Gut durch die Zeit. Der Podcast rund um Mediation, Konflikt-Coaching und Organisationsberatung.

Mit Metaphern irritierend den Pfad des Friedens ermöglichen. Grenzüberschreitende Mediation für hocheskalierte Konflikte. Feedback und Bewertung bitte hier hinterlassen. Inhalte: Die Transgressive Mediation wurde maßgeblich von dem österreichischen Mediator Ed Watzke formuliert und späterhin zur „Metaphernbrücke“ erweitert. Dabei handelt es sich um einen ganzheitlichen, situativ arbeitenden Ansatz. Watzke sieht die Rolle und Aufgabe des Mediators ebenfalls in der Ermöglichung einer dialogtauglichen Kommunikationsbasis, wobei er den „Weg des Hofnarren“ geht. Mit Hilfe von Metaphern, Übertreibungen und Zuspitzungen, ohne zu verletzen, lädt er die Beteiligten zu einem „äquilibristischen Tanz“ ein, zu dessen Beginn das unzweideutige Bekenntnis steht, den „Pfad des Friedens“ zu beschreiten. Dieser Stil ist vor allem anhand hocheskalierter (Dauer-)Konflikte entwickelt worden. Normopathie in der Gesellschaft:  Für Watzke ergibt sich die Notwendigkeit einer transgressiven Vorgehensweise aus der sozialen Tendenz zur Normopathie, der „Krankheit/Störung“, sich zwanghaft an vorgegebene Regeln zu halten, ohne sie zu hinterfragen und nicht zu wissen, was zu tun ist, wenn brauchbare Regeln und Vorgaben überhaupt nicht existieren. Und gerade in Zeiten, in denen die Zukunft in Frage steht, wie in Konflikten, sind brauchbare Regeln und Routinen rar gesät. Irritationsarbeit durch Mediator*innen Mediation ist pay-pay, nicht win-win. Vorgehensweise in der Transgressiven Mediation: Im Hier und Jetzt einer Mediation geht es zuvorderst um einen ersten kleinen Schritt in Richtung Frieden. Mediation sei gar nicht win-win, sondern pay-pay! Die Parteien müssen in die Friedensbeziehung investieren, vorher brauche ein Mediator gar nicht anfangen.  Wichtig sei dabei lediglich die Richtung des ersten Schrittes, nicht dessen Größe. Ein erster kleiner Schritt reiche aus, müsse aber von der Gegenseite als solcher wahrgenommen und anerkannt werden. Literatur: Watzke, E.: Äquilibristischer Tanz zwischen Welten. Auf dem Weg zu einer transgressiven Mediation, 3. Auflage, Mönchengladbach 2004. Watzke, E.: „Wahrscheinlich hat diese Geschichte gar nichts mit Ihnen zu tun …“, Geschichten, Metaphern, Sprüche und Aphorismen in der Mediation, 2. Auflage, Mönchengladbach 2008. Gigerenzer, G.: Risiko. Wie man richtige Entscheidungen trifft. New York, 2020.

