Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

Wie in Gruppen und Organisationen Entscheidungen getroffen werden (sollten). Inhalte: Wenn mehrere Personen an einer Entscheidung beteiligt sind, kommt es regelmäßig zu Verdächtigungen, Problemen und Konflikten, wenn das Entscheidungsverfahren und damit das Zustandekommen der Entscheidung unklar ist. Besonders problematisch ist, dass regelmäßig erst in diesen Fällen, in denen schon Misstrauen aufgekommen ist, das Verfahren selbst diskutiert wird. Das von Claus Nowak ausgearbeitete Konzept des Entscheidungsverfahren soll diese Probleme lösen helfen: Prof. Dr. Claus Nowak, Coach, Berater, Fachbuchautor, Honorarprofessor für Personal- und Organisationsentwicklung an der Universität Hamburg; promovierter Meeresbiologe und ausgebildeter Gymnasiallehrer. **1. Legitimität von Entscheidungen durch Macht - und die Frage, wer die Macht durch die Hierarchie (als Ordnungsprinzip) legitimiert wird. ** Im Podcast-Gespräch diskutieren die Professoren Sascha Weigel und Claus Nowak über die Legitimität von Entscheidungen in einer Organisation und wie Machtmissbrauch durch Unterlassung entstehen kann. Es wird betont, dass Hierarchien in Organisationen dazu dienen, Entscheidungen zu legitimieren, insbesondere solche, die Konflikte lösen, welche von den Teammitgliedern selbst nicht bewältigt werden können. Führungskräfte haben die Verantwortung, Entscheidungen zu treffen und den Konfliktlösungsprozess zu erleichtern. Wenn Führungskräfte jedoch diese Verantwortung ignorieren oder verweigern, begehen sie einen Machtmissbrauch durch Unterlassung. Wenig führt zu mehr Konflikten in Organisationen als intransparente Entscheidungsverfahren. 2. Entscheidungsverfahren und Konflikte über das Verfahren Das Gespräch konzentriert sich auf die Bedeutung klarer Kommunikation über das Entscheidungsverfahren. Es muss transparent für Alle sein, dass es eine Informations- und Beratungsphase gibt und welche Bedeutung diese Informationen und Beratungen für das Entscheidungsverfahren haben. Wenig führt zu mehr Konflikten als intransparente Entscheidungsverfahren. Oftmals diskutieren Menschen erst über das Entscheidungsverfahren, wenn sie bereits in einer kontroversen Diskussion stecken. In solchen Situationen wird das Verfahren selbst zum Streitpunkt. Empfehlenswert ist, von Anfang an klare Vereinbarungen darüber zu treffen, wo und wie und durch Entscheidungen getroffen werden, um Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden. 3. Unterschied zwischen Demokratie und Partizipation Die Teilnehmer betonen den Unterschied zwischen Demokratie und Partizipation. Demokratie bezieht sich auf ein Verfahren, das von unten nach oben geht, während Partizipation ein Verfahren ist, das von oben nach unten geht. Bevor eine Entscheidung getroffen wird, sollten alle Beteiligten einvernehmlich festlegen, wie viel Partizipation gewünscht und angemessen ist. Dies ermöglicht eine klare Kommunikation und verhindert potenzielle Konflikte über die Beteiligungsebene. Partizipation führt von Oben nach Unten, während Demokratie von Unten nach Oben führt. Und in beiden Fällen muss der Grad an Demokratie oder an Partizipation jeweils von beiden Seiten übereinstimmend definiert bzw. akzeptiert werden. 4. Information, Beratung, Entscheidung In einem Entscheidungsprozess ist es oft hilfreich, zwischen der Informations- und Beratungsphase sowie der Entscheidungsphase zu unterscheiden. In der Informations- und Beratungsphase werden Informationen gesammelt, Optionen abgewogen und verschiedene Meinungen und Expertisen (beratend) eingeholt. Dies ermöglicht eine fundierte Grundlage für die Entscheidungsfindung. In der Entscheidungsphase hingegen werden die gesammelten Informationen und Empfehlungen analysiert, Prioritäten gesetzt und eine endgültige Entscheidung getroffen. Die Unterscheidung zwischen diesen Phasen ist wichtig, um sicherzustellen, dass verschiedene Standpunkte und Informationen angemessen berücksichtigt werden. Es ermöglicht auch eine klare Trennung der Verantwortlichkeiten und Rollen der Beteiligten. In einigen Fällen können dieselben Personen sowohl die Informationen sammeln und beraten als auch die endgültige Entscheidung treffen. Beispielhaft könnte hier ein Betriebsratsgremium genannt werden. Dies kann freilich zu Interessenkonflikten führen. Ein Interessenkonflikt tritt auf, wenn eine Person in einer Situation