgabe Konfliktmanagement spielt eine entscheidende Rolle Führungskräfte, da es direkt die Arbeitsatmosphäre, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Produktivität beeinflusst. Wichtige Aspekte sind für Führungskräfte: - Erhaltung einer positiven Arbeitsumgebung: Der Umgang mit Konflikten, Spannungslagen und widerstreitenden Interessen ist essentiell für die Arbeitsatmosphäre aller Beteiligten. Für Mitarbeitende ist die Arbeitsatmosphäre regelmäßig das wichtigste Kriterium für das Engagement in der Organisation. - Qualität und Produktivität: Ungeklärte Konflikte können zu einer Verringerung der Arbeitsleistung führen. Ein effektives Konfliktmanagement hilft, Probleme zu lösen, sodass sich die Mitarbeiter wieder auf ihre Aufgaben konzentrieren können. - Kooperation und Teamarbeit: Konflikte beeinflussen die Teamarbeit, zuweilen konstruktiv, in aller Regel jedoch destruktiv. Wie anderswo auch, verschlechtern sich Beziehungen, wenn die Konfliktpotenziale nicht bewusst und konstruktiv angegangen werden. Führungskräfte müssen Teammitglieder dabei unterstützen, ihre Differenzen zu überwinden und produktiv zusammenzuarbeiten. - Fluktuation und Mitarbeiterbindung: Gutes Konfliktmanagement kann dazu beitragen, dass sich Mitarbeiter wertgeschätzt und verstanden fühlen, sorgt für Klarheit in den Arbeitsbeziehungen und erhöht durchaus die Mitarbeiterbindung. - Entwicklung einer lernenden Organisation: Konflikte bieten Gelegenheiten zum Lernen und zur Verbesserung von Prozessen und Beziehungen. Führungskräfte können diese Gelegenheiten nutzen, um die Organisation insgesamt weiterzuentwickeln. Erwartungen der Organisation an Führungskräfte im Bereich Konfliktmanagement Effizienz: Schnelle und effektive Lösung von Konflikten, um Unterbrechungen der Geschäftsprozesse zu minimieren. Professionalität: Professioneller Umgang mit Konflikten unter Wahrung der Unternehmenswerte und -richtlinien. Vermittlungsfähigkeit: Die Fähigkeit, als neutraler Vermittler zwischen Parteien zu fungieren. Prävention: Konflikte durch proaktives Handeln vermeiden, beispielsweise durch Schaffung klarer Kommunikationswege und Zuständigkeiten. Erwartungen der Mitarbeiter an Führungskräfte im Bereich Konfliktmanagement Fairness: Eine unparteiische, aber engagierte Bearbeitung von aufgetretenen bzw. eskalierten Konfliktpotenzialen. Unterstützung: Hilfe bei der Artikulation ihrer Anliegen und Bedürfnisse. (Konflikte in die Kommunikation führen! "Put the fish on the table") Zuhören/Zugewandheit: Eine Führungskraft, die zuhört und versucht, die Ursachen von Konflikten zu verstehen, um daraus Entscheidungen zu treffen, baut Vertrauen auf. Transparenz: Offene Kommunikation über den Umgang mit Konflikten und getroffenen Entscheidungen. Insgesamt ist Konfliktmanagement eine Kernkompetenz für Führungskräfte, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter, die Teameffizienz und die organisatorische Leistungsfähigkeit maßgeblich beeinflusst.

Das Machtproblem, das Freiwilligkeitsproblem, das Ergebnisoffenheitsproblem Prof. Dr. Claus Nowak, Coach, Berater, Fachbuchautor, Honorarprofessor für Personal- und Organisationsentwicklung an der Universität Hamburg; promovierter Meeresbiologe und ausgebildeter Gymnasiallehrer. Die drei Herausforderungen für die Mediation im Kontext von Organisationen (Organisationsmediation = Mediation in, für und durch die Organisation) Inhalte: In Organisationen können Mediatoren nicht einfach arbeiten wie in einer klassischen Mediation, in der die beiden Konfliktparteien/-Personen die Mediation gemeinsam in Auftrag gegeben haben und je zur Hälfte bezahlen. Der Kontext Organisation (als Arbeitgeberin, die die Mediation beauftragt und bezahlt) hat nicht nur inhaltlich ein Wörtchen mitzureden, sondern auch noch weitere Auswirkungen. Welche? Das besprechen wir im Podcast. Die drei Herausforderungen für die Mediation im Kontext von Organisationen (Organisationsmediation = Mediation in, für und durch die Organisation) 1. Das Machtproblem der Hierarchie oder müssen die Mächtigen draußen bleiben? Organisationen begründen Hierarchien zwischen den Rollenträgern. Das ist unvermeidbar - ebenso wie Konflikte zwischen den Hierarchieebenen. Die Organisation selbst ist strukturell mächtiger als die einzelnen Personen. Bedeutet das, dass das Instrument der Mediation nicht für Konflikte zwischen Organisationsmitgliedern anwendbar ist? 2. Das Freiwilligkeitsproblem für die Mediation oder was bedeutet das Direktionsrecht des Arbeitgebers? Das Direktionsrecht erlaubt es dem Arbeitgeber, Anweisungen bezüglich der Arbeitsleistung, des Arbeitsorts und der Arbeitszeit zu geben. Dies kann das Prinzip der Freiwilligkeit in der Mediation untergraben, da Mitarbeiter sich gezwungen fühlen könnten, an der Mediation teilzunehmen oder bestimmte Lösungen zu akzeptieren. Handelt es sich nicht um eine Mediation, wenn die Beteiligten dazu aufgefordert wurden, die Mediation zu beginnen? 3. Das Ergebnisoffenheitsproblem der Mediation oder darf Offenheit Grenzen haben? In der Mediation soll der Weg zu einer Lösung ergebnisoffen gestaltet sein. Dies steht im Gegensatz zu vielen organisationalen Entscheidungsprozessen, die ergebnisorientiert sind und spezifische Ziele verfolgen. Ist eine Mediation deshalb unmöglich, weil die Organisation für die Lösung bestimmte Leitplanken, also Grenzen hat (Kapazitätsgrenzen etc.)? Um diese und weitere Fragen geht es in dieser Episode des Podcasts. Viel Erkenntnisfreude - und wir freuen uns über Dein Feedback. Literatur Nowak, Claus: Konfliktlandschaften in Organisationen, Limmer-Verlag, 2021.(Link zum Verlag)