Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

Klaus Eidenschink, ein Experte für Entscheidungsprozesse, erklärt die Kunst des Entscheidens und die damit verbundenen Paradoxien. Er diskutiert, wie soziale Erwartungen unsere Entscheidungen prägen und die Bedeutung von Reflexion betont. Entscheidungen sind nicht einfach Berechnungen, sondern komplexe mentale Prozesse, die oft gehemmt werden durch emotionale Faktoren und Unsicherheiten. Zudem erläutert er agile Ansätze zur flexiblen Entscheidungsfindung und beleuchtet, wie individuelle Ängste und soziale Dynamiken unsere Fähigkeiten beeinflussen.

Der Einfluss der dunklen Seiten einer Persönlichkeit in Coachings, Mediationen und sonstigen Beratungen. Günther Mohr, Diplom-Volkswirt, Diplom-Psychologe, Lehrberechtigter Transaktionsanalytiker, Senior Coach DBVC und BDP, Supervisor BDP, Mediator, Scrum-Master, Zen-Lehrer, Autor zahlreicher Fachbücher Einführung Die Dunkle Triade umfasst die Persönlichkeitsmerkmale Machiavellismus, Narzissmus und Psychopathie. Der D-Faktor quantifiziert ihre gemeinsame Varianz. Weitere Eigenschaften wie Egoismus, Gehässigkeit, moralische Enthemmung, Sadismus, Selbstbezogenheit und übertriebene Ansprüchlichkeit ergänzen das Verständnis der finsteren Seiten der Persönlichkeit. Diese Merkmale können zu manipulativem, egozentrischem und rücksichtslosem Verhalten führen, wobei einige auch mit der Dunklen Triade in Verbindung stehen. Ein differenziertes Verständnis ist wichtig, da Persönlichkeitseigenschaften in verschiedenen Kontexten unterschiedlich bewertet werden können. vertiefende Ausführungen (mit Grafiken und Persönlichkeitstest auf der Folgend-Webseite) Dunkle Triade: Auf die Art der Empathie kommt es an; Spektrum der Wissenschaft 2018

Im Gespräch mit Rolf Balling und Günther Mohr Wenn als Klienten zu uns Beraterkolleg*innen kommen, in Ausbildungen oder direkt in Coachings, Mediationen oder anderen Settings, dann tauchen nicht selten Fragestellungen auf, die auch uns selbst persönlich betreffen. Welche Konsequenzen hat das? Welche Grundsätze und Glaubenssätze müssen wir als Berater überdenken, vielleicht sogar loslassen? Inhalte und Zugänge: - Fragen zur Unsicherheit in der aktuellen Lage In Zeiten von Unsicherheit, wie beispielsweise während Krisen oder Veränderungsprozessen, suchen Menschen oft nach Orientierung und Unterstützung. Beratung kann dabei helfen, Klarheit zu schaffen, Ängste zu reduzieren und Strategien zu entwickeln, um mit Unsicherheit umzugehen. Berater können dabei unterstützen, verschiedene Perspektiven zu betrachten, Handlungsoptionen zu evaluieren und Entscheidungen zu treffen. In unsicheren, volatilen Zeiten benötigen auch Berater Beratung. *Emotionen und Maschinen. Nun, Fakt ist, dass Menschen in Maschinen keine Gefühle wachrufen, andersrum schon! Welche Konsequenzen har das? - die Komplexität der Beratungsarbeit In Zeiten von Unsicherheit, wie beispielsweise während Krisen oder Veränderungsprozessen, suchen Menschen oft nach Orientierung und Unterstützung. Beratung kann dabei helfen, Klarheit zu schaffen, Ängste zu reduzieren und Strategien zu entwickeln, um mit Unsicherheit umzugehen. Berater können dabei unterstützen, verschiedene Perspektiven zu betrachten, Handlungsoptionen zu evaluieren und Entscheidungen zu treffen. - Veränderungen in der Gesellschaft und im Arbeitsumfeld Die Gesellschaft und das Arbeitsumfeld unterliegen einem stetigen Wandel. Technologische Fortschritte, demografische Veränderungen, Globalisierung und soziale Entwicklungen beeinflussen die Bedürfnisse und Herausforderungen der Menschen. Berater müssen sich kontinuierlich mit diesen Veränderungen auseinandersetzen, um relevante und zeitgemäße Unterstützung bieten zu können. Dies kann beispielsweise bedeuten, sich mit neuen Arbeitsmodellen, interkulturellen Fragestellungen oder digitalen Technologien vertraut zu machen. - die Bedeutung von Flexibilität und Reserven für die Bewältigung von Herausforderungen Flexibilität ist entscheidend, um auf Veränderungen und unvorhergesehene Situationen angemessen reagieren zu können, (SLACK). Flexibilität ermöglicht es, Anpassungen vorzunehmen, neue Lösungswege zu finden und mit Unsicherheit umzugehen. Darüber hinaus ist es wichtig, Reserven in Form von Ressourcen (z.B. finanzielle Mittel, Zeit, Personal), Zeit oder Energie zu haben. Reserven bieten einen Puffer, der es ermöglicht, unerwartete Herausforderungen zu bewältigen und auf unvorhergesehene Situationen zu reagieren. Das scheine Viele sträflichst vernachlässigt und verlernt zu haben. - Möglichkeit der Nutzung technologischer Werkzeuge wie Chat-GPT für beraterische Suchprozesse Technologische Werkzeuge wie Chat-GPT können in der beratenden Arbeit als unterstützende Ressource genutzt werden. Sie können beispielsweise bei Recherchen, Datenauswertungen oder der Generierung von Ideen helfen. Allerdings ist es wichtig zu betonen, dass solche Werkzeuge die menschliche Interaktion und das Einfühlungsvermögen nicht ersetzen können. Sie sollten als ergänzende Hilfsmittel verstanden werden, die den Beratungsprozess unterstützen können, indem sie zusätzliche Informationen und Perspektiven bereitstellen. Die Verantwortung für die Beratung und die Entscheidungsfindung liegt letztendlich immer bei den Beratern und ihren Klienten.

