Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

Wie können Mediatoren, Coaches, Konfliktberater und Rechtsanwälte Transformer-Modelle konkret nutzen und worauf es ankommt. Peter Hense ist Rechtsanwalt und Partner bei Spirit Legal Rechtsanwälten. Er arbeitet im internationalen IT- und Technologierecht, dem Recht der Nutzung von Daten sowie in der zugehörigen Prozessführung (Privacy Litigation). Seine Schwerpunkte sind Distribution, Travel Technology, Advertising Technology, Sensordaten, Machine Learning sowie die Ethik automatisierter Entscheidungs- systeme (Accountable AI). Wie können Konfliktberater Transformer-Modelle wie Chat-GPT nutzen? Effektive Gesprächssimulation: ChatGPT ist ein leistungsstarkes Sprachmodell, das menschenähnliche Gespräche führen kann. Durch die Nutzung dieses Modells können Mediatoren und Coaches realistische Gesprächsszenarien simulieren, um verschiedene Lösungsansätze zu erforschen und effektive Kommunikationsstrategien zu entwickeln. Zugang zu umfangreichen Informationen: Transformer-Modelle können große Mengen an Daten verarbeiten und in kürzester Zeit Antworten auf spezifische Fragen liefern. Mediatoren und Coaches können diese Modelle nutzen, um schnell Informationen zu recherchieren, Hintergrundwissen zu bestimmten Themen zu erlangen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Vielfältige Perspektiven: Durch die Trainingsdaten, auf denen ChatGPT basiert, kann das Modell unterschiedliche Meinungen und Ansätze zu verschiedenen Konflikten und Problemen darstellen. Dies ermöglicht Mediatoren und Coaches, verschiedene Perspektiven zu erkunden und kreative Lösungsansätze zu entwickeln. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass ChatGPT und ähnliche Modelle zwar leistungsfähig sind, aber keine menschliche Empathie oder emotionales Verständnis besitzen. Daher sollten Mediatoren und Coaches ChatGPT als Werkzeug betrachten, das die menschliche Interaktion ergänzt, aber nicht ersetzt. Die Bedeutung von Empathie, zwischenmenschlicher Kommunikation und individueller Betreuung sollte betont werden. Wichtig ist freilich auch zu wissen, dass mögliche Vorurteile oder Einschränkungen in den Daten vorliegen können, mit denen diese Modelle trainiert wurden. Eine kritische Bewertung der generierten Antworten und eine eigene Überprüfung bleiben daher entscheidend, um sicherzustellen, dass die Beratung von hoher Qualität ist. Wie nutzt DU CHAT-GPT heute schon? Lass' es mich wissen (s.weigel@inkovema.de)

Organisationswelt, Professionswelt, Privatwelt - und was es sonst noch dazu zu sagen gibt. Das Drei-Welten-Modell von Bernd Schmid beschreibt die Professionswelt, die Organisationswelt und die Privatwelt als drei verschiedene Bereiche, in denen Menschen agieren und interagieren. Professionswelt: Die Professionswelt bezieht sich auf den beruflichen oder fachlichen Bereich einer Person. Hier kommen spezifisches Wissen, Fähigkeiten und Expertise zum Einsatz. Die Professionswelt umfasst den Beruf oder das Fachgebiet, in dem eine Person tätig ist, sowie die Normen, Standards und Praktiken, die in diesem Bereich gelten. Es beinhaltet auch den Aufbau und die Entwicklung von beruflichen Netzwerken und Beziehungen. Organisationswelt: Die Organisationswelt bezieht sich auf den Kontext von Unternehmen, Institutionen oder Organisationen, in denen Menschen arbeiten. Hier geht es um die Strukturen, Prozesse, Hierarchien und Kulturen innerhalb einer Organisation. Die Organisationswelt umfasst Themen wie Führung, Kommunikation, Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung und Organisationsentwicklung. Es bezieht sich auch auf die Beziehungen zwischen verschiedenen Abteilungen oder Teams innerhalb einer Organisation. Privatwelt: Die Privatwelt bezieht sich auf die persönliche Sphäre einer Person außerhalb des beruflichen Kontextes. Hier finden sich familiäre Beziehungen, Freundschaften, Hobbys, Interessen und persönliche Bedürfnisse wieder. Die Privatwelt ist der Raum für persönliche Entfaltung, Erholung und soziale Interaktion außerhalb der Arbeitsumgebung. Es ist wichtig, einen Ausgleich zwischen der Arbeitswelt und der Privatwelt zu finden, um das Wohlbefinden und die Lebensqualität zu erhalten. Das Drei-Welten-Modell von Bernd Schmid bietet eine Perspektive, um die verschiedenen Aspekte des beruflichen und persönlichen Lebens zu betrachten. Es verdeutlicht, dass diese drei Welten miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen können. Veränderungen in einer Welt können Auswirkungen auf die anderen beiden Welten haben. Eine ausgewogene Integration und Berücksichtigung aller drei Welten ist wichtig, um ein erfülltes und erfolgreiches Leben zu führen.

