Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

Was tun in Kriegszeiten, wenn es nicht realistisch ist, eine Mediation mit dem Ziel zu starten, über Krieg und Frieden zu verhandeln. Wolfgang Sporrer: Österreicher, Studium Internationaler Beziehungen an der John-Hopkins-Universität Einst Diplomat in Diensten der OSZE Praxiserfahrener Friedensmediator als Abteilungsleiter für die humanitäre Dimension der OSZE-Mission in Kiew, Politischer Berater der EU-Delegation in Moskau, zuvor eingesetzt in Kroatien, Bosnien, Herzegowina und im Kosovo. Lehrt heute Konfliktmanagement an der Hertie School in Berlin. Es ist ein unrealistisches Ziel, zum gegenwärtigen Zeitpunkt zwischen Russland und der Ukraine eine Mediation über Krieg und Frieden zu beginnen. Realistisch ist ein kleineres Verhandlungsziel, z.B. humanitäre Erleichterungen zur Getreideaussaat etwa. Weiter Informationen auf der Folgenwebseite von INKOVEMA. Weitere Links zu Interviews mit Wolfgang Sporrer: Sehr gutes Interview auf te.ma Deutschlandfunk vom 23.2.2023

Zum Unterschied von Teams und Gruppen und was das mit Konflikten und Agilität zu tun hat. Jedes Team ist eine Gruppe, aber nicht jede Gruppe ist ein Team. Das gilt heute nicht mehr. Prof. Dr. Olaf Geramanis, leidenschaftlicher Gruppendynamiker. Dozent FHNW (Muttenz), Diplompädagoge (univ.), Coach, Supervisor und Organisationsberater (BSO), ausbildungsberechtigter Trainer für Gruppendynamik (DGGO). Jahrgang 1967, bis 2000 Offizier der Bundeswehr, ab 1999 wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik der Universität der Bundeswehr München. Seit 2004 Dozent für angewandte Gruppendynamik und personenorientierte Beratung an der Hochschule für Soziale Arbeit FHNW in Muttenz. In der Weiterbildung und Dienstleistung in den Bereichen Beratung, Coaching, Change und Teamentwicklung tätig. Inhalte: Teams und Gruppen werden oft synonym verwendet, aber es gibt einen bedeutenden Unterschied zwischen den beiden. Beide setzen sich aus Menschen zusammen, die gemeinsam ein Ziel erreichen wollen, aber Teams sind viel stärker organisiert und zielgerichteter als Gruppen. Gruppen sind einfach eine Ansammlung von Personen, die sich aufgrund von gemeinsamen Interessen, Hobbys oder Meinungen zusammengetan haben. Gruppen haben keine klare Hierarchie und es gibt keine festgelegten Rollen oder Verantwortlichkeiten. In Gruppen kann es oft Meinungsverschiedenheiten und Konflikte geben, da es keine klaren Regeln oder Strukturen gibt, die den Gruppenprozess lenken. Teams hingegen haben eine klare Hierarchie und eine feste Struktur. Es gibt Rollen und Verantwortlichkeiten, die jedem Teammitglied zugewiesen werden. Jeder hat eine bestimmte Aufgabe oder Verantwortlichkeit, die dazu beiträgt, das Ziel des Teams zu erreichen. Teams haben in der Regel einen Teamleiter oder -koordinator, der die Arbeit des Teams koordiniert und sicherstellt, dass alle Mitglieder zusammenarbeiten, um das Ziel zu erreichen. Teams haben auch klare Regeln und Prozesse, die den Teamprozess lenken und Konflikte minimieren sollen. Ein weiterer Unterschied zwischen Teams und Gruppen ist der Zweck, für den sie zusammengestellt wurden. Gruppen treffen sich oft einfach zum Spaß oder zur Unterhaltung. Sie können sich aus Freunden, Familie oder Kollegen zusammensetzen, die sich zu einem gemeinsamen Zweck zusammentun. Teams werden hingegen gezielt zusammengestellt, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Sie können aus verschiedenen Abteilungen oder sogar verschiedenen Unternehmen kommen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. In Teams herrscht eine klare Arbeitsbeziehung, während Gruppen eher eine soziale Beziehung haben. In einem Team sind die Mitglieder engagierter und konzentrierter auf ihre Arbeit und auf das Erreichen