Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

Wofür Mediation in Fragen des Älterwerdens und Altseins hilfreich ist ** Yvonne Rogger Hofstetter**, diplomierte Sozialarbeiterin, seit 2014 selbständige Tätigkeit in Mediation und Bildung in der rohof GmbH, Lehrbeauftragte an der Berner Fachhochschule (BFH) und der PROGES Linz, Mitherausgeberin und Redaktionskoordinatorin der Zeitschrift perspektive mediation – Beiträge zur Konfliktkultur; ehem. Professorin an der Berner Fachhochschule, Schwerpunkt Mediation und Case Management (1993 – 2015). Themenfelder für die Elder Mediation Anpassungsprobleme und alte Familienkonflikte in neuem Gewand Verlusterfahrungen (Angehörige, Freunde, Wohnort, Gesundheit etc.) Fragen nach den anstehenden Wohnformen (Betreuung) Überkommene, zuweilen fehlgeschlagene Erwartungen Neue Beziehungen Spannungslagen stets zwischen Bindung und Freiheit, Abhängigkeit und Selbständigkeit Verlust der Handlungsfähigkeit, Fahrtauglichkeit… Dilemmata bei medizinischer Behandlung und rund um das Sterben Missbrauch, Vernachlässigung und Misshandlung: körperlich, psychisch, finanziell, sexuell Themen bei der Neustrukturierung von (Familien-)Beziehungen Misstrauen unter den Generationen und unter Geschwistern Probleme beim Vererben und Erben Sorge vor schwindendem Erbe Regelung der Nachfolge in Familienbetrieben und Schwierigkeiten bei der Hofübergabe: Existenzielle Sicherung der alternden Betriebsinhaber Konflikte beim Zusammenleben mehrerer Generationen Verhinderter Umgang zwischen Grosseltern und Enkelkindern Themen im Zusammenhang mit Paar- und (werdenden) Fürsorgebeziehung für die Elder Mediation Von der Paarbeziehung zur Fürsorgebeziehung Nicht funktionierendes Netz, Belastung pflegender Angehöriger und mangelnde - Voraussetzungen für angemessene Pflege. Vom Pflichtarrangement zum Wahlarrangement. Konflikte zwischen pflegenden Angehörigen und professionellen Pflegekräften, in Bezug auf Zeit, Aufgabenverteilung, Wertschätzung, Respekt, Rollenverständnis, Normen und Lebensgewohnheiten – Dauernde Frage: Wieviel Schutz ist nötig? Wie viel Selbstbestimmung ist möglich? Themen im Zusammen mit Alters- und Pflegeeinrichtungen für die Elder Mediation Unzufriedenheit Angehöriger mit der Qualität von Betreuung/Pflege Konflikte zwischen Bewohner/innen und Pflegepersonen, Heimleitung, Küche, Service Schwierige Entscheidungen rund um medizinische Behandlung und Pflege unter Einbezug von Angehörigen# Zusammenleben im interkulturellen Kontext Dilemmata zwischen Schutz – Autonomie – Wirtschaftlichkeit Spannungen zwischen Abteilungen (altersbezogene Themen) Konflikte unter Bewohner/innen Links: Webseite des Bundesverbandes Mediation zur Elder Mediation. Webseite der Bundesarbeitsgemeinschaft für Familienmediation zur Elder Mediation. Sehr informatives Interview mit Yvonne Rogger Hofstetter auf SeniorWeb. Webseite von Yvonne Rogger Hofstetter.