Was haben Mediator*innen als Konfliktparteien in Mediationen - für ihre eigene Professionalisierung - gelernt? Dr. jur. Isabell Lütkehaus; Mediatorin, Podcasterin ("Familie bleiben") und Autorin des Standardwerks „Basiswissen Mediation“, lebt und arbeitet in Berlin. Tilman Metzger, Mediator der ersten Stunde in Deutschland und ausgewiesener Kenner der Klärungshilfe. Als Mediator kommt es vor allem darauf an, nicht rausgeschmissen zu werden. Denn die Anwesenheit ist schon wirksam genug. Was haben Mediatorinnen als Mediantinnen gelernt für Ihre Profession? Das Paraphrasieren und Reframing durch die Mediationsperson in seiner Wirksamkeit. Die klärende Wirkung, die andere Konfliktpartei zuhören zu können, wie diese über den Konflikt zu einer anderen Person spricht. Die Entlastungswirkung, die Verantwortung für den Gesprächsprozess abzugeben. Der soziale Druck am Mediationstisch (Disziplinierungswirkungen, Kohärenzzwang etc.) Die starke Wirkung der Anwesenheit eines neutralen Dritten. Mediation ist eine entscheidende Phase in der Konfliktdynamik - und sicher ein "Game Changer" Mediation ist kein Vergnügen und es gibt keine Garantie von Harmonie in und nach der Mediation. Meine persönlichen Erfahrungen als Mediant: In der Jugend beim Jugendamt zwischen mir und meinen (Stief-)Eltern. Als Partner mit meiner Lebensgefährtin Als Geschäftsführer mit meinem Geschäftspartner Als Lebenspartner in einer Kindschaftssache mit meiner Frau.

Von Sicherheit zu Unsicherheit und zurück. Menschen benötigen Sicherheit und leben doch in einer prinzipiell unsicheren Welt. Selbst in einer hochentwickelten, wissenschaftlich durchdrungenen und bis ins Detail versicherten Gesellschaft und im Alltag abgesicherten Welt sind Unsicherheitsgefühle (Befürchtungen) und Ungewissheitsgedanken (Bedenken!) keine Seltenheit. Dies gilt angesichts der Entrückungen alter Gewissheiten in unserer westlichen Welt im Zuge nach BREXIT, TRUMP, CORONA und RUSSLANDKRIEG zumal. Im Podcast widmen wir uns den alltäglichen Strategien und mentalen Airbags, um mit all dem halbwegs klarzukommen - und auch in konfliktträchtigen Situationen navigationsfähig zu bleiben. Rolf Balling, Diplom-Kaufmann (Universität Köln) mit einem Schwerpunkt in Sozialpsychologie, 7 Jahre in Managementfunktionen (Marketing/Controlling) bei der Alcatel-SEL AG, Danach 10 Jahre Leiter der Abteilung Managementtraining und Organisationsentwicklung, Ausbildung in TA bis zum lehrenden Transaktionsanalytiker im Bereich Organisation (12 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Gruppendynamik (2 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Systemischer Beratung (7 Jahre berufsbegleitend), Von 1990 bis 2002 Aufbau der PROFESSIO GmbH, Akademie im Bereich Humanressourcen, als Lehrtrainer und geschäftsführender Gesellschafter.