Wie die eigene Zukunft gestaltet wird - oder auch nicht. Mentales Kontrastieren und WOOP sind zwei Techniken, die oft im Bereich der positiven Psychologie und der Zielsetzung eingesetzt werden. Mentales Kontrastieren ist eine Methode, die entwickelt wurde, um die Umsetzung von Zielen zu verbessern. Sie wurde von der Psychologin Gabriele Oettingen entwickelt. Bei der mentalen Kontrastierung geht es darum, das Ziel oder den Wunsch mit den Hindernissen und Herausforderungen zu kontrastieren, die auf dem Weg dorthin auftreten könnten. Indem man sich sowohl die positiven Aspekte des Ziels als auch die möglichen Schwierigkeiten vorstellt, kann man realistischere Erwartungen entwickeln und sich besser auf die Umsetzung vorbereiten. Dies kann helfen, die Motivation zu steigern und den Fokus auf diejenigen Handlungen zu lenken, die erforderlich sind, um das Ziel zu erreichen. WOOP steht für "Wish, Outcome, Obstacle, Plan" (Wunsch, Ergebnis, Hindernis, Plan) und ist eine Technik zur Zielsetzung und Selbstregulierung. WOOP basiert auf der Idee, dass es nicht ausreicht, nur Ziele zu haben und sich in diese hineinzusehnen, sondern dass es auch wichtig ist, realistische Pläne zu entwickeln und potenzielle Hindernisse zu berücksichtigen. Die WOOP-Methode stellt dafür einen praktikablen Übungssplan und -ablauf dar. Die WOOP-Methode besteht aus vier Schritten: Wunsch (Wish): Identifiziere ein konkretes und herausforderndes Ziel oder einen Wunsch. Ergebnis (Outcome): Stelle dir vor, wie es wäre, das Ziel zu erreichen. Visualisiere das positive Ergebnis mental oder ganz real bzw. materiell sowie die damit verbundenen Emotionen. Hindernis (Obstacle): Identifiziere mögliche Hindernisse oder interne Barrieren, die dich daran hindern könnten, das Ziel zu erreichen. Das können persönliche Schwächen, unvorhergesehene Umstände oder äußere Widerstände sein. Plan: Entwickle einen konkreten Plan, um mit den Hindernissen umzugehen. Überlege, wie du mit den Hindernissen umgehen kannst, wenn sie auftreten, und plane spezifische Handlungen, um sie zu überwinden. Indem man die WOOP-Methode anwendet, wird eine realistische Zielsetzung gefördert und gleichzeitig ein Bewusstsein für mögliche Hindernisse geschaffen, um effektive Strategien zur Überwindung dieser Hindernisse zu entwickeln. Gabriele Oettingen begann ihre wissenschaftliche Karriere als Verhaltensbiologin am Max-Planck-Institut im bayerischen Seewiesen. Später habilitierte sie sich an der Freien Universität Berlin im Fach Psychologie. Sie forscht über Erwartungen, Phantasien über die Zukunft, Motivation und Selbstregulation. Seit 2000 ist sie Professorin an der Universität Hamburg, seit 2002 auch an der Universität von New York.