Grundhaltungen von Komik und ihre Wirkung im Konflikt Gast Prof. Dr. Guido Möllering: Wirtschaftswissenschaftler, Professur an der Universität Witten-Herdecke, leitet das Reinhard Mohn Institut für Unternehmensführung. Arbeitsschwerpunkte sind Vertrauen, Kooperation und Führung Komik und Konflikte Konflikte und Komik sind in Organisationen kulturell geprägt. Da Organisationen nicht aus einer einzigen Kultur bestehen, sondern aus einem Zusammenspiel mehrerer Subkulturen, treffen nicht nur konfligierende Standpunkte aufeinander, sondern auch unterschiedliche Vorstellungen und Grundhaltungen von Komik. Das birgt keineswegs nur Gefahren für eskalierende Konfliktsituationen, sondern eröffnet auch Chancen für die Komik. Grundhaltungen der Komik (angelehnt an Zeichhardt, R.: Komik und Konflikt in Organisationen 2009) Zynismus: Generalisierte Entwertung allgemein anerkannter Werte ("Eine Diktatur klingt gar nicht so schlecht, wenn man sich überlegt, wer in einer Demokratie mitbestimmen kann.) Sarkasmus: Beißender, bösartiger Spott, in Feindseligkeit begründet (Eine Mitarbeiterin sitzt im Pausenraum und ruht sich aus. Ihr Chef entdeckt sie und ruft: "Überarbeiten Sie sich bloß nicht.") Ironie: Doppelschichtige, negativ-kritische, geistreiche Äußerung (Nach einem offensichtlichen Missgeschick kommentiert eine Mitarbeiterin: "Toll machst Du das, große klasse!") Selbstironie: Selbstkritik, durch Heiterkeit ergänzt (Aufgrund einer unpassenden Kleiderwahl sagt ein Mitarbeiter: "Ich sehe aus, als hätte ich mich heute früh im Dunkeln angezogen.") Freundlicher Humor: Unverklärte, heiter-ernste Äußerung ("Schreiben Sie mich bitte krank, Frau Doktor." "Was fehlt ihnen denn?""Ein paar freie Tage"). Literatur Kowalski, Melissa/Möllering, Guido: Komik in Konflikten. Wie Scherze zwischen Subkulturen deeskalierend wirken können, in: OrganisationsEntwicklung, Nr. 1/ 2022, S. 78-82. Zeichhardt, R.: Komik und Konflikt in Organisationen, Gabler Verlag, 2009

Was kann eine Soziologie des Verlusts bringen? Sascha Weigel spricht mit den bekannten und erfahrenen Beratern Günther Mohr und Rolf Balling zu Fortschrittsverlusten und einer soziologisch fundierten Konzeption von Verlustreaktionen, statt einer ausschließlich psychologisch begründeten Verlustdefinition. Inhaltliche Aspekte: Fortschrittsverluste Verlustdynamik Verlustbearbeitung Verlustpotenzierung Mehr Hintergrundinformationen auf der Folgenwebseite bei INKOVEMA. Literatur zu „Entdeckung der Zukunft“ von Lucien Hölscher: https://www.hsozkult.de/publicationreview/id/reb-2213

Was Mediation ist, wenn man es als zu verkaufendes Produkt betrachtet. Ein Perspektivenwechsel für Mediatoren. Damaris Deinert: Wirtschaftspsychologin und Mediatorin; arbeitet heue als Fachbereichsleiterin bei Arbeit und Leben e.V. (Chemnitz) Heute geht es um die Praxis von Mediation. Im Gespräch mit Damaris Deinert wird es dabei nicht um die Art und Weise gehen, wie Mediatoren eine Mediation durchführen, sondern es geht um das OB einer Mediation: Wieso gelangen von der Unmenge an (hocheskalierten, langandauernden) Konflikten so wenige in einen mediativen, moderierenden Bearbeitungsprozess? Es geht um den ganzen Berg von Konflikten, bei denen die jeweiligen Konfliktparteien, die potenziellen Mediatorinnen, aber auch die sonstigen Stakeholder (Anspruchsgruppen und Interessengruppen) einer Konfliktsituation, es nicht schaffen, diesen Konflikt einer Mediation zuzuführen. Was läuft da schief im Anbieter- und Anpreisungsprozess, wenn doch, so die Grundannahme, das Produkt so wichtig, toll und notwendig ist? Podcast-Empfehlung: "Episoden der Mediation" #16 – Mediation und Marketing II – Paradoxien beim Mediationsmarketing Die zwei grundlegenden Fehlannahmen beim Mediationsmarketing Mediation ist Vieles. Für manche ist es eine Hoffnung für die Konfliktbearbeitung, für andere der Broterwerb, für dritte eine Alternative zum Gericht, für vierte eine Haltung, für fünfte ein Verfahren, für sechste eine Methode und für siebte ist es eine blanke Enttäuschung. Die Perspektive des heutigen Gesprächs ist die, dass Mediation ganz einfach ein marktvertriebenes Produkt ist. Schnöde wie das klingt, aber Mediation will auch verkauft werden! Literatur: Damaris Deinert: Das ungenutzte Mediationsangebot der IHK – kein Bedarf bei KMU? Ein marktpsychologischer Erklärungsversuch (Band 23)