Auftragsklärungsarbeit im Dreiecksverhältnis Organisation, Konfliktparteien und Mediator*in und welche Bedeutung das für den Erfolg der Mediation hat. Dr. Markus Troja, Partner bei trojapartner GbR, Mitherausgeber der Fachzeitschrift Konfliktdynamik.Studium der Politikwissenschaft, Wirtschaftspolitik, Kommunikationswissenschaft und Germanistik; von 1995 bis 2000 wissenschaftlicher Mitarbeiter in Projekten der Deutschen Forschungsgemeinschaft zu demokratietheoretischen Fragen bei Umweltkonflikten; seit 1997 selbständige Tätigkeit als Mediator und Ausbilder für Mediation (BM) sowie Systemischer Coach und Teamentwickler (ISB); Tätigkeitsschwerpunkte sind Konflikte in Organisationen, zwischen Gesellschaftern sowie im öffentlichen Raum bei Planungen im Bereich Erneuerbarer Energien. Oftmals geäußerte Widerstände und Einwände gegen die Einbeziehung der Auftraggeberperson, die die Organisation vertritt: »Die Chefin hält die Streiterei für einen Kindergarten und hat keine Lust/Zeit, sich mit so einem Kram zu beschäftigen. Die Beteiligten sind informiert und auch bereit mitzuwirken.« »Die Chefin hat alles mit mir besprochen und die Vorklärung ganz bewusst an mich delegiert, so dass ich alles Notwendige mit Ihnen klären kann.« »Der Chef ist sehr weit weg vom Geschehen und kann auch nach seiner eigenen Einschätzung nicht viel dazu sagen. Er trägt das Vorgehen (z.B. in Form einer Mediation) aber voll mit.« »Der Chef will das nicht so hoch aufhängen. Er will und soll da ganz bewusst außen vor bleiben, auch damit sich die Kollegen freier und offener aussprechen können.« weiterführende Episoden: Episode Nr. …"Gut durch die Zeit" mit Rolf Balling Episode Nr. …"Episoden der Mediation" Literatur: Troja, Markus: Erfolg auch bei Misserfolg. Auftragsgestaltung in hierarchischen Strukturen, in: Konfliktdynamik, Heft 1/2015, S. 72-77. English, F. (ZTA 1985): Der Dreiecksvertrag (The Three-Cornered Contract), in: Zeitschrift für Transaktionsanalyse in Theorie und Praxis, 1985, S. 106 – 108. Micholt, Nelly (1992): Psychological Distance and Group Intervention, in: Transactional Analysis Journal 22:4, 1992, 228-233.

Worum geht es beim Hinweisgeberschutzgesetz und was hat das mit Organisationsmediation zu tun? Fehlerkorrektur: Im Interview wird fälschlicherweise vom Bundesjustizministerium als externe Meldestelle gesprochen; es muss freilich vom "Bundesamt für Justiz (BfJ)" die Rede sein, das durch das Hinweisgeberschutzgesetz als externe Meldestelle vorgesehen wird! Einführung -Whistleblower bzw. Hinweisgeber tauchen im Kontext von Organisationen auf, also in Unternehmungen und Behörden -, in dem sie auf Missstände aufmerksam machen, die trotz entgegenstehender Gesetze nicht unterbleiben oder ausgeräumt werden. Sie sind damit selbstredend in einem Bereich oder zu einem Zeitpunkt aktiv, die hoch konfliktär sind. Die Situationen weisen viele Beteiligte und entgegenstehende Positionen auf - typisch für eskalierende Konfliktlagen. Und mitunter werden von den Beteiligten paradoxerweise identische Interessen angemeldet und ins argumentative Feld geführt, die sich auf das Wohl der Organisation zusammenbündeln lassen - und einen guten Ausgangspunkt für Aushandlungsprozesse bilden. Mediation ist als Verfahren hier häufig naheliegend, unterliegt aber zugleich der Missbrauchsgefahr. Es kann die Mitglieder und Stakeholder einer Organisation in konstruktive, vertrauliche Aushandlungsprozesse führen, es kann aber auch infolge dieser Vertraulichkeit als weiterer und destruktiver Geheimhaltungsversuch missbraucht oder zumindest eingeschätzt werden. Insoweit tangiert das Whistleblower- bzw. Hinweisgeberschutzgesetz die Anwendbarkeit und Durchführung von Organisationsmediation. weiteführende Hinweise, Hintergrundinformationen und Praxistipps zum Hinweisgeberschutzgesetz findet Ihr auf der Folgendwebseite bei INKOVEMA. - ebenso wie Hinweise zum Fall der Pflegefachkraft, die durch ihr Beharren Rechtsgeschichte vor dem Menschenrechtsgerichtshof schrieb. Sebastian Steeck Jurist und Rechtsanwalt, seit 2021 kaufm. Vorstand der Diakonie Leipzig (1600 MA), zuvor acht Jahre Personalleiter der Diakonie Leipzig; Verwaltungs- und Verwaltungsrechtserfahrung als Referent im Hessischen Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung sowie als Rechtsanwalt bei der Leipziger Anwaltskanzlei Füßer&Kollegen.