des Ziels des Teams. Sie arbeiten zusammen, um ein Ergebnis zu erzielen, das größer ist als die Summe ihrer Einzelteile. Gruppen hingegen können eher als lockere Versammlung von Freunden oder Gleichgesinnten betrachtet werden, die sich zusammenfinden, um eine gemeinsame Aktivität auszuüben. Teamarbeit erfordert auch oft eine höhere Kommunikation und Koordination zwischen den Mitgliedern als bei Gruppen. Teams müssen zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass jeder seine Rolle erfüllt und dass es keine Überschneidungen oder Lücken in der Arbeit gibt. Gruppen hingegen können eher unstrukturiert sein und jeder arbeitet für sich allein. Insgesamt gibt es also einen deutlichen Unterschied zwischen Teams und Gruppen. Teams sind stärker organisiert, haben eine klare Hierarchie und Struktur, und sind gezielt zusammengestellt, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Gruppen hingegen sind eher locker und unstrukturiert und haben keine klaren Regeln oder Strukturen. Während Gruppen oft einfach zum Vergnügen oder zur Unterhaltung zusammenkommen, arbeiten Teams zusammen, um ein Ergebnis zu erzielen, das größer ist als die Summe ihrer Einzelteile. Ein Team ist formalisiert und die Mitglieder sprechen sich als Rollenträger an, während eine Gruppe informell(er) ist und die Mitglieder sprechen sich als Personen an.

Zur guten Presse der Mediation und den Anlaufschwierigkeiten der Mediationspraxis Dr. Justus Heck, Soziologe und Experte für Mediationen und Dritte in der Konfliktbearbeitung. Von Januar 2020 bis 2022 wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Bielefeld, Seine Dissertation "Das Mediationsparadox" ist 2022 publiziert worden. Der Mediationsmarkt ist von einem Matthäus-Effekt gekennzeichnet: Wer hat, dem wird gegeben" Inhalte: Das Mediationsparadox: Mediation als Verfahren zur Konfliktbearbeitung gilt allgemein hin als preiswert, schnell, wenig aufwendig, erfolgreich und autonomiewahrend, da die Mediationsperson keine Entscheidungskompetenz in der Sache hat. Gleichwohl wird dieses Verfahren Mediation nicht in dem zu erwartenden Maße von Konfliktparteien beansprucht und beauftragt. Ausgebildete Mediator*innen, die dieses Verfahren anbieten, erhalten kaum nennenswerte Aufträge. Mediation hat eine gute Presse, also auch Nichtmediator*innen sprechen in höchsten Tönen von der Mediation, so dass man feststellen muss, dass sich die Idee "Mediation" weithin verbreitet. Die gute Presse zur Mediation = Verbreitung der Idee Mediation: Akademisierung der Mediation in Ausbildung, Erforschung und Theoretisierung Entwicklung von Interessenvertretungen und Verbänden Förderung der Idee durch den Gesetzgeber Förderung der Idee durch staatliche Programme Förderung durch Stiftungen Förderung durch eine gute Presse (im tatsächlichen Sinne) Negativfolie der guten Presse zur Mediation Justizkritik Gerichtskritik Kritik am Rechtssystem Zum Streit, inwiefern Mediation ein (Diffusions-) Flop oder ein (Diffusions-) Erfolg ist. Hintergrundfrage: Ist der Maßstab der Bewertung von Mediation die Verbreitung der Idee oder die Überführung der Idee in die Konfliktbearbeitungspraxis? Hürden für die Mediationsidee bei der Überführung in die Konfliktbearbeitungspraxis Fremdheit: Eine unbekannte dritte Person, deren Aufgabe eher kontraintuitiv ist, soll Beobachtungs- und Einflussmöglichkeiten gewährt werden. Reputationslos: Die dritte Person kann nicht allein durch ihre Mediationsprofessionalisierung Reputation zugesprochen werden. Privater Geldeinsatz/Honorarleistung Reputationsquellen: Eigene Mediationspraxis Soziale Bekanntheit /Autorität Alter Felderfahrung Empfehlungen Dritter Diese Gründe führen dazu, dass die aktuelle Praxis gekennzeichnet ist von einem gewissen "Matthäus-Effekt" (Wer hat, dem wird gegeben.).