ist, in der ihre persönlichen Interessen oder Verpflichtungen mit ihren professionellen Verantwortlichkeiten oder der objektiven Bewertung der Informationen kollidieren. Interessenkonflikte können die Entscheidungsfindung beeinträchtigen, da die betreffende Person möglicherweise nicht unvoreingenommen und objektiv agiert. Es besteht die Möglichkeit, dass persönliche Vorlieben, Vorurteile oder finanzielle Interessen die Entscheidung beeinflussen (sollen). So können Informationen vorenthalten werden, zu früh ausgewertet und ausgesondert werden. Oder es wird einseitig beraten. Allerdings kann die Tatsache, dass Personen sowohl informieren als auch entscheiden, auch Vorteile mit sich bringen. Es ermöglicht eine direktere Einbindung der Informationen und Meinungen in den Entscheidungsprozess. Dadurch können relevante Erkenntnisse und unterschiedliche Perspektiven früher berücksichtigt werden, was zu einer umfassenderen und fundierteren Entscheidung führen kann. Es ist wichtig, dass in solchen Situationen Transparenz, Offenheit und professionelle Standards eingehalten werden, um mögliche Interessenkonflikte zu minimieren. Dies kann durch die Festlegung klarer Verhaltensrichtlinien, ethischer Standards und Überprüfungsmechanismen erreicht werden. Die Beratungspersonen sollten sich bewusst sein, dass sie möglicherweise in einer Doppelfunktion agieren und sicherstellen, dass sie ihre Aufgaben mit Integrität und objektiver Beurteilung ausführen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Unterscheidung zwischen Beratungsphase und Entscheidungsphase sowie die Aufmerksamkeit für mögliche Interessenkonflikte bei Personen, die sowohl informieren als auch entscheiden, wichtige Aspekte eines effektiven Entscheidungsprozesses sind. Durch die Berücksichtigung dieser Punkte kann die Qualität der Entscheidungen verbessert und potenzielle Konflikte minimiert werden. 5. Delegierung von Verantwortung Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Delegierung von Verantwortung. Führungskräfte können Verantwortung an ihre Teammitglieder delegieren, jedoch gibt es bestimmte Bereiche wie Budget, Personal und Strategie, die schwer delegierbar sind. Es wird betont, dass Partizipation möglich ist, aber letztendlich trägt die Führungskraft die Verantwortung für die getroffene Entscheidung. Dies verdeutlicht die Balance zwischen Beteiligung und letztendlicher Verantwortung. Diese fünf Punkte, zusammengefasst aus dem Podcast-Gespräch, betonen die Bedeutung von legitimen Entscheidungen, die Machtmissbrauch durch Unterlassung verhindern, die Notwendigkeit klarer Kommunikation über Entscheidungsverfahren und Diskussionen, den Unterschied zwischen Demokratie und Partizipation sowie die Delegierung von Verantwortung in einer Organisation.

Welche Möglichkeiten Organisationen haben, um mit Konflikten umzugehen. Kirsten Schroeter: Dipl.-Psych., Mediatorin und Supervisorin, Schwerpunkte: Konfliktbearbeitung in Organisationen durch Konfliktberatung, Vermittlung in Konflikten und Begleitung von Organisationen bei der Entwicklung des eigenen Konfliktmanagements. Wissenschaftliche Leitung im Master-Studiengang Mediation und Konfliktmanagement an der Europa-Universität Viadrina, Mitherausgeberin der Reihe „Interdisziplinäre Studien zu Mediation und Konfliktmanagement“ (Nomos) sowie Mitglied im Redaktionsbeirat der Zeitschrift „Konfliktdynamik. Verhandeln, Vermitteln und Entscheiden in Wirtschaft und Gesellschaft“. **Inhalte: ** In dieser Episode spricht Dr. Sascha Weigel mit der Diplompsychologin und Mediatorin Kirsten Schroeter über verschiedene Aspekte zur Organisationsmediation - und deren Entwicklung im Laufe der Zeit. - Zur Praxis der Mediation in, mit und durch Organisationen: Sie diskutieren die Bedeutung von Mediation in Organisationen und wie sie im Vergleich zu anderen Konfliktlösungsverfahren steht. Kirsten stellt fest, dass Mediation in Organisationen zunehmend als Erfolgsgeschichte betrachtet wird. Immer mehr Organisationen erkennen den Wert von Mediation und integrieren sie in ihr Konfliktmanagement-Portfolio. Es gibt auch eine gesteigerte Kenntnis darüber, wann Mediation angemessen ist und wann sie mit anderen Verfahren kombiniert werden kann. Ein zentrales Thema ist die praktische Umsetzung von Mediation in Organisationen. Hierbei wird betont, dass die Bedeutung einer differenzierten Auftragsklärung vor der Mediation nicht zu hoch eingeschätzt