Was tun in Kriegszeiten, wenn es nicht realistisch ist, eine Mediation mit dem Ziel zu starten, über Krieg und Frieden zu verhandeln. Wolfgang Sporrer: Österreicher, Studium Internationaler Beziehungen an der John-Hopkins-Universität Einst Diplomat in Diensten der OSZE Praxiserfahrener Friedensmediator als Abteilungsleiter für die humanitäre Dimension der OSZE-Mission in Kiew, Politischer Berater der EU-Delegation in Moskau, zuvor eingesetzt in Kroatien, Bosnien, Herzegowina und im Kosovo. Lehrt heute Konfliktmanagement an der Hertie School in Berlin. Es ist ein unrealistisches Ziel, zum gegenwärtigen Zeitpunkt zwischen Russland und der Ukraine eine Mediation über Krieg und Frieden zu beginnen. Realistisch ist ein kleineres Verhandlungsziel, z.B. humanitäre Erleichterungen zur Getreideaussaat etwa. Weiter Informationen auf der Folgenwebseite von INKOVEMA. Weitere Links zu Interviews mit Wolfgang Sporrer: Sehr gutes Interview auf te.ma Deutschlandfunk vom 23.2.2023

Zum Unterschied von Teams und Gruppen und was das mit Konflikten und Agilität zu tun hat. Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team. Das gilt heute nicht mehr. Prof. Dr. Olaf Geramanis, leidenschaftlicher Gruppendynamiker. Dozent FHNW (Muttenz), Diplompädagoge (univ.), Coach, Supervisor und Organisationsberater (BSO), ausbildungsberechtigter Trainer für Gruppendynamik (DGGO). Jahrgang 1967, bis 2000 Offizier der Bundeswehr, ab 1999 wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik der Universität der Bundeswehr München. Seit 2004 Dozent für angewandte Gruppendynamik und personenorientierte Beratung an der Hochschule für Soziale Arbeit FHNW in Muttenz. In der Weiterbildung und Dienstleistung in den Bereichen Beratung, Coaching, Change und Teamentwicklung tätig. Inhalte: Teams und Gruppen werden oft synonym verwendet, aber es gibt einen bedeutenden Unterschied zwischen den beiden. Beide setzen sich aus Menschen zusammen, die gemeinsam ein Ziel erreichen wollen, aber Teams sind viel stärker organisiert und zielgerichteter als Gruppen. Gruppen sind einfach eine Ansammlung von Personen, die sich aufgrund von gemeinsamen Interessen, Hobbys oder Meinungen zusammengetan haben. Gruppen haben keine klare Hierarchie und es gibt keine festgelegten Rollen oder Verantwortlichkeiten. In Gruppen kann es oft Meinungsverschiedenheiten und Konflikte geben, da es keine klaren Regeln oder Strukturen gibt, die den Gruppenprozess lenken. Teams hingegen haben eine klare Hierarchie und eine feste Struktur. Es gibt Rollen und Verantwortlichkeiten, die jedem Teammitglied zugewiesen werden. Jeder hat eine bestimmte Aufgabe oder Verantwortlichkeit, die dazu beiträgt, das Ziel des Teams zu erreichen. Teams haben in der Regel einen Teamleiter oder -koordinator, der die Arbeit des Teams koordiniert und sicherstellt, dass alle Mitglieder zusammenarbeiten, um das Ziel zu erreichen. Teams haben auch klare Regeln und Prozesse, die den Teamprozess lenken und Konflikte minimieren sollen. Ein weiterer Unterschied zwischen Teams und Gruppen ist der Zweck, für den sie zusammengestellt wurden. Gruppen treffen sich oft einfach zum Spaß oder zur Unterhaltung. Sie können sich aus Freunden, Familie oder Kollegen zusammensetzen, die sich zu einem gemeinsamen Zweck zusammentun. Teams werden hingegen gezielt zusammengestellt, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Sie können aus verschiedenen Abteilungen oder sogar verschiedenen Unternehmen kommen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. In Teams herrscht eine klare Arbeitsbeziehung, während Gruppen eher eine soziale Beziehung haben. In einem Team sind die Mitglieder engagierter und konzentrierter auf ihre Arbeit und auf das Erreichen des Ziels des Teams. Sie arbeiten zusammen, um ein Ergebnis zu erzielen, das größer ist als die Summe ihrer Einzelteile. Gruppen hingegen können eher als lockere Versammlung von Freunden oder Gleichgesinnten betrachtet werden, die sich zusammenfinden, um eine gemeinsame Aktivität auszuüben. Teamarbeit erfordert auch oft eine höhere Kommunikation und Koordination zwischen den Mitgliedern als bei Gruppen. Teams müssen zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass jeder seine Rolle erfüllt und dass es keine Überschneidungen oder Lücken in der Arbeit gibt. Gruppen hingegen können eher unstrukturiert sein und jeder arbeitet für sich allein. Insgesamt gibt es also einen deutlichen Unterschied zwischen Teams und Gruppen. Teams sind stärker organisiert, haben eine klare Hierarchie und Struktur, und sind gezielt zusammengestellt, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Gruppen hingegen sind eher locker und unstrukturiert und haben keine klaren Regeln oder Strukturen. Während Gruppen oft einfach zum Vergnügen oder zur Unterhaltung zusammenkommen, arbeiten Teams zusammen, um ein Ergebnis zu erzielen, das größer ist als die Summe ihrer Einzelteile. Ein Team ist formalisiert und die Mitglieder sprechen sich als Rollenträger an, während eine Gruppe informell(er) ist und die Mitglieder sprechen sich als Personen an.