Weshalb Energiewende- und Infrastrukturprojekte-Mediationen informierte und zum Teil auch geschulte Beteiligte benötigen. Mediation in Konflikten bei der Energiewende Gutes Konfliktmanagement spielt im Rahmen einer gelingenden Energiewende in Deutschland eine Schlüsselrolle. Mit Emanuela Boretzki und Wiebke Heider, die als Energiewende-Mediatorinnen agieren, habe ich zu den Konfliktlinien und Spannungsfeldern bei ihrer Arbeit gesprochen. Die Energiewende in Deutschland ist ein bedeutendes gesellschaftliches und gesetzlich verankertes Ziel. Allerdings sind auf dem Weg dorthin vielschichtige Konflikte unvermeidlich, insbesondere wenn es um den Schutz der Natur und die Interessen von Gemeinden und Grundstückseigentümern geht. In solchen Fällen können Mediator*innen eine wertvolle Rolle spielen, um vermittelnd tätig zu werden und Lösungen zu finden, die den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht werden. Das geschieht in zunehmendem Maße. Konfliktlinie 1: Energiewende versus Naturschutz Die Umstellung auf erneuerbare Energien geht oft mit der Errichtung von Windkraft- oder Solarenergieanlagen einher. Obwohl diese Technologien zur Reduzierung von Treibhausgasemissionen beitragen, können sie auch negative Auswirkungen auf die Umwelt haben. Viele Projekte stehen vor der Herausforderung, die Balance zwischen erneuerbarer Energieerzeugung und dem Schutz sensibler Ökosysteme wie Vogelrouten oder Lebensräumen bedrohter Arten zu finden. Mediatorinnen können helfen, die Bedenken der Naturschutzverbände, der Bürgerinitiativen und der Energieunternehmen zu verstehen und Kompromisse zu schaffen, die den Erhalt der Natur gewährleisten und gleichzeitig die Energiewende vorantreiben. Konflikt 2: Grundstückseigentümer versus Gemeinde Ein weiterer Konflikt entsteht, wenn Grundstückseigentümer beispielsweise für den Bau von Windkraftanlagen oder Freiflächen-Photovoltaikanlagen ihr Land zur Verfügung stellen sollen. Während die Gemeinden von den ökologischen und wirtschaftlichen Vorteilen solcher Projekte überzeugt sind, können sich Eigentümer gegen die Nutzung ihrer Grundstücke aus verschiedenen Gründen sträuben. Hierbei geht es oft um Fragen der Entschädigung, der Beeinträchtigung der Landschaft oder um potenzielle Auswirkungen auf die Lebensqualität. Mediatorinnen werden in diesen Konstellationen eingesetzt, um Interessenkonflikte zu mildern, indem sie den Austausch von Informationen und die Suche nach fairen und ausgewogenen Lösungen unterstützen. Konflikt 3: Bürgerbeteiligung und Mitbestimmung Bei Projekten im Zusammenhang mit der Energiewende entsteht häufig ein Konflikt zwischen den Gemeinden und den Bürgern. Bürger fühlen sich möglicherweise nicht ausreichend in Entscheidungsprozesse einbezogen oder haben Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen auf ihre Lebensumgebung. Zudem kommt es zu Konflikten im Zuge privater Pachtverträge, die dem einen Gemeindemitglied mitunter viel Geld einbringen, aber die gesamte Gemeinde mit den Konsequenzen (eines Windrades etwa) leben müssen. Mediatorinnen können dazu beitragen, den Dialog zwischen Bürgern, Gemeinden und Projektentwicklern zu fördern, um eine effektive Bürgerbeteiligung sicherzustellen und die Bedürfnisse und Anliegen der betroffenen Gemeinschaften zu berücksichtigen. Die Energiewende ist eine komplexe und herausfordernde Aufgabe für alle, die mit verschiedenen Konflikten einhergeht. Emanuela Boretzki:Dipl.-Ing. Landschaftsarchitektur und Umweltplanung (FH): Umweltbaubegleitung, Dialogverfahren in Wirtschaft und Bauwesen, Führungstraining (IHK). Wiebke Heider: Mediatorin BM®, Dipl.-Betriebswirtin (FH), Konfliktcoach, Moderatorin Schwerpunkte: Landwirtschaft, Bürgerbeteiligung, Regionalentwicklung, Naturschutz, Vereine, Tourismus. Hinweis in eigener Sache: In Kooperation mit den Energiewende-Mediatorinnen Emanuela Boretzki und Wiebke Heider bietet INKOVEMA 2023/2024 ein spezielles Weiterbildungsprogramm an: 1. Ausbildung: DIALOG-PROZESS-GESTALTUNG - INFRASTRUKTURPROJEKTE IN DER KLIMA-UND ENERGIEWENDE 2. FACHMEDIATOR / FACHMEDIATORIN INFRASTRUKTURPROJEKTE - Mediation IN DER KLIMA-UND ENERGIEWENDE weiterführende Hinnweise findet Ihr hier und hier. Neue Ausbildungskurse Mediation und Coaching ab Oktober 2022. Lern- und Wissensmanagement-Tool für unsere Ausbildungen und Seminare www.elemente-der-mediation.de Webseite: www.inkovema.de E-mail: info@inkovema.de Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen.