werden kann: Es ist entscheidend, dass die Ziele und Erwartungen aller beteiligten Parteien klar definiert sind, um eine effektive Konfliktlösung zu ermöglichen. Eine gute Vorbereitung seitens der Mediatorin ist unerlässlich, um sich bereits im Vorfeld professionell zu positionieren und einen glaubwürdigen Auftritt zu zeigen. Darüber hinaus ist natürlich die eigentlichen Mediation maßgebend. Eine erfolgreiche Mediation erfordert oft eine Begleitung der Parteien, um sicherzustellen, dass die Vereinbarungen eingehalten werden und die Beziehung langfristig verbessert wird. Die Mediatorin kann dabei den Parteien bei der Umsetzung der getroffenen Vereinbarungen helfen. In großen Organisationen kann es auch sinnvoll sein, mit Teilgruppen während der Mediation zu arbeiten. Dies ermöglicht eine gezieltere Bearbeitung spezifischer Themen und Interessen. Es kann hilfreich sein, verschiedene Perspektiven und Interessen einzubeziehen, um eine umfassende Lösung zu finden. Sie sprechen auch über den Rückgang von Gerichtsklagen und die Rolle von Mediation in diesem Kontext. Obwohl es keine genauen Daten über das Mediationsaufkommen gibt, hat Kirsten in ihrer eigenen Praxis eine steigende Nachfrage nach Mediation erlebt. Es gibt eine Verschiebung von anderen Verfahren wie Teamentwicklung hin zur Mediation. Organisationen sind offener geworden, Konflikte anzusprechen und mit Mediation zu bearbeiten. Es wird auch die Frage diskutiert, ob Mediation als separate Methode angesehen wird oder ob es eine Verschiebung zu anderen Formen der Beratung gibt. Kirsten sieht einen Trend zur Professionalisierung im Umgang mit Konflikten und die Nutzung verschiedener Verfahren. Die Kosten von Konflikten und der Wunsch nach Bindung von Mitarbeitenden sind weitere Gründe, warum Organisationen Mediation vermehrt einsetzen. - Vertraulichkeit und strukturelle Konflikte Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Vertraulichkeit der Mediation und ihre Auswirkungen auf strukturelle Konflikte in Organisationen. Während die Vertraulichkeit dazu beiträgt, dass die Parteien offen und ehrlich kommunizieren können, wurde auch darauf hingewiesen, dass dies dazu führen kann, dass strukturelle Konflikte und Missstände unentdeckt bleiben. Ein Dilemma der Mediation, das auf die dunkle Seiten dieses Verfahrens verweist! Es ist deshalb wichtig, auch im Rahmen der Vertraulichkeit auf die Möglichkeit einer (internen) Öffentlichkeit in Betracht zu ziehen. Dies kann bedeuten, dass bestimmte Erkenntnisse oder Lösungen auch für andere Mitarbeiter oder sogar die gesamte Gesellschaft zugänglich gemacht werden, um daraus zu lernen und Veränderungen auf organisationaler oder gesellschaftlicher Ebene herbeizuführen. Es wird darauf hingewiesen, dass die Vertraulichkeit der Mediation dazu führen kann, dass strukturelle Konflikte und Missstände in Organisationen unentdeckt bleiben und nicht zu echter Veränderung führen. Es wird betont, dass es wichtig ist, auch über die Vertraulichkeit hinauszudenken und mögliche Öffentlichkeit in Betracht zu ziehen, um Lernmöglichkeiten für die Gesellschaft nicht zu verpassen. - Unterscheidung zwischen Mediation und Klärungshilfe Ein weiterer Aspekt ist die Unterscheidung zwischen Mediation und Klärungshilfe. Oft wird die Frage gestellt, ob es sich bei einem bestimmten Prozess um Mediation handelt oder nicht. Sascha und Kirsten betonten die Notwendigkeit, sich stärker auf die unterschiedlichen Praktiken zu konzentrieren und deren Vor- und Nachteile für verschiedene Situationen zu betrachten, anstatt nur danach zu fragen, ob es sich um Mediation handelt oder nicht. Dabei ist ein intensiverer Austausch und Vergleich von Erfahrungen zwischen verschiedenen Ansätzen und Methoden wünschenswert wäre. Dies würde dazu beitragen, das Verständnis für die verschiedenen Möglichkeiten der Konfliktbearbeitung zu vertiefen und die Auswahl des geeigneten Instruments zu erleichtern. - Mediation und Führungssystem Ausgangsthese war hier, dass scheinbar früher oft vernachlässigt wurde, Führungskräfte in den Mediationsprozess einzubeziehen. Jedoch hat sich dies inzwischen geändert, und es besteht ein wachsendes Bewusstsein dafür, dass die Verbindung zwischen Konflikten und der Organisation berücksichtigt werden muss. Dies kann unter anderem durch eine bessere Auftragsklärung erreicht werden. Die Rolle der Organisation als Eigentümer des Konflikts und deren