Was wir über mediative Ideen zur Allparteilichkeit, Neutralität und vermittelnde Verhandlungshilfe lernen können. Inhalte: Eigenes Beziehungsverhältnis zu Konflikten Systemtheoretisches Verständnis von Konflikten Konsequenzen, wenn man den Konflikt am Kommunikationsbegriff aufzieht Selbstorganisation von Konflikten Unterscheidung von privaten und gesellschaftlichen Konflikten Symmetriestabilisierung durch die Konfliktparteien im Wege des Nichtaufgebens Krieg ist die Konfliktaustragung, bei der beide Seiten ihre Existenz aufs Spiel setzen. Autonomiewahrung durch Weiterkämpfen Verhandlungsstart: Wenn beide Seiten nicht mehr annehmen, im Wege des Krieges mehr gewinnen zu können als durch Verhandlungen Aufschlag Mediation? - Wenn die Konfliktparteien das wollen! Bestenfalls Mediative Ideen von Neutralität, Allparteilichkeit und mediative Verhandlungshilfe Naivität und Größenwahn bei der Konfliktbeobachtung - Und was heißt das B. bei Fritz B. Simon?

Wie wirkt sich eine Anordnung auf die Prinzipien der Mediation und damit auf das Mediationsverfahren aus? Dr. Stefan Kracht, Rechtsanwalt, Mediator und Mediationswissenschaftler, bis 2016 geschäftsführender Direktor des weiterbildenden Studiengangs Master of Mediation an der FernUniversität in Hagen; Langjähriger Geschäftsführer des Contarini-Instituts für Mediation; Vorsitzender der „Deutschen Gesellschaft für Mediation“, . In Organisationsmediationen, also sog. *innerbetrieblichen bzw. innerbehördlichen Mediationen" kommt es auf die juristische Einordnung der Tatsache an, dass Konfliktparteien mitunter von ihren disziplinarrechtlichen Vorgesetztinnen in die Mediation geschickt werden. Die Mediation ist in solchen Fällen "angeordnet. In solchen Fällen haben die Betroffenen mitunter wenig Möglichkeiten, einer solchen Mediation auszuweichen. Ihnen könnten arbeitsrechtliche Sanktionen oder beamtenrechtliche Nachteile drohen. Für Mediator*innen kommt es neben der juristischen Konsequenz vor allem darauf an, welchen Einfluss diese Tatsache auf seine Arbeit hat und wie er seine Arbeitsweise anpassen könnte. Besonders virulent ist die Frage im Falle einer behördlich initiierten Mediation, bei der das Beamtenrecht einschlägig ist. LINKS Kracht / Niedostadek / Sensburg: Praxishandbuch Professionelle Mediation, Methoden, Tools, Marketing und Arbeitsfelder, Fachbuch, Buch. Hardcover, 2023, 835 S. 10 s/w-Abbildungen, 50 Farbabbildungen, Bibliographien. Springer. ISBN 978-3-662-49639-8. LINK zur Umfrage für Mediator*innen zu Ihrer Arbeitspraxis