Wie Künstliche Intelligenzen Mediator*innen, Coaches und Berater*innen in ihrer Arbeit unterstützen (können) Dr. Mario Herger, lebt seit 2001 im Silicon Valley, forscht nach Technologietrends, schreibt Bücher dazu und berät Unternehmen zu Themen wie Innovation, Silicon Valley Mindset, Foresight Mindset, Automotive, Künstliche Intelligenz, Kreativität oder Intrapreneurship. Lange Jahre bei SAP unter anderem als Entwicklungsleiter und Innovationsstratege beschäftigt. Inhalte: Dieses Mal spricht Sascha Weigel mit dem Dr. Mario Herger, der seit 2001 im Silicon Valley lebt und arbeitet und in den vergangenen 10 Jahren über die Innovationen, Trends und Entwicklungen der Tech-Szene die deutschsprachige Welt informiert. Dabei geht es im Gespräch vor allem um die Generativen KIs, die in ihrer Kombination viele (Geschäfts-)Tätigkeiten selbständig erledigen können, die bisher der zuständige Mensch ausführen musste, z.B. Bestell- oder Kündigungs-E-mails schreiben, sonstige Geschäftliche Erklärungen abgeben, Konsequenzen bedenken, die ebenfalls zu geschäftlichen Tätigkeiten gehören. Beispiel: Sie müssen die Teilnahme an einem Kongress absagen, zusätzlich die Zugtickets stornieren sowie das gebuchte Hotel. Zudem die Verabredung mit einem Freund, den Sie in der Stadt besuchen wollten. Wenn's gut läuft, teilen Sie Ihre Absicht Ihrem KI-Kompanion mit - und der erledigt das dann für Sie. Weitere Beispiele in der nachfolgenden Liste! Im Gespräch gehen wir der Frage nach, inwieweit die Entwicklungen für Selbständige und Freiberufler*innen von Bedeutung sein können. Wobei Künstliche Intelligenzen im Business helfen können Stornierung von Kongressteilnahmen, Hotelzimmern, Zugtickets etc. Texte erstellen für die Webseite, den Blog, für Social Media Bilder erstellen für die Webseite, den Blog, für Social Media (eigene Bildsprache!) Logo und Corporate Identiy erstellen Zusammenfassungen erstellen aus: Workshop-Inhalten; E-mail-Verkehr; Workshop-Unterlagen etc. Zusammenfassungen erstellen aus: Excel-Tabellen, Präsentationen etc. Vorbereitungsarbeiten auf Kundengespräch (Szenarienarbeit! Ideenentwicklung) Mglw. sogar alsbald als eine ganz eigene Art von Eigensupervision! Links: https://derletztefuehrerscheinneuling.com/ Neue Ausbildungskurse Mediation und Coaching jeweils ab Februar und Oktober. Lern- und Wissensmanagement-Tool für unsere Ausbildungen und Seminare www.elemente-der-mediation.de Webseite: www.inkovema.de E-mail: info@inkovema.de Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen.

Wie in Gruppen und Organisationen Entscheidungen getroffen werden (sollten). Inhalte: Wenn mehrere Personen an einer Entscheidung beteiligt sind, kommt es regelmäßig zu Verdächtigungen, Problemen und Konflikten, wenn das Entscheidungsverfahren und damit das Zustandekommen der Entscheidung unklar ist. Besonders problematisch ist, dass regelmäßig erst in diesen Fällen, in denen schon Misstrauen aufgekommen ist, das Verfahren selbst diskutiert wird. Das von Claus Nowak ausgearbeitete Konzept des Entscheidungsverfahren soll diese Probleme lösen helfen: Prof. Dr. Claus Nowak, Coach, Berater, Fachbuchautor, Honorarprofessor für Personal- und Organisationsentwicklung an der Universität Hamburg; promovierter Meeresbiologe und ausgebildeter Gymnasiallehrer. **1. Legitimität von Entscheidungen durch Macht - und die Frage, wer die Macht durch die Hierarchie (als Ordnungsprinzip) legitimiert wird. ** Im Podcast-Gespräch diskutieren die Professoren Sascha Weigel und Claus Nowak über die Legitimität von Entscheidungen in einer Organisation und wie Machtmissbrauch durch Unterlassung entstehen kann. Es wird betont, dass Hierarchien in Organisationen dazu dienen, Entscheidungen zu legitimieren, insbesondere solche, die Konflikte lösen, welche von den Teammitgliedern selbst nicht bewältigt werden können. Führungskräfte haben die Verantwortung, Entscheidungen zu treffen und den Konfliktlösungsprozess zu erleichtern. Wenn Führungskräfte jedoch diese Verantwortung ignorieren oder verweigern, begehen sie einen Machtmissbrauch durch Unterlassung. Wenig führt zu mehr Konflikten in Organisationen als intransparente Entscheidungsverfahren. 