Einbindung in das Verfahren erhellt heutzutage einen höheren Stellenwert. Abschließend wird die Frage aufgeworfen, wie sich die Interaktion zwischen Mediation und Führungskräften gestaltet und ob Mediatoren in Konkurrenz zur Führungskräfteentwicklung geraten können. Es wird angemerkt, dass die Beziehung zwischen Mediation und Führungskräften ein komplexes Thema ist, da Konfliktmanagement auch ein Teil der Führungstätigkeit ist. Es wird die Bedeutung von offener und vertraulicher Kommunikation zwischen Mediatorin und Führungskräften betont. Wir hoffen, dass Ihnen diese Episode gefällt bzw. gefallen hat und freuen uns darauf, Sie in der nächsten Ausgabe wieder begrüßen zu dürfen. Wenn Sie weitere Informationen zu den Themen wünschen, besuchen Sie unsere Website für zusätzliche Ressourcen und Links. Vielen Dank fürs Zuhören! Literatur: Schroeter, Kirsten: „Wir sind auf der Suche nach einer Mediatorin, die uns coacht …“. Mediation in Organisationen im Spektrum der Konfliktbearbeitungsverfahren, in: Organisationsberatung-Supervision-Coaching (2021), Jg. 28, S. 517–532.

Weshalb sollten sich selbständige Berater*innen (Mediator*innen auch!) mit den Entwicklungen Künstlicher Intelligenzen beschäftigen? Inhalte: Wer darüber nachdenkt, ob Künstliche Intelligenzen besser in Konflikte vermitteln, verfehlt das Thema. Vielmehr geht es darum, dass Künstliche Intelligenzen besser in Konflikte vermitteln lassen. Eine Künstliche Intelligenz hilft Selbständigen, Daten schneller zu erfassen, Informationen zu generieren und Dinge schneller zu erledigen: Stellt Euch vor, Ihr habt viele Aufgaben zu erledigen, aber nicht genug Zeit. Typisch für Selbständige: KI kann wie ein superschneller Helfer sein und wiederholt und wiederholende Aufgaben für Selbständige - fast zum Nulltarif übernehmen, sodass diese mehr Zeit haben, sich um die wichtigen Dinge zu kümmern. KI kann helfen, unbekannte Daten zu sammeln und Informationen besser zu verstehen: Manchmal gibt es so viele Informationen, dass es schwierig sein kann, den Überblick zu behalten. KI kann helfen, all diese Informationen zu durchsuchen und Muster oder Zusammenhänge zu finden, die dabei helfen, besser zu verstehen, was vor sich geht. KI kann dabei helfen, personalisierte Unterstützung zu bieten: Jeder Mensch ist einzigartig und hat unterschiedliche Bedürfnisse. KI kann helfen, diese Bedürfnisse besser zu verstehen und speziell angepasste Hilfe anzubieten. KI verbessert die Arbeiten ihrer Nutzer: Diese werden noch besser als die Kolleginnen, die keine KI verwenden werden. Im Wettbewerb der Beraterinnen untereinander unterstützen Künstliche Intelligenzen die Etablierung neuer Strategien und Taktiken, die die persönlichen Fähigkeiten zu verbessern helfen und damit auf die Marktpositionierung "einzahlen". Künstliche Intelligenzen führen zu mehr Effizienz: Wichtige, aber routinierte Aufgaben werden ausgelagert, abgegeben oder zumindest schneller gelöst. Es ist bei alldem wichtig sich im Klaren darüber zu verbleiben, dass Künstliche Intelligenzen keinen Ersatz für menschliche Fähigkeiten und Empathie sein sollen, sondern ein eigenständiges, neuartiges Werkzeug, das uns Alle dabei unterstützen wird, die anstehenden Arbeiten besser und effizienter zu machen. Und für einige, möglicherweise gar für sehr viele Menschen werden Künstliche Intelligenzen als Mittel auch Bereicherung zur Selbstreflexion, Selbstcoaching und Selbsttherapie und generell ein Lerninstrument par excellence werden. Rolf Balling, Diplom-Kaufmann (Universität Köln) mit einem Schwerpunkt in Sozialpsychologie, 7 Jahre in Managementfunktionen (Marketing/Controlling) bei der Alcatel-SEL AG, Danach 10 Jahre Leiter der Abteilung Managementtraining und Organisationsentwicklung, Ausbildung in TA bis zum lehrenden Transaktionsanalytiker im Bereich Organisation (12 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Gruppendynamik (2 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Systemischer Beratung (7 Jahre berufsbegleitend), Von 1990 bis 2002 Aufbau der PROFESSIO GmbH, Akademie im Bereich Humanressourcen, als Lehrtrainer und geschäftsführender Gesellschafter. Neue Ausbildungskurse Mediation und Coaching ab März und Oktober 2022. Lern- und Wissensmanagement-Tool für unsere Ausbildungen und Seminare www.elemente-der-mediation.de Webseite: www.inkovema.de E-mail: info@inkovema.de Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen.