Wie Mediation und Moderation eingesetzt werden, um Konflikte zwischen Energiewende und Naturschutz zu bearbeiten Emanuela Boretzki: Landschaftsarchitektin und Umweltplanerin im Bereich erneuerbare Energien (Wind, Solar, Biogas und Wasserkraft); seit 2011 als Mediatorin, Coach und Supervisorin tätig; reichhaltige Erfahrungen mit Großgruppen und mit Verfahren zur Bürgerbeteiligung; langjährige Erfahrung als Geschäftsführerin im eigenen Projektentwicklungsbüro für Wasserkraft in Deutschland und Polen. KNE - Kompetenzzentrum Naturschutz und Energiewende Im Koalitionsvertrag von CDU, CSU und SPD vom 16. Dezember 2013, heißt es: „Wir wollen die Energiewende naturverträglich gestalten und zugleich die hierfür notwendigen Verfahren und dafür geeigneten Strukturen schaffen. Deswegen wird ein Kompetenzzentrum ‚Naturschutz und Energiewende‘ eingerichtet, um zu einer Versachlichung der Debatten und zur Vermeidung von Konflikten vor Ort beizutragen.“ Entsprochen wurde damit einem Anliegen der Umweltorganisationen, die bereits 2012 eine solche Einrichtung angeregt hatten. Das Kompetenzzentrum wurde am 1. Juli 2016 durch die damalige Bundesumweltministerin Dr. Barbara Hendricks eröffnet. Wissenstransfer Das KNE transferiert als Informationszentrum neue wissenschaftliche Erkenntnisse zum Naturschutz zu den Energiewende-Akteuren. Beratung Das KNE informiert als Beratungszentrum über Konfliktprävention, Konfliktklärung und gelingende Prozessgestaltung, und vermittelt auf Anfrage professionelle Mediatorinnen und Mediatoren. Dialoggestaltung Das KNE bietet als Dialogzentrum den Akteuren der Energiewende – im Sinne einer gemeinsamen Positionsfindung – den vertraulichen Austausch zu bestimmten Sachverhalten an. Medienarbeit Das KNE unterstützt den öffentlichen Diskurs zur naturverträglichen Energiewende durch eine breitgefächerte Presse- und Medienarbeit.

Verändern Mediationskompetenzen den Umgang mit den eigenen Konflikten? Ich bin eigentlich ganz anders, ich komme nur nicht dazu. Günther Mohr, Diplom-Volkswirt, Diplom-Psychologe, Lehrberechtigter Transaktionsanalytiker, Senior Coach DBVC und BDP, Supervisor BDP, Mediator, Scrum-Master, Zen-Lehrer, Autor zahlreicher Fachbücher Neue Ausbildungskurse Mediation und Coaching immer ab März und Oktober eines Jahres. Lern- und Wissensmanagement-Tool für unsere Ausbildungen und Seminare www.elemente-der-mediation.de Webseite: www.inkovema.de E-mail: info@inkovema.de Feedback und Bewertung bitte hier auf Apple Podcasts hinterlassen. Im inneren Team einer Persönlichkeit gibt es ein Miteinander, Gegeneinander und auch ein Durcheinander. Das muss man erstmal akzeptieren! weiterführende Beiträge: Günther Mohr: Eigenmediation, in: Handbuch Transaktionsanalyse in der Mediation, Nomos-Verlag 2014 (Auszüge des Beitrags findet Ihr auf der Folgen- bzw. Episodenwebseite!) Wozu Mediationskompetenzen? 12 Praktiker*inne verraten, was ihnen ihre Mediationsausbildung gebracht hat (Roundup-INKOVEMA 2016) Persönlichkeitsberatung mit dem Konzept des inneren Teams der Ichzustände (Blogbeitrag) Ich laß’ mir doch nicht alles von mir gefallen.