2. Entscheidungsverfahren und Konflikte über das Verfahren Das Gespräch konzentriert sich auf die Bedeutung klarer Kommunikation über das Entscheidungsverfahren. Es muss transparent für Alle sein, dass es eine Informations- und Beratungsphase gibt und welche Bedeutung diese Informationen und Beratungen für das Entscheidungsverfahren haben. Wenig führt zu mehr Konflikten als intransparente Entscheidungsverfahren. Oftmals diskutieren Menschen erst über das Entscheidungsverfahren, wenn sie bereits in einer kontroversen Diskussion stecken. In solchen Situationen wird das Verfahren selbst zum Streitpunkt. Empfehlenswert ist, von Anfang an klare Vereinbarungen darüber zu treffen, wo und wie und durch Entscheidungen getroffen werden, um Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden. 3. Unterschied zwischen Demokratie und Partizipation Die Teilnehmer betonen den Unterschied zwischen Demokratie und Partizipation. Demokratie bezieht sich auf ein Verfahren, das von unten nach oben geht, während Partizipation ein Verfahren ist, das von oben nach unten geht. Bevor eine Entscheidung getroffen wird, sollten alle Beteiligten einvernehmlich festlegen, wie viel Partizipation gewünscht und angemessen ist. Dies ermöglicht eine klare Kommunikation und verhindert potenzielle Konflikte über die Beteiligungsebene. Partizipation führt von Oben nach Unten, während Demokratie von Unten nach Oben führt. Und in beiden Fällen muss der Grad an Demokratie oder an Partizipation jeweils von beiden Seiten übereinstimmend definiert bzw. akzeptiert werden. 4. Information, Beratung, Entscheidung In einem Entscheidungsprozess ist es oft hilfreich, zwischen der Informations- und Beratungsphase sowie der Entscheidungsphase zu unterscheiden. In der Informations- und Beratungsphase werden Informationen gesammelt, Optionen abgewogen und verschiedene Meinungen und Expertisen (beratend) eingeholt. Dies ermöglicht eine fundierte Grundlage für die Entscheidungsfindung. In der Entscheidungsphase hingegen werden die gesammelten Informationen und Empfehlungen analysiert, Prioritäten gesetzt und eine endgültige Entscheidung getroffen. Die Unterscheidung zwischen diesen Phasen ist wichtig, um sicherzustellen, dass verschiedene Standpunkte und Informationen angemessen berücksichtigt werden. Es ermöglicht auch eine klare Trennung der Verantwortlichkeiten und Rollen der Beteiligten. In einigen Fällen können dieselben Personen sowohl die Informationen sammeln und beraten als auch die endgültige Entscheidung treffen. Beispielhaft könnte hier ein Betriebsratsgremium genannt werden. Dies kann freilich zu Interessenkonflikten führen. Ein Interessenkonflikt tritt auf, wenn eine Person in einer Situation ist, in der ihre persönlichen Interessen oder Verpflichtungen mit ihren professionellen Verantwortlichkeiten oder der objektiven Bewertung der Informationen kollidieren. Interessenkonflikte können die Entscheidungsfindung beeinträchtigen, da die betreffende Person möglicherweise nicht unvoreingenommen und objektiv agiert. Es besteht die Möglichkeit, dass persönliche Vorlieben, Vorurteile oder finanzielle Interessen die Entscheidung beeinflussen (sollen). So können Informationen vorenthalten werden, zu früh ausgewertet und ausgesondert werden. Oder es wird einseitig beraten. Allerdings kann die Tatsache, dass Personen sowohl informieren als auch entscheiden, auch Vorteile mit sich bringen. Es ermöglicht eine direktere Einbindung der Informationen und Meinungen in den Entscheidungsprozess. Dadurch können relevante Erkenntnisse und unterschiedliche Perspektiven früher berücksichtigt werden, was zu einer umfassenderen und fundierteren Entscheidung führen kann. Es ist wichtig, dass in solchen Situationen Transparenz, Offenheit und professionelle Standards eingehalten werden, um mögliche Interessenkonflikte zu minimieren. Dies kann durch die Festlegung klarer Verhaltensrichtlinien, ethischer Standards und Überprüfungsmechanismen erreicht werden. Die Beratungspersonen sollten sich bewusst sein, dass sie möglicherweise in einer Doppelfunktion agieren und sicherstellen, dass sie ihre Aufgaben mit Integrität und objektiver Beurteilung ausführen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Unterscheidung zwischen Beratungsphase und Entscheidungsphase sowie die Aufmerksamkeit für mögliche Interessenkonflikte bei Personen, die sowohl informieren als auch entscheiden, wichtige Aspekte eines effektiven Entscheidungsprozesses sind. Durch die Berücksichtigung dieser Punkte kann die Qualität der Entscheidungen verbessert und potenzielle Konflikte minimiert werden. 5. Delegierung von Verantwortung Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Delegierung von Verantwortung. Führungskräfte können Verantwortung an ihre Teammitglieder delegieren, jedoch gibt es bestimmte Bereiche wie Budget, Personal und Strategie, die schwer delegierbar sind. Es wird betont, dass Partizipation möglich ist, aber letztendlich trägt die Führungskraft die Verantwortung für die getroffene Entscheidung. Dies verdeutlicht die Balance zwischen Beteiligung und letztendlicher Verantwortung. Diese fünf Punkte, zusammengefasst aus dem Podcast-Gespräch, betonen die Bedeutung von legitimen Entscheidungen, die Machtmissbrauch durch Unterlassung verhindern, die Notwendigkeit klarer Kommunikation über Entscheidungsverfahren und Diskussionen, den Unterschied zwischen Demokratie und Partizipation sowie die Delegierung von Verantwortung in einer Organisation.