Zum Erlass des Hinweisgeberschutzgesetz Dr. Daniel Lahne, langjähriger Leiter Recht & Compliance am Helmholtz Zentrum München (bis 2023); ständiges Mitglied der Ethik-Kommission der TU München, seit 2023 Fraunhofer-Gesellschaft, zuständig für Compliance Management, ehemaliger Geschäftsführer der Infrafrontier GmbH, Experte für Compliance und Ombudswesen im Wissenschaftsmanagement sowie der internationalen Vertragsgestaltung und -verhandlung bei Fragen des Fördermittelrechts. Inhalte: Die Whistleblower-Richtlinie der EU, die im Dezember 2019 verabschiedet wurde, sowie das darauf aufbauende Hinweisgeberschutzgesetz, das nun erlassen worden ist und im Juni 2023 in Kraft treten wird, hat Auswirkungen auf Forschungsorganisationen und Wissenschaftsorganisationen. Beide Regelungen verpflichten u.a. diese Wissenschafts- und Forschungsorganisationen dazu, angemessene Mechanismen und Kanäle einzurichten, um Hinweise auf Verstöße gegen das EU-Recht zu erhalten. Zu den Einzelzheiten hatten wir mit Sebastian Steeck von der Diakonie Leipzig hier im Podcast bereits gesprochen (#121). Diese Richtlinie sowie das Hinweisgeberschutzgesetz ist eng mit dem Compliance-Management verbunden, das für die Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften und internen Richtlinien in unseren Organisationen verantwortlich ist. Ein effektives Compliance-Management stellt sicher, dass ethische Standards eingehalten werden, Risiken minimiert werden und Verstöße gegen Gesetze und Vorschriften verhindert oder frühzeitig erkannt werden. Die Einrichtung von Kommunikationskanälen gemäß der Whistleblower-Richtlinie bzw. des Hinweisgeberschutzgesetz ist ein wichtiger Bestandteil eines effektiven Compliance-Managementsystems. Durch die Schaffung sicherer und vertraulicher Kanäle ermöglichen sie Mitarbeiter*innen, Verstöße gegen das EU-Recht oder andere rechtswidrige Handlungen zu melden, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Die Whistleblower-Richtlinie betont auch den Schutz derjenigen, die Verstöße melden. Es ist wichtig, sicherzustellen, dass Whistleblower vor Vergeltungsmaßnahmen geschützt sind, um eine offene und transparente Meldung von Verstößen zu fördern, sog. Repressalienverbot. Durch die Umsetzung der Whistleblower-Richtlinie und die Einrichtung geeigneter Kommunikationskanäle sollen die Compliance-Kultur auch in den Wissenschafts- und Forschungsorganisationen gestärkt werden. Ziel ist es, dass Mitarbeitende ermutigt werden, Bedenken und Hinweise auf Verstöße zu äußern, und damit bestenfalls ein Umfeld des Vertrauens und der Rechenschaftspflicht geschaffen wird. Ob und inwieweit das in den kommenden Jahren mithilfe dieser Regelungen gelingt, ist völlig offen. Dr. Daniel Lahne betont, dass dieses Unterfangen jedenfalls kein Selbstläufer ist und maßgebend von den Nebenwirkungen dieser Gesetzgebung abhängen wird, also inwieweit das Thema durch die gesetzlichen Vorgaben zu Aufmerksamkeits- und Kommunikationsdynamiken in den Organisationen führt, die sich positiv auswirken werden. Für Wissenschaftsmanager ist das genau die Aufgabe, das Thema im Aufmerksamkeitsradar der Mitarbeitenden zu behalten. Insoweit dürften diese Regelungen keineswegs nur direkt zu Meldungen und Hinweise führen, sondern viel eher zu Fortbildungsveranstaltungen, Workshops, Change Prozessen und vieles mehr, so dass das Thema im Aufmerksamkeitsfokus bleibt. Die kommenden Monate und Jahre werden zeigen, inwieweit die Wissenschafts- und Forschungsorganisationen dieses Thema ernst nehmen werden und dafür einstehen.