Zur guten Presse der Mediation und den Anlaufschwierigkeiten der Mediationspraxis Dr. Justus Heck, Soziologe und Experte für Mediationen und Dritte in der Konfliktbearbeitung. Von Januar 2020 bis 2022 wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Bielefeld, Seine Dissertation "Das Mediationsparadox" ist 2022 publiziert worden. Der Mediationsmarkt ist von einem Matthäus-Effekt gekennzeichnet: Wer hat, dem wird gegeben" Inhalte: Das Mediationsparadox: Mediation als Verfahren zur Konfliktbearbeitung gilt allgemein hin als preiswert, schnell, wenig aufwendig, erfolgreich und autonomiewahrend, da die Mediationsperson keine Entscheidungskompetenz in der Sache hat. Gleichwohl wird dieses Verfahren Mediation nicht in dem zu erwartenden Maße von Konfliktparteien beansprucht und beauftragt. Ausgebildete Mediator*innen, die dieses Verfahren anbieten, erhalten kaum nennenswerte Aufträge. Mediation hat eine gute Presse, also auch Nichtmediator*innen sprechen in höchsten Tönen von der Mediation, so dass man feststellen muss, dass sich die Idee "Mediation" weithin verbreitet. Die gute Presse zur Mediation = Verbreitung der Idee Mediation: Akademisierung der Mediation in Ausbildung, Erforschung und Theoretisierung Entwicklung von Interessenvertretungen und Verbänden Förderung der Idee durch den Gesetzgeber Förderung der Idee durch staatliche Programme Förderung durch Stiftungen Förderung durch eine gute Presse (im tatsächlichen Sinne) Negativfolie der guten Presse zur Mediation Justizkritik Gerichtskritik Kritik am Rechtssystem Zum Streit, inwiefern Mediation ein (Diffusions-) Flop oder ein (Diffusions-) Erfolg ist. Hintergrundfrage: Ist der Maßstab der Bewertung von Mediation die Verbreitung der Idee oder die Überführung der Idee in die Konfliktbearbeitungspraxis? Hürden für die Mediationsidee bei der Überführung in die Konfliktbearbeitungspraxis Fremdheit: Eine unbekannte dritte Person, deren Aufgabe eher kontraintuitiv ist, soll Beobachtungs- und Einflussmöglichkeiten gewährt werden. Reputationslos: Die dritte Person kann nicht allein durch ihre Mediationsprofessionalisierung Reputation zugesprochen werden. Privater Geldeinsatz/Honorarleistung Reputationsquellen: Eigene Mediationspraxis Soziale Bekanntheit /Autorität Alter Felderfahrung Empfehlungen Dritter Diese Gründe führen dazu, dass die aktuelle Praxis gekennzeichnet ist von einem gewissen "Matthäus-Effekt" (Wer hat, dem wird gegeben.).

Was wir über mediative Ideen zur Allparteilichkeit, Neutralität und vermittelnde Verhandlungshilfe lernen können. Inhalte: Eigenes Beziehungsverhältnis zu Konflikten Systemtheoretisches Verständnis von Konflikten Konsequenzen, wenn man den Konflikt am Kommunikationsbegriff aufzieht Selbstorganisation von Konflikten Unterscheidung von privaten und gesellschaftlichen Konflikten Symmetriestabilisierung durch die Konfliktparteien im Wege des Nichtaufgebens Krieg ist die Konfliktaustragung, bei der beide Seiten ihre Existenz aufs Spiel setzen. Autonomiewahrung durch Weiterkämpfen Verhandlungsstart: Wenn beide Seiten nicht mehr annehmen, im Wege des Krieges mehr gewinnen zu können als durch Verhandlungen Aufschlag Mediation? - Wenn die Konfliktparteien das wollen! Bestenfalls Mediative Ideen von Neutralität, Allparteilichkeit und mediative Verhandlungshilfe Naivität und Größenwahn bei der Konfliktbeobachtung - Und was heißt das B. bei Fritz B. Simon?