Systemkompatible Unterstützung externer Konfliktexperten - am Beispiel des Fraunhofer Mediatoren-Pools Jörg Pulfrich: Führungskräfte-Coach und erfahrener Leiter von Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen und Leadership-Maßnahmen. Entwickelte und leitet den Mediatoren-Pool der Fraunhofer-Gesellschaft und hat damit fundierte Kenntnisse im Schnittpunkt von Organisationsinterner Führungsarbeit und externer Konfliktvermittlungsarbeit. Inhalte: Schnittpunkt organisationsinterne Führungsarbeit und organisationsexterne Konfliktvermittlung. Orientierungspunkte für Führungskräfte, selbst oder beauftragend Konflikte im Team zu managen, zu vermitteln etc.. Relevante Perspektiven für die Frage des (systematischen) Konfliktmanagements in Organisationen: Organisation, Führungskraft, Mitarbeiter Ein- und Auswirkungen externer Konfliktexperten und Mediatoren auf das Führungssystem? Nebenwirkungen von externen Mediator*innen? Kontext: Konfliktmanagement als Führungsaufgabe Konfliktmanagement spielt eine entscheidende Rolle Führungskräfte, da es direkt die Arbeitsatmosphäre, die Mitarbeiterzufriedenheit und die Produktivität beeinflusst. Wichtige Aspekte sind für Führungskräfte: - Erhaltung einer positiven Arbeitsumgebung: Der Umgang mit Konflikten, Spannungslagen und widerstreitenden Interessen ist essentiell für die Arbeitsatmosphäre aller Beteiligten. Für Mitarbeitende ist die Arbeitsatmosphäre regelmäßig das wichtigste Kriterium für das Engagement in der Organisation. - Qualität und Produktivität: Ungeklärte Konflikte können zu einer Verringerung der Arbeitsleistung führen. Ein effektives Konfliktmanagement hilft, Probleme zu lösen, sodass sich die Mitarbeiter wieder auf ihre Aufgaben konzentrieren können. - Kooperation und Teamarbeit: Konflikte beeinflussen die Teamarbeit, zuweilen konstruktiv, in aller Regel jedoch destruktiv. Wie anderswo auch, verschlechtern sich Beziehungen, wenn die Konfliktpotenziale nicht bewusst und konstruktiv angegangen werden. Führungskräfte müssen Teammitglieder dabei unterstützen, ihre Differenzen zu überwinden und produktiv zusammenzuarbeiten. - Fluktuation und Mitarbeiterbindung: Gutes Konfliktmanagement kann dazu beitragen, dass sich Mitarbeiter wertgeschätzt und verstanden fühlen, sorgt für Klarheit in den Arbeitsbeziehungen und erhöht durchaus die Mitarbeiterbindung. - Entwicklung einer lernenden Organisation: Konflikte bieten Gelegenheiten zum Lernen und zur Verbesserung von Prozessen und Beziehungen. Führungskräfte können diese Gelegenheiten nutzen, um die Organisation insgesamt weiterzuentwickeln. Erwartungen der Organisation an Führungskräfte im Bereich Konfliktmanagement Effizienz: Schnelle und effektive Lösung von Konflikten, um Unterbrechungen der Geschäftsprozesse zu minimieren. Professionalität: Professioneller Umgang mit Konflikten unter Wahrung der Unternehmenswerte und -richtlinien. Vermittlungsfähigkeit: Die Fähigkeit, als neutraler Vermittler zwischen Parteien zu fungieren. Prävention: Konflikte durch proaktives Handeln vermeiden, beispielsweise durch Schaffung klarer Kommunikationswege und Zuständigkeiten. Erwartungen der Mitarbeiter an Führungskräfte im Bereich Konfliktmanagement Fairness: Eine unparteiische, aber engagierte Bearbeitung von aufgetretenen bzw. eskalierten Konfliktpotenzialen. Unterstützung: Hilfe bei der Artikulation ihrer Anliegen und Bedürfnisse. (Konflikte in die Kommunikation führen! "Put the fish on the table") Zuhören/Zugewandheit: Eine Führungskraft, die zuhört und versucht, die Ursachen von Konflikten zu verstehen, um daraus Entscheidungen zu treffen, baut Vertrauen auf. Transparenz: Offene Kommunikation über den Umgang mit Konflikten und getroffenen Entscheidungen. Insgesamt ist Konfliktmanagement eine Kernkompetenz für Führungskräfte, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter, die Teameffizienz und die organisatorische Leistungsfähigkeit maßgeblich beeinflusst.