Wie können Mediatoren, Coaches, Konfliktberater und Rechtsanwälte Transformer-Modelle konkret nutzen und worauf es ankommt. Peter Hense ist Rechtsanwalt und Partner bei Spirit Legal Rechtsanwälten. Er arbeitet im internationalen IT- und Technologierecht, dem Recht der Nutzung von Daten sowie in der zugehörigen Prozessführung (Privacy Litigation). Seine Schwerpunkte sind Distribution, Travel Technology, Advertising Technology, Sensordaten, Machine Learning sowie die Ethik automatisierter Entscheidungs- systeme (Accountable AI). Wie können Konfliktberater Transformer-Modelle wie Chat-GPT nutzen? Effektive Gesprächssimulation: ChatGPT ist ein leistungsstarkes Sprachmodell, das menschenähnliche Gespräche führen kann. Durch die Nutzung dieses Modells können Mediatoren und Coaches realistische Gesprächsszenarien simulieren, um verschiedene Lösungsansätze zu erforschen und effektive Kommunikationsstrategien zu entwickeln. Zugang zu umfangreichen Informationen: Transformer-Modelle können große Mengen an Daten verarbeiten und in kürzester Zeit Antworten auf spezifische Fragen liefern. Mediatoren und Coaches können diese Modelle nutzen, um schnell Informationen zu recherchieren, Hintergrundwissen zu bestimmten Themen zu erlangen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Vielfältige Perspektiven: Durch die Trainingsdaten, auf denen ChatGPT basiert, kann das Modell unterschiedliche Meinungen und Ansätze zu verschiedenen Konflikten und Problemen darstellen. Dies ermöglicht Mediatoren und Coaches, verschiedene Perspektiven zu erkunden und kreative Lösungsansätze zu entwickeln. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass ChatGPT und ähnliche Modelle zwar leistungsfähig sind, aber keine menschliche Empathie oder emotionales Verständnis besitzen. Daher sollten Mediatoren und Coaches ChatGPT als Werkzeug betrachten, das die menschliche Interaktion ergänzt, aber nicht ersetzt. Die Bedeutung von Empathie, zwischenmenschlicher Kommunikation und individueller Betreuung sollte betont werden. Wichtig ist freilich auch zu wissen, dass mögliche Vorurteile oder Einschränkungen in den Daten vorliegen können, mit denen diese Modelle trainiert wurden. Eine kritische Bewertung der generierten Antworten und eine eigene Überprüfung bleiben daher entscheidend, um sicherzustellen, dass die Beratung von hoher Qualität ist. Wie nutzt DU CHAT-GPT heute schon? Lass' es mich wissen (s.weigel@inkovema.de)

Organisationswelt, Professionswelt, Privatwelt - und was es sonst noch dazu zu sagen gibt. Das Drei-Welten-Modell von Bernd Schmid beschreibt die Professionswelt, die Organisationswelt und die Privatwelt als drei verschiedene Bereiche, in denen Menschen agieren und interagieren. Professionswelt: Die Professionswelt bezieht sich auf den beruflichen oder fachlichen Bereich einer Person. Hier kommen spezifisches Wissen, Fähigkeiten und Expertise zum Einsatz. Die Professionswelt umfasst den Beruf oder das Fachgebiet, in dem eine Person tätig ist, sowie die Normen, Standards und Praktiken, die in diesem Bereich gelten. Es beinhaltet auch den Aufbau und die Entwicklung von beruflichen Netzwerken und Beziehungen. Organisationswelt: Die Organisationswelt bezieht sich auf den Kontext von Unternehmen, Institutionen oder Organisationen, in denen Menschen arbeiten. Hier geht es um die Strukturen, Prozesse, Hierarchien und Kulturen innerhalb einer Organisation. Die Organisationswelt umfasst Themen wie Führung, Kommunikation, Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung und Organisationsentwicklung. Es bezieht sich auch auf die Beziehungen zwischen verschiedenen Abteilungen oder Teams innerhalb einer Organisation. Privatwelt: Die Privatwelt bezieht sich auf die persönliche Sphäre einer Person außerhalb des beruflichen Kontextes. Hier finden sich familiäre Beziehungen, Freundschaften, Hobbys, Interessen und persönliche Bedürfnisse wieder. Die Privatwelt ist der Raum für persönliche Entfaltung, Erholung und soziale Interaktion außerhalb der Arbeitsumgebung. Es ist wichtig, einen Ausgleich zwischen der Arbeitswelt und der Privatwelt zu finden, um das Wohlbefinden und die Lebensqualität zu erhalten. Das Drei-Welten-Modell von Bernd Schmid bietet eine Perspektive, um die verschiedenen Aspekte des beruflichen und persönlichen Lebens zu betrachten. Es verdeutlicht, dass diese drei Welten miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen können. Veränderungen in einer Welt können Auswirkungen auf die anderen beiden Welten haben. Eine ausgewogene Integration und Berücksichtigung aller drei Welten ist wichtig, um ein erfülltes und erfolgreiches Leben zu führen.