Zu den gesetzlichen Anforderungen unternehmerischen Risikomanagements und den Erfordernissen eines systematischen Konfliktmanagements. Im Gespräch mit Dr. Thomas Knobloch und Dr. Jörg Schneider-Brodtmann. „ES GIBT EINEN GESETZLICHEN AUFTRAG - NICHT NUR IM AKTIENGESETZ, SONDERN NUN AUCH IM STARUG -, SYSTEMATISCHES KONFLIKTMANAGEMENT ALS ASPEKT DES RISIKOMANAGEMENTS ZU BETREIBEN.“ Gäste - Prof. Dr. Thomas Knobloch, vertritt als Steuerberater und von der Bundessteuerberaterkammer zertifizierter Wirtschaftsmediator an der Fachhochschule Südwestfalen – neben dem Bilanzrecht – die Fachgebiete Risiko- und Konfliktmanagement in Lehre und Forschung. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre und einer leitenden Tätigkeit im Mannesmann- Konzern war er zuvor mehrere Jahre als Hochschullehrer für Rechnungswesen/ Controlling an der Universität Paderborn in Meschede tätig. -Dr. Jörg Schneider-Brodtmann, Mediator und Rechtsanwalt bei Menold Bezler in Stuttgart. Die WirtschaftsWoche 34/2019 bezeichnete den Verhandlungsexperten als einen der renommiertesten Anwälte für IT-Recht (Mitautor des IT-Recht Kommentars im Verlag Dr. Otto Schmidt KG), der sich seit Jahren für die Vorzüge der Mediation auch in konfliktanfälligen, weil komplexen Vertragsbeziehungen stark macht. „STRATEGIE IST DER WEG ZUM ZIEL.“ „ICH KOMME AUS DER ZDF-WELT: ZAHLEN, DATEN, FAKTEN.“ Beachtenswerte Beziehungen in Organisationen Risikomanagement und Konfliktmanagement zu betreiben, heißt zunächst einmal, die Beziehungslandschaft in den Blick zu nehmen. B2B = Business to Business = Geschäftsbeziehungen B2C = Business to Customer = Kundenbeziehungen B2A = Business to Authority = Beziehungen zu Hoheitsträgern (Gemeinde, Behörden etc.) B2P = Business to Public = Beziehungen zur Öffentlichkeit (Presse, Nachbarschaften, etc.) B2X = Business to Extern = Beziehungen zu sonstigen Stakeholdern_ „IN EINER RISIKOLANDSCHAFT SIND DIE RISIKEN VON KONFLIKTEN FÜR DAS UNTERNEHMEN ABZUBILDEN.“ Inhalte des Gesprächs: Wie man vom Rechnungswesen zum Konfliktmanagement kommt? Risikobegriff: Risikoverständnis und Risikoerfassung Konfliktabhängige und konfliktunabhängige Risiken einer Unternehmung Gesetzliche Anforderungen im Aktienrecht und nun auch im StaRUG, systematisch Risiken zu erfassen, wozu auch die Erfassung von Konfliktpotenzialen gehört. Integrierung des Konfliktmanagements in das Risikomanagement ConflictMap und RiskMap „EINE KONFLIKTLANDSCHAFT WEIST ASPEKTE EINER RISIKOLANDSCHAFT AUF.“

Mediation im Schnittpunkt von Familien und Wirtschaftsunternehmungen Gästin Dr. Susanne Perker, Rechtsanwältin und Mediatorin (BMWA) seit 1993, Gründungs- und Vorstandsmitglied des Hamburger Instituts für Mediation e. V., www.himev.de. Inhalte Das Gespräch mit Susanne war/ist eine Achterbahnfahrt durch Themen, die Mediator*innen in Deutschland beschäftigen. Hier sind einige der Fragestellungen, die wir im Gespräch angerissen haben: Was sind typische Konflikte in Familienunternehmungen, die in der Mediation aufschlagen? Was ist an diesem Feld für die mediative Konfliktbearbeitung besonders? Wie hat sich - in Hamburger Kreisen - die Mediation in Familienunternehmungen entwickelt? Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit Unternehmerfamilien mit ihren Konfliktlagen den Weg in die Mediation finden? Wieso hatte die Mediation in einer Zeit, in der die Gerichte stetig weniger Klageeingänge zu verzeichnen hatten, keine relevanten Zuwächse zu verzeichnen? Worauf kommt es für Mediator*innen bei ihrem Marktauftritt an: Ausbildung, Grundberuf, Erfahrungen, Empfehlungen, Webseite oder was?! Sowie ein Feedback/Kommentar zum kürzlich geführten Gespräch mit Prof. Dr. Jörg Risse: "Standortbestimmung Wirtschaftsmediation"