Das Machtproblem, das Freiwilligkeitsproblem, das Ergebnisoffenheitsproblem Prof. Dr. Claus Nowak, Coach, Berater, Fachbuchautor, Honorarprofessor für Personal- und Organisationsentwicklung an der Universität Hamburg; promovierter Meeresbiologe und ausgebildeter Gymnasiallehrer. Die drei Herausforderungen für die Mediation im Kontext von Organisationen (Organisationsmediation = Mediation in, für und durch die Organisation) Inhalte: In Organisationen können Mediatoren nicht einfach arbeiten wie in einer klassischen Mediation, in der die beiden Konfliktparteien/-Personen die Mediation gemeinsam in Auftrag gegeben haben und je zur Hälfte bezahlen. Der Kontext Organisation (als Arbeitgeberin, die die Mediation beauftragt und bezahlt) hat nicht nur inhaltlich ein Wörtchen mitzureden, sondern auch noch weitere Auswirkungen. Welche? Das besprechen wir im Podcast. Die drei Herausforderungen für die Mediation im Kontext von Organisationen (Organisationsmediation = Mediation in, für und durch die Organisation) 1. Das Machtproblem der Hierarchie oder müssen die Mächtigen draußen bleiben? Organisationen begründen Hierarchien zwischen den Rollenträgern. Das ist unvermeidbar - ebenso wie Konflikte zwischen den Hierarchieebenen. Die Organisation selbst ist strukturell mächtiger als die einzelnen Personen. Bedeutet das, dass das Instrument der Mediation nicht für Konflikte zwischen Organisationsmitgliedern anwendbar ist? 2. Das Freiwilligkeitsproblem für die Mediation oder was bedeutet das Direktionsrecht des Arbeitgebers? Das Direktionsrecht erlaubt es dem Arbeitgeber, Anweisungen bezüglich der Arbeitsleistung, des Arbeitsorts und der Arbeitszeit zu geben. Dies kann das Prinzip der Freiwilligkeit in der Mediation untergraben, da Mitarbeiter sich gezwungen fühlen könnten, an der Mediation teilzunehmen oder bestimmte Lösungen zu akzeptieren. Handelt es sich nicht um eine Mediation, wenn die Beteiligten dazu aufgefordert wurden, die Mediation zu beginnen? 3. Das Ergebnisoffenheitsproblem der Mediation oder darf Offenheit Grenzen haben? In der Mediation soll der Weg zu einer Lösung ergebnisoffen gestaltet sein. Dies steht im Gegensatz zu vielen organisationalen Entscheidungsprozessen, die ergebnisorientiert sind und spezifische Ziele verfolgen. Ist eine Mediation deshalb unmöglich, weil die Organisation für die Lösung bestimmte Leitplanken, also Grenzen hat (Kapazitätsgrenzen etc.)? Um diese und weitere Fragen geht es in dieser Episode des Podcasts. Viel Erkenntnisfreude - und wir freuen uns über Dein Feedback. Literatur Nowak, Claus: Konfliktlandschaften in Organisationen, Limmer-Verlag, 2021.(Link zum Verlag)

Wieso es manchmal wichtig ist, Konflikte kunstvoll zu eskalieren - und wie das geht. Häufig kommt es vor, dass man in einer Organisations-Rolle - oder allgemein in sozialen Austauschbeziehungen - nicht das bekommt, worauf man ein Recht zu haben glaubt. Eskalation meint dann die Strategie und deren Durchführung, um die Leistung doch noch zu erhalten. Erfolgreiches Eskalieren ist schwierig, insbesondere deshalb, weil es nicht nur darum geht, das „Ausstehende“ zu erhalten, sondern auch darum, möglichst intakte Austauschbeziehungen (wieder)-herzustellen; d.h. keinen unnötigen Schaden in organisationalen / professionellen / persönlichen Beziehungen anzurichten. Dafür muss – meistens - gestritten werden, aber ein „Krieg“, bei dem es um Sieg/Triumph bzw. Niederlage/Schmach geht, und speziell darum, den „Feind“ kampfunfähig zu machen, sollte – wo immer möglich – vermieden werden. Beim Eskalieren haben sich folgende Regeln bewährt: 1. Schrittweise eskalieren; immer als nächstes den kleinsten möglichen Schritt auf der Eskalations- Treppe gehen. 2. Es wird der Nicht-Leister in seiner speziellen Rolle angesprochen, das Problem des Nicht-Leistens bleibt im Vordergrund. Als Person mit speziellen Eigenschaften/Verhaltensweisen bleibt er ausgeklammert. Also das Problem, von der Person und von einer menschlichen Beziehung trennen. 3. Keine Abwertungen, insbesondere kein Unterstellen von bösen Absichten auf der anderen Seite. Keine Empörung oder gar Beschimpfung. Die emotionale Qualität der Forderung muss sorgend – allenfalls „enttäuscht“ oder „ratlos“ sein. Wenn man dabei schon viel Ärger angesammelt hat, sollte ein Kollege Schriftstücke auf unterschwellige Beleidigungen prüfen, bevor diese abgeschickt werden. 