Was haben Mediator*innen als Konfliktparteien in Mediationen - für ihre eigene Professionalisierung - gelernt? Dr. jur. Isabell Lütkehaus; Mediatorin, Podcasterin ("Familie bleiben") und Autorin des Standardwerks „Basiswissen Mediation“, lebt und arbeitet in Berlin. Tilman Metzger, Mediator der ersten Stunde in Deutschland und ausgewiesener Kenner der Klärungshilfe. Als Mediator kommt es vor allem darauf an, nicht rausgeschmissen zu werden. Denn die Anwesenheit ist schon wirksam genug. Was haben Mediatorinnen als Mediantinnen gelernt für Ihre Profession? Das Paraphrasieren und Reframing durch die Mediationsperson in seiner Wirksamkeit. Die klärende Wirkung, die andere Konfliktpartei zuhören zu können, wie diese über den Konflikt zu einer anderen Person spricht. Die Entlastungswirkung, die Verantwortung für den Gesprächsprozess abzugeben. Der soziale Druck am Mediationstisch (Disziplinierungswirkungen, Kohärenzzwang etc.) Die starke Wirkung der Anwesenheit eines neutralen Dritten. Mediation ist eine entscheidende Phase in der Konfliktdynamik - und sicher ein "Game Changer" Mediation ist kein Vergnügen und es gibt keine Garantie von Harmonie in und nach der Mediation. Meine persönlichen Erfahrungen als Mediant: In der Jugend beim Jugendamt zwischen mir und meinen (Stief-)Eltern. Als Partner mit meiner Lebensgefährtin Als Geschäftsführer mit meinem Geschäftspartner Als Lebenspartner in einer Kindschaftssache mit meiner Frau.

Von Sicherheit zu Unsicherheit und zurück. Menschen benötigen Sicherheit und leben doch in einer prinzipiell unsicheren Welt. Selbst in einer hochentwickelten, wissenschaftlich durchdrungenen und bis ins Detail versicherten Gesellschaft und im Alltag abgesicherten Welt sind Unsicherheitsgefühle (Befürchtungen) und Ungewissheitsgedanken (Bedenken!) keine Seltenheit. Dies gilt angesichts der Entrückungen alter Gewissheiten in unserer westlichen Welt im Zuge nach BREXIT, TRUMP, CORONA und RUSSLANDKRIEG zumal. Im Podcast widmen wir uns den alltäglichen Strategien und mentalen Airbags, um mit all dem halbwegs klarzukommen - und auch in konfliktträchtigen Situationen navigationsfähig zu bleiben. Rolf Balling, Diplom-Kaufmann (Universität Köln) mit einem Schwerpunkt in Sozialpsychologie, 7 Jahre in Managementfunktionen (Marketing/Controlling) bei der Alcatel-SEL AG, Danach 10 Jahre Leiter der Abteilung Managementtraining und Organisationsentwicklung, Ausbildung in TA bis zum lehrenden Transaktionsanalytiker im Bereich Organisation (12 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Gruppendynamik (2 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Systemischer Beratung (7 Jahre berufsbegleitend), Von 1990 bis 2002 Aufbau der PROFESSIO GmbH, Akademie im Bereich Humanressourcen, als Lehrtrainer und geschäftsführender Gesellschafter.