Welche Möglichkeiten Organisationen haben, um mit Konflikten umzugehen. Kirsten Schroeter: Dipl.-Psych., Mediatorin und Supervisorin, Schwerpunkte: Konfliktbearbeitung in Organisationen durch Konfliktberatung, Vermittlung in Konflikten und Begleitung von Organisationen bei der Entwicklung des eigenen Konfliktmanagements. Wissenschaftliche Leitung im Master-Studiengang Mediation und Konfliktmanagement an der Europa-Universität Viadrina, Mitherausgeberin der Reihe „Interdisziplinäre Studien zu Mediation und Konfliktmanagement“ (Nomos) sowie Mitglied im Redaktionsbeirat der Zeitschrift „Konfliktdynamik. Verhandeln, Vermitteln und Entscheiden in Wirtschaft und Gesellschaft“. **Inhalte: ** In dieser Episode spricht Dr. Sascha Weigel mit der Diplompsychologin und Mediatorin Kirsten Schroeter über verschiedene Aspekte zur Organisationsmediation - und deren Entwicklung im Laufe der Zeit. - Zur Praxis der Mediation in, mit und durch Organisationen: Sie diskutieren die Bedeutung von Mediation in Organisationen und wie sie im Vergleich zu anderen Konfliktlösungsverfahren steht. Kirsten stellt fest, dass Mediation in Organisationen zunehmend als Erfolgsgeschichte betrachtet wird. Immer mehr Organisationen erkennen den Wert von Mediation und integrieren sie in ihr Konfliktmanagement-Portfolio. Es gibt auch eine gesteigerte Kenntnis darüber, wann Mediation angemessen ist und wann sie mit anderen Verfahren kombiniert werden kann. Ein zentrales Thema ist die praktische Umsetzung von Mediation in Organisationen. Hierbei wird betont, dass die Bedeutung einer differenzierten Auftragsklärung vor der Mediation nicht zu hoch eingeschätzt werden kann: Es ist entscheidend, dass die Ziele und Erwartungen aller beteiligten Parteien klar definiert sind, um eine effektive Konfliktlösung zu ermöglichen. Eine gute Vorbereitung seitens der Mediatorin ist unerlässlich, um sich bereits im Vorfeld professionell zu positionieren und einen glaubwürdigen Auftritt zu zeigen. Darüber hinaus ist natürlich die eigentlichen Mediation maßgebend. Eine erfolgreiche Mediation erfordert oft eine Begleitung der Parteien, um sicherzustellen, dass die Vereinbarungen eingehalten werden und die Beziehung langfristig verbessert wird. Die Mediatorin kann dabei den Parteien bei der Umsetzung der getroffenen Vereinbarungen helfen. In großen Organisationen kann es auch sinnvoll sein, mit Teilgruppen während der Mediation zu arbeiten. Dies ermöglicht eine gezieltere Bearbeitung spezifischer Themen und Interessen. Es kann hilfreich sein, verschiedene Perspektiven und Interessen einzubeziehen, um eine umfassende Lösung zu finden. Sie sprechen auch über den Rückgang von Gerichtsklagen und die Rolle von Mediation in diesem Kontext. Obwohl es keine genauen Daten über das Mediationsaufkommen gibt, hat Kirsten in ihrer eigenen Praxis eine steigende Nachfrage nach Mediation erlebt. Es gibt eine Verschiebung von anderen Verfahren wie Teamentwicklung hin zur Mediation. Organisationen sind offener geworden, Konflikte anzusprechen und mit Mediation zu bearbeiten. Es wird auch die Frage diskutiert, ob Mediation als separate Methode angesehen wird oder ob es eine Verschiebung zu anderen Formen der Beratung gibt. Kirsten sieht einen Trend zur Professionalisierung im Umgang mit Konflikten und die Nutzung verschiedener Verfahren. Die Kosten von Konflikten und der Wunsch nach Bindung von Mitarbeitenden sind weitere Gründe, warum Organisationen Mediation vermehrt einsetzen. - Vertraulichkeit und strukturelle Konflikte Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Vertraulichkeit der Mediation und ihre Auswirkungen auf strukturelle Konflikte in Organisationen. Während die Vertraulichkeit dazu beiträgt, dass die Parteien offen und ehrlich kommunizieren können, wurde auch darauf hingewiesen, dass dies dazu führen kann, dass strukturelle Konflikte und Missstände unentdeckt bleiben. Ein Dilemma der Mediation, das auf die dunkle Seiten dieses Verfahrens verweist! Es ist deshalb wichtig, auch im Rahmen der Vertraulichkeit auf die Möglichkeit einer (internen) Öffentlichkeit in Betracht zu ziehen. Dies kann bedeuten, dass bestimmte Erkenntnisse oder Lösungen auch für andere Mitarbeiter oder sogar die gesamte Gesellschaft zugänglich gemacht werden, um daraus zu lernen und Veränderungen auf organisationaler oder gesellschaftlicher Ebene herbeizuführen. Es wird darauf hingewiesen, dass die Vertraulichkeit der Mediation dazu führen kann, dass strukturelle Konflikte und Missstände in Organisationen unentdeckt bleiben und nicht zu echter Veränderung führen. Es wird betont, dass es wichtig ist, auch über die Vertraulichkeit hinauszudenken und mögliche Öffentlichkeit in Betracht zu ziehen, um Lernmöglichkeiten für die Gesellschaft nicht zu verpassen. - Unterscheidung zwischen Mediation und Klärungshilfe Ein weiterer Aspekt ist die Unterscheidung zwischen Mediation und Klärungshilfe. Oft wird die Frage gestellt, ob es sich bei einem bestimmten Prozess um Mediation handelt oder nicht. Sascha und Kirsten betonten die Notwendigkeit, sich stärker auf die unterschiedlichen Praktiken zu konzentrieren und deren Vor- und Nachteile für verschiedene Situationen zu betrachten, anstatt nur danach zu fragen, ob es sich um