4. Das „Shifting of bad feelings“ ist ein wichtiger und legitimer Leitgedanke. Schon zur eigenen Psycho-Hygiene. Es ist zu überlegen, wie man es erreicht, dass der Nicht-Leister sich schlechter fühlt als man selber. Kann die Sache diesem peinlich werden? oder erfordert sie ihm zunehmend Aufwand? oder muss dieser sich immer mehr rechtfertigen? oder droht diesem ein Geld-/Ressourcen-/Gesichts-Verlust? oder geht ihm der Spaß am Aufruhr verloren? 5. Falls die andere Seite ein Problem hat, warum sie nicht leisten kann, ist das im Prinzip deren Sache. Keine Diagnosen oder Lösungsvorschläge ungefragt abliefern, allenfalls ein Angebot, unter bestimmten Bedingungen bei deren Verbesserungs-Aktivitäten zu kooperieren. 6. Die Eskalation immer als Notlösung zur Wahrung der Regeln von Geben und Nehmen, bzw. der eigenen Rechte, darstellen und immer mit einem Angebot auf Deeskalation für den Fall der Leistung verbinden. Deshalb goldene Brücken einbauen, über welche die andere Seite ohne großen Gesichtsverlust gehen kann. 7. Wenn die andere Seite unsaubere Tricks gebraucht, etwa lügt bzw. blufft, ist es wichtig zu zeigen, dass man dieses bemerkt. Allerdings ist es meist besser, von einer moralisierenden Bewertung Abstand zu nehmen. Dann lieber unangenehme Fragen stellen oder auf eine Aufklärung durch Dritte drängen. 8. Den Kreis der Involvierten schrittweise erhöhen, dabei auch informale Kräfte einbinden, die hilfreich sein können; dies meist, bevor auf formal höhere Hierarchie-Ebenen eskaliert wird. 9. Eine genaue Dokumentation der Nicht- oder Schlechtleistung kann sehr hilfreich sein. Hier reine Fakten zusammenstellen. Die Emotionen können sich dann umso mehr beim Leser einstellen. 10. Es ist legitim mit Konsequenzen zu drohen. Allerdings in einer Form, die möglichst Trotzreaktionen vermeidet. Drohungen eher unspezifisch halten, denn man muss die angedrohten Maßnahmen unbedingt durchführen, wenn der bezeichnete Auslöse-Tatbestand eingetreten ist; man verliert sonst seine Glaubwürdigkeit. Besser ist es meistens, nur zu schildern, welche „schrecklichen“ Maßnahmen einem durch den Kopf gehen und dann zu betonen, dass man die ja eigentlich nicht will. 11. Wenn sich die Gegenseite zunehmend irrational verhält, ist es meistens günstig professionelle Dritte einzuschalten. Also Mediatoren, Schlichter, geeignete Stabstellen. Auch entfernte Organisations-Funktionen wie Aufsichtsrat, Betriebsrat, Verbände usw. Irgendwann auch Rechtsanwälte und sogar Gerichte. 12. Wenn man in ständigem Leistungsaustausch steht, kann man auch eigene Leistungen, die eigentlich fällig wären, zurückhalten, oder an anderen Stellen Kooperation verweigern. Hier muss man allerdings genau auf Angemessenheit achten, damit man sich nicht selber ins Unrecht setzt. 13. Vor jeder Eskalation muss man sich innerlich prüfen, wie weit man denn wirklich gehen will, falls die andere Seite „stur“ bleibt. Denn manchmal ist es besser – irgendwann auch mit Verlusten – den Kampfplatz zu verlassen. Ist das geklärt, kann man entsprechende Ressourcen an Zeit, Geld und Beratung einzuplanen. 14. Effektive Eskalation verlangt kluges, erwachsenes Handeln. Dies wird schwierig, wenn die eigene Betroffenheit, angesammelte Verletzungen und Erinnerungen an schlechte Erfahrungen eine gelassene Distanziertheit verunmöglichen. Spätestens dann wird es wichtig, Unterstützung in Form von Coaching oder Supervision zu organisieren. 15. Ist die Eskalation gelungen - die Gegenseite hat geliefert - kann man sich freuen und dies auch zeigen. Verhaltensweisen, die als Triumph gedeutet werden können, sollten allerdings unterlassen werden. Eventuell braucht es dann noch ein versöhnendes Ritual, um wieder zu normalen Austauschbeziehungen zurückkehren zu können. Rolf Balling: Diplom-Kaufmann (Universität Köln) mit einem Schwerpunkt in Sozialpsychologie, 7 Jahre in Managementfunktionen (Marketing/Controlling) bei der Alcatel-SEL AG, Danach 10 Jahre Leiter der Abteilung Managementtraining und Organisationsentwicklung im gleichen Konzern, Ausbildung in Transaktionsanalyse bis zum lehrenden Transaktionsanalytiker im Bereich Organisation (12 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Gruppendynamik (2 Jahre berufsbegleitend), Ausbildung in Systemischer Beratung (7 Jahre berufsbegleitend); Von 1990 bis 2002 Aufbau der PROFESSIO GmbH, Akademie im Bereich Humanressourcen, als Lehrtrainer und geschäftsführender Gesellschafter.