Auftragsklärungsarbeit im Dreiecksverhältnis Organisation, Konfliktparteien und Mediator*in und welche Bedeutung das für den Erfolg der Mediation hat. Dr. Markus Troja, Partner bei trojapartner GbR, Mitherausgeber der Fachzeitschrift Konfliktdynamik.Studium der Politikwissenschaft, Wirtschaftspolitik, Kommunikationswissenschaft und Germanistik; von 1995 bis 2000 wissenschaftlicher Mitarbeiter in Projekten der Deutschen Forschungsgemeinschaft zu demokratietheoretischen Fragen bei Umweltkonflikten; seit 1997 selbständige Tätigkeit als Mediator und Ausbilder für Mediation (BM) sowie Systemischer Coach und Teamentwickler (ISB); Tätigkeitsschwerpunkte sind Konflikte in Organisationen, zwischen Gesellschaftern sowie im öffentlichen Raum bei Planungen im Bereich Erneuerbarer Energien. Oftmals geäußerte Widerstände und Einwände gegen die Einbeziehung der Auftraggeberperson, die die Organisation vertritt: »Die Chefin hält die Streiterei für einen Kindergarten und hat keine Lust/Zeit, sich mit so einem Kram zu beschäftigen. Die Beteiligten sind informiert und auch bereit mitzuwirken.« »Die Chefin hat alles mit mir besprochen und die Vorklärung ganz bewusst an mich delegiert, so dass ich alles Notwendige mit Ihnen klären kann.« »Der Chef ist sehr weit weg vom Geschehen und kann auch nach seiner eigenen Einschätzung nicht viel dazu sagen. Er trägt das Vorgehen (z.B. in Form einer Mediation) aber voll mit.« »Der Chef will das nicht so hoch aufhängen. Er will und soll da ganz bewusst außen vor bleiben, auch damit sich die Kollegen freier und offener aussprechen können.« weiterführende Episoden: Episode Nr. …"Gut durch die Zeit" mit Rolf Balling Episode Nr. …"Episoden der Mediation" Literatur: Troja, Markus: Erfolg auch bei Misserfolg. Auftragsgestaltung in hierarchischen Strukturen, in: Konfliktdynamik, Heft 1/2015, S. 72-77. English, F. (ZTA 1985): Der Dreiecksvertrag (The Three-Cornered Contract), in: Zeitschrift für Transaktionsanalyse in Theorie und Praxis, 1985, S. 106 – 108. Micholt, Nelly (1992): Psychological Distance and Group Intervention, in: Transactional Analysis Journal 22:4, 1992, 228-233.

Worum geht es beim Hinweisgeberschutzgesetz und was hat das mit Organisationsmediation zu tun? Fehlerkorrektur: Im Interview wird fälschlicherweise vom Bundesjustizministerium als externe Meldestelle gesprochen; es muss freilich vom "Bundesamt für Justiz (BfJ)" die Rede sein, das durch das Hinweisgeberschutzgesetz als externe Meldestelle vorgesehen wird! Einführung -Whistleblower bzw. Hinweisgeber tauchen im Kontext von Organisationen auf, also in Unternehmungen und Behörden -, in dem sie auf Missstände aufmerksam machen, die trotz entgegenstehender Gesetze nicht unterbleiben oder ausgeräumt werden. Sie sind damit selbstredend in einem Bereich oder zu einem Zeitpunkt aktiv, die hoch konfliktär sind. Die Situationen weisen viele Beteiligte und entgegenstehende Positionen auf - typisch für eskalierende Konfliktlagen. Und mitunter werden von den Beteiligten paradoxerweise identische Interessen angemeldet und ins argumentative Feld geführt, die sich auf das Wohl der Organisation zusammenbündeln lassen - und einen guten Ausgangspunkt für Aushandlungsprozesse bilden. Mediation ist als Verfahren hier häufig naheliegend, unterliegt aber zugleich der Missbrauchsgefahr. Es kann die Mitglieder und Stakeholder einer Organisation in konstruktive, vertrauliche Aushandlungsprozesse führen, es kann aber auch infolge dieser Vertraulichkeit als weiterer und destruktiver Geheimhaltungsversuch missbraucht oder zumindest eingeschätzt werden. Insoweit tangiert das Whistleblower- bzw. Hinweisgeberschutzgesetz die Anwendbarkeit und Durchführung von Organisationsmediation. weiteführende Hinweise, Hintergrundinformationen und Praxistipps zum Hinweisgeberschutzgesetz findet Ihr auf der Folgendwebseite bei INKOVEMA. - ebenso wie Hinweise zum Fall der Pflegefachkraft, die durch ihr Beharren Rechtsgeschichte vor dem Menschenrechtsgerichtshof schrieb. Sebastian Steeck Jurist und Rechtsanwalt, seit 2021 kaufm. Vorstand der Diakonie Leipzig (1600 MA), zuvor acht Jahre Personalleiter der Diakonie Leipzig; Verwaltungs- und Verwaltungsrechtserfahrung als Referent im Hessischen Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung sowie als Rechtsanwalt bei der Leipziger Anwaltskanzlei Füßer&Kollegen.