Problematische Vertrauenskonstellationen der Vertragsparteien bei Mediationen und Coachings in Organisationen. Hier entlang zu den monatlichen News zu Mediation und Konfliktmanagement - kuratiert von Dr. Sascha Weigel Arbeitet eine Beraterin (Mediatorin, Coachin, Trainer*in etc.) in und mit Organisationen, so ist der Organisationsvertreter als Auftraggeber oft nicht die Person, die „die Maßnahme“ unmittelbar erleben wird. Die auftraggebende Person ist oftmals in Mediationen, Coachings, Trainings etc. nicht anwesend. Als finanzierende Person ist es geradezu der Sinn der Beauftragung, sich nicht persönlich drum zu kümmern. Das ist legitim und nicht ungewöhnlich. Dennoch wird dadurch besonders wichtig, die Vertragskonstellationen explizit anzusprechen und gegenseitigen Fantasien übereinander möglich wenig Raum zur Entfaltung zu geben. Den möglichen Fantasien der einzelnen Vertragspartnern sollte wenig Raum zur Entfaltung gewährt werden. Alle sollten das Wesentlich voneinander wissen, was unter den jeweils anderen vereinbart wurde. So sollten Coachees ebenso wie Mediant*innen von den Auftraggebern/Vorgesetzten/HR-Personen in Anwesenheit der Mediationsperson hören, was die Erwartungen sind, wenn diese Mediation gewährt und bezahlt wird. Aber es gibt auch problematische Situationen im Dreieck. Die drei oben skizzierten spitzen Dreiecke symbolisieren drei unterschiedliche, aber gleich problematische Situationen_ bei Mediationen, Coachings, Trainings und Workshops in Organisationen: Ist der Berater/die Mediatorin mit den Teilnehmenden in Relation zum Auftraggeber zu nah, bekommt die Situation leicht etwas Subversives . Die Teilnehmenden verbünden sich mit der Beratungsperson gegen die Mächtigen. Die werden dann irgend­ wann misstrauisch, und feuern die Beratungsperson. Statt Veränderung kommt letztendlich mehr Rigidität heraus. Hier wird die Beratungsperson als Vertreter der Macht gesehen, die die Teilnehmenden auf Vordermann trimmen soll. Ein vertrauensvolles Arbeiten mit den Teilnehmenden wird schwierig sein, da diese zu Trotz und geheimer Sabotage tendieren. Aber auch die Auftraggeberin wird auf Dauer mit den Resultaten unzufrieden sein. Hier stellt sich das Problem für die Beratungsperson, überhaupt im System in seiner Rolle wichtig zu werden. Nur zu leicht wird die Aktion sonst enttäuschend und zum Vorwand dazu, dass halt auch die Externen nichts in dieser Firma wirklich verbessern können. Die verzerrten Dreiecke sind innere Bilder, die Beziehungskonstellationen und -dynamiken erfassen und auch prägen, die jedoch für die jeweiligen Vertragsparteien unterschiedlich sein können. Eine wichtige Aufgabe jedweder Beratungsperson, ob nun als Coach, Mediatorin, Trainerin oder Fachberater ist es zumeist, diese inneren Bilder den Weg in die (Meta-)Kommunikation der Beteiligten zu bringen. besprochene Literatur: English, F. (ZTA 1985): Der Dreiecksvertrag (The Three-Cornered Contract), in: Zeitschrift für Transaktionsanalyse in Theorie und Praxis, 1985, S. 106 – 108. Micholt, Nelly (1992): Psychological Distance and Group Intervention, in: Transactional Analysis Journal 22:4, 1992, 228-233.

Safety first und dann ein wenig Abenteuer wagen? Oder weshalb müssen Organisationen widersprüchliche Aufgaben intelligent(er) synchronisieren? Monatliche News zu Mediation und Organisationsentwicklung kuratiert von Dr. Sascha Weigel? - hier entlang Wissenswertes zur Ambidextrie: Ambidextrie bedeutet in seiner einfachsten Definition das Nebeneinander von Exploit-Modus (Bewährtes erhalten und optimieren) und** Explore-Modus **(Innovationen verfolgen). Die beiden Modi sind wie zwei „Betriebssysteme“ für Unternehmen, die sich gleichzeitig widersprechen und ergänzen und die beide absolut kritisch für langfristigen Erfolg sind. Aus der Balance zwischen den beiden Modi ergeben sich verschieden Formen und Arten von Ambidextrie, die unterschiedliche Konsequenzen für die Umsetzung in die Praxis beinhalten. 