Ersatzgefühle sind für die Gefühlswelt das, was Vorurteile für die Ideenwelt sind. Günther Mohr, Diplom-Volkswirt, Diplom-Psychologe, Lehrberechtigter Transaktionsanalytiker, Senior Coach DBVC und BDP, Supervisor BDP, Mediator, Scrum-Master, Zen-Lehrer, Autor zahlreicher Fachbücher Grundlagen zu Emotionen und Gefühle: Emotionen sind funktional Steuerungsprozesse unseres Lebens und das erste „Meldesystem des Organismus“ über Veränderungen in der Umwelt. Soziale Gefühle sind das Ergebnis eines originären Lernprozesses, der im Austausch mit anderen und durch (Nach-)Denken, also Reflexion erfolgt. Dazu lassen sich Gefühle der Scham und Schuld zählen, aber auch des Vertrauens und der Gelassenheit. Komplexe Gefühle sind Resultate von Reflexionsprozessen und damit Zeugnisse von individuellen Bewusstwerdungs- und Entwicklungsprozessen. Grundlegend allerdings lassen sich – vor allem für die Arbeit in der Mediation – vier Grundgefühle benennen, die besonders in Konflikten und in Konfliktbearbeitungen relevant werden. Die vier Grundgefühle sind Angst, Ärger, Trauer und Freude. Während Angst bzw. Furcht dazu dient, Kräfte und Energien zu mobilisieren, um Gefahren aus dem Weg zugehen, dient Ärger bzw. Wut funktional dazu, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Trauer ermöglicht ihrerseits Liebgewordenes loszulassen und Verluste zu „verarbeiten“. Gemeinsame Funktion dieser Gefühle ist es, das Problem der Anpassung an die veränderte Umwelt zu bewältigen. Die Transaktionsanalyse unterscheidet zwischen authentischen Gefühlen und Ersatzgefühlen. Authentisch sind Gefühle, die situationsangemessen und spontane Reaktionen sind. Situationsangemessen sind Gefühle, die als Reaktion auf aktuelle Ereignisse aufkommen und – biophysisch gewissermaßen – Spannung abbauen. Unter funktionalen Gesichtspunkten sind authentische Gefühle dienlich und hilfreich. Sie machen ihren Job. Ersatzgefühle hingegen sind angelernte Reaktionen, gewissermaßen eine aktuelle Reaktion auf vergangene Ereignisse, in denen die Ersatzreaktion erlernt wurde. Diese Abgrenzung lässt sich praktisch nicht stets durchhalten, vermittelt aber die Idee, dass Ersatzgefühle fehlerhafte Lernergebnisse sind. Oder anders formuliert: Was früher unter den damaligen Umständen angemessen war, muss es heute nicht mehr sein. Ersatzgefühle sind für die Gefühlswelt, was Vorurteile für die Ideenwelt sind – wahre Blockierer und Verhinderer. Ersatzgefühle sind damit Lösungsversuche für vergangene Problemsituationen. Sie sind die stereotypen Lösungsversuche, die dysfunktionalen, aber „bewährten“ Gefühlsreaktionen von heute. Sie verursachen genau das Unwohlsein, das im Konflikt den anderen angelastet wird. Sie sind gewissermaßen die Vorurteile der Gefühlswelten. Links: Grundlagenbeitrag zum TA-Verständnis von Gefühlen und Emotionen: Grundgefühle / Denkgefühle / Ersatzgefühle. 25 Grundlagen von Mediation (18). Emotionen und Gefühle in der Mediation. Blogbeitrag: Ersatzgefühle in der Mediation. Wie ein Konzept der Transaktionsanalyse Mediatoren hilft, im Konflikt professionell zu navigieren.