Sich entschuldigen +++ Um Entschuldigung bitten +++ Bedauern +++ Verzeihen Rolf Balling, Diplom-Kaufmann (Universität Köln) mit einem Schwerpunkt in Sozialpsychologie, 7 Jahre in Managementfunktionen (Marketing/Controlling) bei der Alcatel-SEL AG, Danach 10 Jahre Leiter der Abteilung Managementtraining und Organisationsentwicklung, Ausbildung in TA bis zum lehrenden Transaktionsanalytiker im Bereich Organisation (12 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Gruppendynamik (2 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Systemischer Beratung (7 Jahre berufsbegleitend), Von 1990 bis 2002 Aufbau der PROFESSIO GmbH, Akademie im Bereich Humanressourcen, als Lehrtrainer und geschäftsführender Gesellschafter. Bausteine einer gelingenden Entschuldigungskommunikation (Verlaufsmöglichkeit) Daraus ergeben sich auch die einzelnen Bausteine einer gelingenden Entschuldigungskommunikation, die erst in ihrem Zusammenspiel für eine Deeskalation und eine gelöste Atmosphäre in der Lebens-, Freundschafts- oder Arbeitsbeziehung sorgen können. Fehlen einzelne Bausteine oder werden sie unzureichend zum Ausdruck gebracht, bleibt die Atmosphäre zwischen den Beteiligten angespannt und gereizt. 1. Entschuldigungswunsch der schuldigen Person: Die schuldige Person beginnt den „sozialen Entschuldigungsprozess“ mit ihrer Bitte darum: „Ich möchte Dich um Entschuldigung bitten.“ 2. Verletzte Person erklärt ihre Bereitschaft dazu: Die verletzte Person muss ihre Bereitschaft erklären, eine solche Entschuldigungskommunikation mit zu führen: „OK, ich bin bereit dazu, Dich zu entschuldigen.“ 3. Gemeinsame Verständnisbasis: Beide sollten sodann über den Vorfall sprechen und konkret und genau abklären, um welche Verfehlungssituation es geht, welches Verhalten in Frage steht und als moralisch, ethisch verwerflich von den Beteiligten identifiziert ist. Dabei geht es keineswegs um die Bewertung als solche, sondern nur um das Verhalten als solches. Die beiden müssen dieses Verhalten auch nicht gleich verwerflich einschätzen. Darauf kommt es nicht an, sondern lediglich, dass sie von derselben Sache reden. „OK, wir sprechen also von derselben Sache und von demselben konkreten Verhalten.“ 4. Schuldige Person übernimmt die Verantwortung für die Verfehlung: Die schuldige Person übernimmt im Folgenden die Verantwortung für ihr fehlerhaftes, verletzendes Verhalten und möchte, dass sie dafür, dass sie mit diesem Verhalten die andere Person verletzt hat und damit „Schuld auf sich geladen und die gemeinsame Beziehung damit belastet hat“ entschuldigt werden. Aus diesem Grunde gehören Rechtfertigungsversuche oder eigene Entschuldigungsversuche („Aber ich war auch völlig übermüdet…neben mir stehend…unaufmerksam, ahnungslos etc.) nicht hierher. Hier geht es um unbedingte Reue und Bedauern über das Vorgefallene und den eigenen Beitrag dazu. „Ich übernehme für mein Verhalten die Verantwortung und bereue es.“ 5. Formulierung der Entschuldigungsbitte:Gerichtet an das Opfer der Verfehlung wird dieses um Entschuldigung/Verzeihung/Vergebung gebeten. Die Schuld, über die sich beide Seiten einig sind (siehe 3. und 4.) soll nun durch das Opfer vom Täter genommen werden. In aller Regel steigt die Ungewissheit und emotionale Anspannung an dieser Stelle bei den Beteiligten an, weil die Bitte natürlich abgelehnt werden kann. „Ich bitte Dich, mich für dieses Verhalten und die dadurch verursachte Verletzung zu entschuldigen.“ 6. Annahme des Entschuldigungsersuchens: Das Opfer der Verfehlung nimmt diese Bitte an, wenn und soweit ein Verzeihen und und damit eine Entschuldigung des Täters (nicht durch den Täter!) möglich ist. Mit der Annahme des Ersuchens wird die Schuld vom Täter genommen. Dadurch wird er vom Opfer entschuldigt. Der Täter ist nun in der zwischenmenschlichen Beziehung wieder frei (von Schuld) und kann sich befreit fühlen. „Ich entschuldige Dich.“ Bei einer Entschuldigung hat das Verfehlungsopfer die „meiste“ Arbeit – und nicht die schuldige Person! Blogbeitrag: Warum es Blödsinn ist, sich zu entschuldigen (2021) Podcast #87: Erfolgsfaktoren von Entschuldigungen