1. Was ist Ambidextrie? Wörtlich übersetzt bedeutet Ambidextrie „Beidhändigkeit“, also eigentlich die Fähigkeit, mit der linken und der rechten Hand zu schreiben. In Bezug auf Unternehmen ist der Begriff schon in den 1970er Jahren aufgetaucht. Als von Agilität und Digitalisierung noch lange nicht die Rede war, wurde schon beobachtet, dass Unternehmen in zwei möglichen „Betriebssystemen“ laufen können und die Wirkung jeweils unterschiedlich ist: Im einen (man nennt ihn Exploit-Modus) läuft das Unternehmen wie eine gut geölte Maschine. Jedes Rädchen sitzt am richtigen Platz, erfüllt seine Aufgabe, Prozesse laufen gut geplant und organisiert ab, es wird optimiert und verbessert und am Ende steht ein gutes Produkt, das zu den Bedürfnissen des Markts passt. Im Exploit-Modus geht das Unternehmen sparsam und effizient mit seinen Ressourcen um, es versucht, Qualität durch Kontrolle und verbindliche Regeln abzusichern. Da das Ergebnis oft vorhersehbar, der Ablauf kontrollierbar und die Ressourcen gut kalkulierbar sind, stellt der Exploit-Modus jenes Betriebssystem dar, zu dem die meisten Unternehmen im Laufe der Zeit tendieren – mit der Gefahr, sich im eigenen Regelwerk zu verstricken und nicht mehr aufnahmefähig für Entwicklungen in der Umgebung (Marktgeschehen, Trends) zu sein. Der andere Modus (Explore-Modus) passiert das, was passieren muss, wenn ein Produkt nicht mehr so recht ankommt: Das Unternehmen orientiert sich in Richtung Innovation, es reagiert auf Entwicklungen und Trends von außen, prüft, testet, entwickelt, scheitert, setzt neu an und schafft es so, eine Neuigkeit auf dem Markt zu platzieren. Das Unternehmen ist in dieser Phase eher langsam, nicht so zielgerichtet und irrt sich auch gelegentlich. Beide Modi sind für Unternehmen wichtig und man kann keinen der beiden Modi guten Gewissens einfach vernachlässigen - das Problem ist, dass sie widersprüchlich funktionieren und ihre Grundannahmen, Werkzeuge und Zielsetzungen verschieden sind. Dies macht das individuelle Ausbalancieren zu einem Handlungsfeld für Unternehmen und begründet den Forschungsbereich der organisationalen Ambidextrie. 2. Welche Formen von Ambidextrie gibt es? Die beiden „Betriebssysteme“ der Ambidextrie (Exploit-Modus und Explore-Modus) sind in sich widersprüchlich: Sie bauen auf unterschiedlichen Grundannahmen auf, bedienen sich verschiedener Instrumente und Methoden und dienen unterschiedlichen Zielen. Wie sie sich zueinander verhalten, kann verschieden aussehen: Sequenzelle Ambidextrie: Ein Unternehmen durchläuft die Modi nacheinander. So folgen auf Phasen des Explorierens jeweils Exploit-Phasen. Kontextuelle Ambidextrie: Davon sprechen wir, wenn man den Widerspruch aus Exploit- und Explore-Modus als so gravierend einschätzt, dass ein Nebeneinander nicht möglich ist. Die beiden Modi „leben“ dann im Unternehmen z. B. in getrennten Abteilungen. Strukturelle Ambidextrie: Davon kann man sprechen, wenn man davon ausgeht, dass beide Modi sich eher ergänzen und im Arbeitskontext ineinander integriert werden können und z. B. Aufgaben je nach Anforderungsprofil mit dem einen oder anderen „Modus“ bearbeitet werden. Literatur zum Thema: Tushman, M.L. / O'Reilly III, C.: Ambidextrous Organizations. Managing Evolutionary and Revolutionary Change, in: California Management Review, Vol. 38, No. 4 , p. 8-29, 1996. Tushman, M.L. / O'Reilly III, C.: Ambidextrous Organizations, Harvard Business Review, p. 74-82, 2004. Schumacher, Th. / Wimmer, R.: Widersprüchlichkeit gestalten. Zum Management von Kern- und Innovationsgeschäft in der ambidextren Organisation, in: ZOE 4/2020, 10-15.