Konfliktmanagement und Mediationspotenziale im Profifussball der Bundesliga In eigener Sache: Bitte entschuldigt, dass die Episode anfangs Probleme mit dem Ton aufweist, das war in der Nachbereitung nicht mehr zu reparieren. Gast: Ingo Schiller: Betriebswirt und langjähriger Finanzvorstand von Hertha BSC; von 1992-1998 arbeitete Ingo Schiller für den Traditionsklub Borussia Mönchengladbach, verantwortlich für Sportmarketing und das damalige Stadionprojektes, 1998 wechselt Schiller nach Berlin zu Hertha BSC, verantwortlich für den kaufmännischen Bereich. 2013 stößt Schiller zu den Bundesligamanagern, die im Aufsichtsrat des Ligaverbands DFL die Interessen der Bundesligaclubs vertreten. Außerdem vertritt Schiller den Ligaverband im Vorstand des Deutschen Fußball-Bunds (DFB). 2022 verlässt Schiller Hertha BSC und bildet sich zum Mediator aus. Mediation im Kontext des Profifussballs: Im Kontext des Profifußballs, insbesondere der Bundesliga, spielt das Konfliktmanagement eine entscheidende Rolle. Konflikte können zwischen Spielern, Trainern, Fanclubs, den Gemeinden und Städten sowie den Vereinsführungen oder sogar zwischen den Vereinen selbst auftreten. Als eine zunehmend bewährte Methode zur Konfliktlösung in diesem Bereich ist die Mediation. Die Mediation bietet den Beteiligten im Profifußball eine effektive Möglichkeit, Konflikte auf faire und nachhaltige Weise beizulegen. Ein erfahrener Mediator kann dabei helfen, die Parteien zusammenzubringen und den Kommunikationsprozess zu erleichtern. Maßgebend ist hier letztlich, dass alle Vereine auf das Publikum angewiesen sind und letztlich gemeinsam eine interessante Sport- und Unterhaltungsmaschinerie betreiben. Im Rahmen der Mediation werden die relevanten Konfliktthemen identifiziert und die Standpunkte aller Beteiligten angehört. Durch individuelle Gespräche mit den Parteien wird ein Verständnis für die zugrunde liegenden Bedürfnisse entwickelt. Anschließend werden Kriterien erarbeitet, die erfüllt werden müssen, damit alle Parteien einer Lösung zustimmen können. Die Mediation im Profifußball hat den Vorteil, dass sie die Beziehung zwischen den Parteien bewahrt und langfristige Lösungen ermöglicht. Sie bietet die Möglichkeit, gemeinsam Vereinbarungen zu treffen, die für alle Beteiligten akzeptabel sind. Dadurch können Konflikte nicht nur gelöst, sondern auch Präventionsmaßnahmen ergriffen werden, um zukünftige Konflikte zu vermeiden. Konfliktkonstellationen im Profifussball Spieler-Trainer-Konflikte: Konflikte zwischen Spielern und Trainern können entstehen, wenn es Meinungsverschiedenheiten über Spielstrategien, Einsatzzeiten oder persönliche Differenzen gibt, vor allem mit Blick auf außersportliche Aktivitäten (Social Media, Werbeverträgen etc., die zur Sichtbarkeit beitragen). Spieler-Vereinsführung-Konflikte: Konflikte zwischen Spielern und der Vereinsführung können auftreten, wenn es um Vertragsverhandlungen, Gehaltsforderungen, Transferentscheidungen oder die Vereinspolitik geht. Vereins-Vereins-Konflikte: Konflikte zwischen verschiedenen Vereinen können entstehen, zum Beispiel bei Transferverhandlungen, Wettbewerbsverzerrungen oder Streitigkeiten über Spieltermine. Fan-Vereinsführung-Konflikte: Konflikte zwischen Fans und der Vereinsführung können auftreten, wenn es um Entscheidungen bezüglich Ticketpreisen, Stadionausbau oder Vereinsidentität geht. Dies ist ein besonders emotionalisiertes und umkämpftes Feld, was z.B. hier in Sachsen mit RB Leipzig und Dynamo Dresden besonders kontrovers "verhandelt" wird… Medien-Vereinsführung-Konflikte: Konflikte zwischen den Medien und der Vereinsführung können entstehen, wenn es um Berichterstattung, Pressekonferenzen oder den Umgang mit Skandalen geht. Diese Konflikte können zu Spannungen und Unruhe führen und die Leistung des Teams oder des Vereins beeinträchtigen. Die Mediation kann in solchen Situationen eine wertvolle Methode sein, um Konflikte zu lösen, Kommunikation zu verbessern und langfristige Lösungen zu finden. LINK zur Webseite Mediator Ingo Schiller:

Der Ohr-an-Ohr-Konflikt bei Orchestermusikern. Barbara Venetikidou Seit 2018 Orchestermanagerin bei der Sächsischen Bläserphilharmonie, vorher professionelle Musikerin (Klarinettistin), z.B. Solo-Klarinettistin beim Landespolizeiorchester Brandenburg, anschließend Masterstudium in Kultur- und Medienmanagement an der FU Berlin. Hans-Peter Achberger Musikstudium als Schlagzeuger und Dirigent Studium der Philosophie, Sinologie und Musikwissenschaft Seit 1985 tätig als Schlagzeuger und Dirigent am Opernhaus Zürich Masterstudium Mediation und Konfliktmanagement an der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt (Oder) Spezialausbildung als Familienmediator Tätigkeit als Schlichter bei einer kantonalen Schlichtungsbehörde Beisitzer in Bezirksarbeitsgerichten Der ästhetische Konflikt im Kontext von weiteren Konfliktarten Ein ästhetischer Konflikt unter Musikern bezieht sich auf Meinungsverschiedenheiten oder Diskussionen über künstlerische Vorlieben und Stilrichtungen in der Musik. Für Musiker stellt sich ein solcher Konflikt ganz ähnlich eines Wertekonfliktes dar. Dies kann auftreten, wenn Musiker unterschiedliche Auffassungen darüber haben, welche musikalischen Elemente, Genres oder Herangehensweisen am besten geeignet sind, um bestimmte musikalische Ziele zu erreichen. Solche Konflikte können sich auf Themen wie Genrezuordnung, Stilrichtungen, Arrangements, Texte und künstlerische Ausdrucksformen beziehen. Sie sind ein natürlicher Teil des kreativen Prozesses und können dazu beitragen, die Vielfalt und Innovation in der Musikwelt zu fördern, solange sie konstruktiv ausgetragen werden. Ein Wertekonflikt tritt auf, wenn Personen oder Gruppen unterschiedliche Wertesysteme, Überzeugungen oder moralische Prinzipien haben, die in Konflikt miteinander stehen. Diese Konflikte können in verschiedenen Lebensbereichen auftreten, einschließlich der Politik, der Arbeitswelt, der Familie und der Gesellschaft im Allgemeinen. Wertekonflikte können sich auf Themen wie Ethik, Religion, Politik, soziale Gerechtigkeit und viele andere Aspekte beziehen. Interessenkonflikte: Diese treten auf, wenn verschiedene Parteien unterschiedliche Interessen oder Ziele verfolgen, die miteinander in Konflikt stehen. Zum Beispiel, wenn zwei Mitarbeiter um eine Beförderung konkurrieren. Beziehungskonflikte: Diese Art von Konflikten bezieht sich auf Probleme in zwischenmenschlichen Beziehungen, die sich auf Kommunikation, Vertrauen und Interaktion auswirken können. Konflikte zwischen Freunden, Kollegen oder Familienmitgliedern sind Beispiele für Beziehungskonflikte. Macht- oder Hierarchiekonflikte: Diese treten auf, wenn Konflikte aufgrund von Ungleichheiten in der Macht oder Hierarchie zwischen den beteiligten Parteien entstehen. Dies kann in Organisationen, Unternehmen oder Institutionen auftreten. Ressourcenkonflikte: Wenn es Streitigkeiten über begrenzte Ressourcen wie Geld, Zeit, Raum oder materielle Güter gibt, handelt es sich um Ressourcenkonflikte. Diese treten oft in wirtschaftlichen und organisatorischen Kontexten auf. Kulturkonflikte: Unterschiede in kulturellen Hintergründen, Werten, Normen und Praktiken können zu Konflikten führen, insbesondere in multikulturellen Gesellschaften oder in globalen Organisationen. Diese Konfliktarten, das muss man sich klarmachen, beschreiben unterschiedliche Beobachtungs- und Beschreibungszugänge zu einem Konfliktsystem. Mit diesen Titulierungen und Etikettierungen lassen sich vor allem die vorrangig in Streit stehenden Themenfelder aufgreifen und damit die Konfliktkommunikation spiegeln und paraphrasieren, als das sie echten Analysewert haben. Es gilt vor allem dem Trugschluss zu entgehen, als dass diese Typologie Rand- und Erkenntnisschärfe hat: Diese Konfliktarten sind nicht randscharf voneinander abgrenzbar. Es scheinen eher Ebenen zu sein, wie man über diesen Konflikt spricht oder sprechen könnte. Kurz: Auch diese Kategorien stehen zur Debatte, bedürfen der Deutung - sowohl von den Konfliktparteien als auch von Dritten, Beobachtern und Beratern. Literatur: Achberger, Hans-Peter: Der Ohr-an-Ohr-Konflikt. Störungsmuster in der musikalischen Interaktion. Wolfgang-Metzner-Verlag, 2020