Mediation handelt oder nicht. Dabei ist ein intensiverer Austausch und Vergleich von Erfahrungen zwischen verschiedenen Ansätzen und Methoden wünschenswert wäre. Dies würde dazu beitragen, das Verständnis für die verschiedenen Möglichkeiten der Konfliktbearbeitung zu vertiefen und die Auswahl des geeigneten Instruments zu erleichtern. - Mediation und Führungssystem Ausgangsthese war hier, dass scheinbar früher oft vernachlässigt wurde, Führungskräfte in den Mediationsprozess einzubeziehen. Jedoch hat sich dies inzwischen geändert, und es besteht ein wachsendes Bewusstsein dafür, dass die Verbindung zwischen Konflikten und der Organisation berücksichtigt werden muss. Dies kann unter anderem durch eine bessere Auftragsklärung erreicht werden. Die Rolle der Organisation als Eigentümer des Konflikts und deren Einbindung in das Verfahren erhellt heutzutage einen höheren Stellenwert. Abschließend wird die Frage aufgeworfen, wie sich die Interaktion zwischen Mediation und Führungskräften gestaltet und ob Mediatoren in Konkurrenz zur Führungskräfteentwicklung geraten können. Es wird angemerkt, dass die Beziehung zwischen Mediation und Führungskräften ein komplexes Thema ist, da Konfliktmanagement auch ein Teil der Führungstätigkeit ist. Es wird die Bedeutung von offener und vertraulicher Kommunikation zwischen Mediatorin und Führungskräften betont. Wir hoffen, dass Ihnen diese Episode gefällt bzw. gefallen hat und freuen uns darauf, Sie in der nächsten Ausgabe wieder begrüßen zu dürfen. Wenn Sie weitere Informationen zu den Themen wünschen, besuchen Sie unsere Website für zusätzliche Ressourcen und Links. Vielen Dank fürs Zuhören! Literatur: Schroeter, Kirsten: „Wir sind auf der Suche nach einer Mediatorin, die uns coacht …“. Mediation in Organisationen im Spektrum der Konfliktbearbeitungsverfahren, in: Organisationsberatung-Supervision-Coaching (2021), Jg. 28, S. 517–532.

Weshalb sollten sich selbständige Berater*innen (Mediator*innen auch!) mit den Entwicklungen Künstlicher Intelligenzen beschäftigen? Inhalte: Wer darüber nachdenkt, ob Künstliche Intelligenzen besser in Konflikte vermitteln, verfehlt das Thema. Vielmehr geht es darum, dass Künstliche Intelligenzen besser in Konflikte vermitteln lassen. Eine Künstliche Intelligenz hilft Selbständigen, Daten schneller zu erfassen, Informationen zu generieren und Dinge schneller zu erledigen: Stellt Euch vor, Ihr habt viele Aufgaben zu erledigen, aber nicht genug Zeit. Typisch für Selbständige: KI kann wie ein superschneller Helfer sein und wiederholt und wiederholende Aufgaben für Selbständige - fast zum Nulltarif übernehmen, sodass diese mehr Zeit haben, sich um die wichtigen Dinge zu kümmern. KI kann helfen, unbekannte Daten zu sammeln und Informationen besser zu verstehen: Manchmal gibt es so viele Informationen, dass es schwierig sein kann, den Überblick zu behalten. KI kann helfen, all diese Informationen zu durchsuchen und Muster oder Zusammenhänge zu finden, die dabei helfen, besser zu verstehen, was vor sich geht. KI kann dabei helfen, personalisierte Unterstützung zu bieten: Jeder Mensch ist einzigartig und hat unterschiedliche Bedürfnisse. KI kann helfen, diese Bedürfnisse besser zu verstehen und speziell angepasste Hilfe anzubieten. KI verbessert die Arbeiten ihrer Nutzer: Diese werden noch besser als die Kolleginnen, die keine KI verwenden werden. Im Wettbewerb der Beraterinnen untereinander unterstützen Künstliche Intelligenzen die Etablierung neuer Strategien und Taktiken, die die persönlichen Fähigkeiten zu verbessern helfen und damit auf die Marktpositionierung "einzahlen". Künstliche Intelligenzen führen zu mehr Effizienz: Wichtige, aber routinierte Aufgaben werden ausgelagert, abgegeben oder zumindest schneller gelöst. Es ist bei alldem wichtig sich im Klaren darüber zu verbleiben, dass Künstliche Intelligenzen keinen Ersatz für menschliche Fähigkeiten und Empathie sein sollen, sondern ein eigenständiges, neuartiges Werkzeug, das uns Alle dabei unterstützen wird, die anstehenden Arbeiten besser und effizienter zu machen. Und für einige, möglicherweise gar für sehr viele Menschen werden Künstliche Intelligenzen als Mittel auch Bereicherung zur Selbstreflexion, Selbstcoaching und Selbsttherapie und generell ein Lerninstrument par excellence werden. Rolf Balling, Diplom-Kaufmann (Universität Köln) mit einem Schwerpunkt in Sozialpsychologie, 7 Jahre in Managementfunktionen (Marketing/Controlling) bei der Alcatel-SEL AG, Danach 10 Jahre Leiter der Abteilung Managementtraining und Organisationsentwicklung, Ausbildung in TA bis zum lehrenden Transaktionsanalytiker im Bereich Organisation (12 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Gruppendynamik (2 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Systemischer Beratung (7 Jahre berufsbegleitend), Von 1990 bis 2002 Aufbau der PROFESSIO GmbH, Akademie im Bereich Humanressourcen, als Lehrtrainer und geschäftsführender Gesellschafter. Neue Ausbildungskurse Mediation und Coaching ab März und Oktober 2022. Lern- und Wissensmanagement-Tool für unsere Ausbildungen und Seminare www.elemente-der-mediation.de Webseite: www.inkovema.de E-mail: info@inkovema.de Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen.