Oder was es mit "intelligentem Wackeln" von Organisationen auf sich hat. Monatliche News zu Mediation und Konfliktmanagement: hier anmelden Inhalte: (Mentale) Begreifbarmachung von Organisationen Aktionsorientierte Kommunikationsanalyse, z.B. mit Hilfe von tiefenpsychologischen Konzepten der Transaktionsanalyse E. Berne Systemtheoretische Analyse der beteiligten Systeme, die einander Umwelten sind, z.B. nach der System-Umwelt-Theorie von_ N. Luhmann_ Kultursoziologische Untersuchung der Praktiken und Codes, z.B. nach A. Reckwitz A fool with a tool is still a fool. Ballings Kulturdiagnose von Organisationen Fundament sind drei Valenzen (Regelhaftigkeit, Verbindlichkeit, Freiheit) Orientiert anhand transaktionsanalytischer Persönlichkeitskonzeption (Maschine=Regelhaftigkeit, Familie=Verbindlichkeit, Spielplatz=Freiheit) Beispiele in Organisationen: Regelhaftigkeit anhand Toyotas Effizienzsteigerungen der 1990er Jahre; Verbindlichkeit anhand von Ständigen Verbesserungsvorschlägen; Freiheit in Startups und ihrer Fortentwicklung Anwendung des Konzepts auf Veränderungsanforderungen bei einem (typischen) Mittelständlerunternehmen, das nun mit Hilfe von Prototypen experimentieren, statt klassische Marktforschung und -analyse betreiben will, um neue Produkte einzuführen. Anwendungsmöglichkeiten des Modells durch Führungskräfte, Beraterinnen oder Mediatorinnen implizit oder explizit? Analyseinstrument oder Gesprächsöffner? Denk- oder Kommunikationsfolie? besprochene Literatur: Balling, R.: Diagnose von Organisationen, ZTA 4/2005, 234 ff. Links: Rolf Ballings Webseite: https://www.rolf-balling.de/

Monatliche News zu Mediation und Konfliktmanagement: hier anmelden Inhalte: Gemeinsamkeiten der Klärungshilfe mit der bedürfnis- und interessenorientierten Mediation (BIO-Mediation) verbalisiertes Konfliktbearbeitungsverfahren Drittgestütztes Verfahren, bei dem die Drittperson keine Entscheidungsgewalt innehat Drittperson hat Prozesshoheit Drittperson bietet ein strukturiertes Verfahren an (=Erfordernis des Mediationsgesetzes) Unterschiede der Klärungshilfe zur BIO-Mediation Statt Win-Win-Situation anzustreben, visiert die Klärungshilfe Klarheit an (Zielidee). Statt vornehmlich auf US-amerikanische Vorstellungsbilder und Leitideen zurückzugreifen, die eher zukunftsorientiert sind, wurzelt die Klärungshilfe in kontinentaleuropäischen, insbesondere deutschsprachig-philosophischen Ideengebilden, die den erstmal Dingen auf den Grund gehen wollen, ehe sich Neuen zuzuwenden. So wird vergangenheits- und ursachenbetonend die Konfliktbearbeitung - stets im Dienste der Klarheit - zur buchstäblichen Klärungshilfe, mit der es dann auch streng genommen getan ist. Mögen die Konfliktparteien auch eine Entscheidung anstreben, so zielt Klärungshilfe vor allem auf Klarheit. Das bringt die Klärungshilfe durchaus in Differenz zum Mediationsgesetz, das eine Konfliktentscheidung anvisiert sehen will. Diese Differenz sollte indes nicht überbetont werden, da der Abschluss einer Klärungshilfe stets mit der Frage einhergeht: "…und weil es nun einmal so ist wie es ist und das sich nicht so schnell ändern lassen wird, wie wollen Sie nun damit umgehen." (Eine derartige entscheidungsbezogene Fragestellung richtet sich allerdings an beide Parteien und entspricht nicht vollends dem Zielbild des Mediationsgesetzes). Niemand