Zum Erlass des Hinweisgeberschutzgesetz Dr. Daniel Lahne, langjähriger Leiter Recht & Compliance am Helmholtz Zentrum München (bis 2023); ständiges Mitglied der Ethik-Kommission der TU München, seit 2023 Fraunhofer-Gesellschaft, zuständig für Compliance Management, ehemaliger Geschäftsführer der Infrafrontier GmbH, Experte für Compliance und Ombudswesen im Wissenschaftsmanagement sowie der internationalen Vertragsgestaltung und -verhandlung bei Fragen des Fördermittelrechts. Inhalte: Die Whistleblower-Richtlinie der EU, die im Dezember 2019 verabschiedet wurde, sowie das darauf aufbauende Hinweisgeberschutzgesetz, das nun erlassen worden ist und im Juni 2023 in Kraft treten wird, hat Auswirkungen auf Forschungsorganisationen und Wissenschaftsorganisationen. Beide Regelungen verpflichten u.a. diese Wissenschafts- und Forschungsorganisationen dazu, angemessene Mechanismen und Kanäle einzurichten, um Hinweise auf Verstöße gegen das EU-Recht zu erhalten. Zu den Einzelzheiten hatten wir mit Sebastian Steeck von der Diakonie Leipzig hier im Podcast bereits gesprochen (#121). Diese Richtlinie sowie das Hinweisgeberschutzgesetz ist eng mit dem Compliance-Management verbunden, das für die Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften und internen Richtlinien in unseren Organisationen verantwortlich ist. Ein effektives Compliance-Management stellt sicher, dass ethische Standards eingehalten werden, Risiken minimiert werden und Verstöße gegen Gesetze und Vorschriften verhindert oder frühzeitig erkannt werden. Die Einrichtung von Kommunikationskanälen gemäß der Whistleblower-Richtlinie bzw. des Hinweisgeberschutzgesetz ist ein wichtiger Bestandteil eines effektiven Compliance-Managementsystems. Durch die Schaffung sicherer und vertraulicher Kanäle ermöglichen sie Mitarbeiter*innen, Verstöße gegen das EU-Recht oder andere rechtswidrige Handlungen zu melden, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Die Whistleblower-Richtlinie betont auch den Schutz derjenigen, die Verstöße melden. Es ist wichtig, sicherzustellen, dass Whistleblower vor Vergeltungsmaßnahmen geschützt sind, um eine offene und transparente Meldung von Verstößen zu fördern, sog. Repressalienverbot. Durch die Umsetzung der Whistleblower-Richtlinie und die Einrichtung geeigneter Kommunikationskanäle sollen die Compliance-Kultur auch in den Wissenschafts- und Forschungsorganisationen gestärkt werden. Ziel ist es, dass Mitarbeitende ermutigt werden, Bedenken und Hinweise auf Verstöße zu äußern, und damit bestenfalls ein Umfeld des Vertrauens und der Rechenschaftspflicht geschaffen wird. Ob und inwieweit das in den kommenden Jahren mithilfe dieser Regelungen gelingt, ist völlig offen. Dr. Daniel Lahne betont, dass dieses Unterfangen jedenfalls kein Selbstläufer ist und maßgebend von den Nebenwirkungen dieser Gesetzgebung abhängen wird, also inwieweit das Thema durch die gesetzlichen Vorgaben zu Aufmerksamkeits- und Kommunikationsdynamiken in den Organisationen führt, die sich positiv auswirken werden. Für Wissenschaftsmanager ist das genau die Aufgabe, das Thema im Aufmerksamkeitsradar der Mitarbeitenden zu behalten. Insoweit dürften diese Regelungen keineswegs nur direkt zu Meldungen und Hinweise führen, sondern viel eher zu Fortbildungsveranstaltungen, Workshops, Change Prozessen und vieles mehr, so dass das Thema im Aufmerksamkeitsfokus bleibt. Die kommenden Monate und Jahre werden zeigen, inwieweit die Wissenschafts- und Forschungsorganisationen dieses Thema ernst nehmen werden und dafür einstehen.