geht in eine Mediation und will die Vergangenheit ändern. Doch das Verständnis davon, weshalb etwas so gelaufen ist, wie es gelaufen ist, bedarf es (hierzulande), um sich neu auszurichten. Im Arbeits-Setting äußert sich eine Differenz in der Zeitstruktur: Während klassische Mediation (BIO-Mediation) eine stundenorientierte und tendenziell iterative Vorgehensweise bevorzugt, agiert Klärungshilfe eher tagweise und kompakt, um die klärende Tiefenbohrung ermöglichen zu können. Klärungshilfe bringt von Beginn an die Konfliktparteien in unmittelbare Beziehung zu einander und bezieht Ihre Kommunikationsbeiträge aufeinander (Doppeln, Dialogisieren), statt sie in einer Dreieckskommunikation zunächst erstmal einander beobachten zu lassen. Klärungshilfe und der Grundsatz der Freiwilligkeit Freiwilligkeit im Kontext von Organisationen (Freiheit von Angestellt*innen an der Mediation) Freiwilligkeit als Erfordernis des Mediationsgesetzes. Ein Rechtsbegriff. Der Grundsatz der Freiwilligkeit wird echt überbewertet wird. Links: Tilman Metzgers Webseite: https://www.tilmanmetzger.de/

Doppeln, Vertiefen, Dialogisieren, Erklärungshaus Tilman Metzger, Mediator der ersten Stunde in Deutschland und ausgewiesener Kenner der Klärungshilfe, spricht über konkrete Methoden und Interventionen der Klärungshilfe. Praktisch verdeutlicht werden sie an einem konkreten Fall. Mit dieser Folge ist die Grundlage geschaffen, in der Folgesendung der Frage nachzugehen, inwieweit Klärungshilfe ein besonderer Stil der Mediation ist. Inhalte: Persönlicher Weg vom Friedensmediator in Belfast in den 1980ern zum Mediator und Ausbilder im Bundesverband Mediation. Methoden der Klärungshilfe: - Doppeln: Wann im Prozess?, Wie genau?, Wozu? Beim Doppeln benennen wir Beobachtungen, Vorwürfe und Gefühle in ganz ruhigem Ton und versachlichen sie dadurch. - Vertiefen: Sachebene, Beziehungsebene, Abwehrgefühle, innere Not - Dialogisieren: Was sagen Sie dazu? Wie reagieren Sie darauf? Erklärungshaus: Riemann-Modell, Eneagramm u.a.m. Und da das nunmal so ist wie es ist – und das sich auch nicht so leicht ändern wird… Wie möchten Sie damit umgehen? besprochene Studie: Wirksamkeit von Mediation in der Arbeitswelt (Studie 2019). Welche Wirkungen hat Mediation bei Konflikten am Arbeitsplatz – kurz-, mittel- und langfristig? Original: Meriem Kalter, Katalien Bollen, and Martin Euwema: The Long-term Effectiveness of Mediating Workplace Conflicts; veröffentlicht in: Negotiation Journal 2018/ 34 (3), S. 243 ff.; Links: Tilman Metzgers Webseite: https://www.tilmanmetzger.de/

Entwicklungsnöte, Erfahrungswerte, Durchführungstipps und Zukunftsaussichten. Monatliche News zu Mediation und Konfliktmanagement: hier anmelden Nora Sevbihiv Sinemillioglu, Mediatorin und Trainerin mit dem Schwerpunkt interkultureller Settings und Online-Mediationen, spricht zusammen mit Sascha Weigel über Ihre Erfahrungen mit synchroner Online-Mediation und wie sich diese Mediationsform schlagartig mit der Corona-Pandemie entwickelt hat. Zudem gehen beide der Frage nach, welche Zukunftsaussichten für diese Form der Konfliktbearbeitung bestehen – und sind diesbezüglich keineswegs einer Meinung. Nora ist Mitgründerin von frameshift berlin und des Mediationswerk Berlin und arbeitet als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Master-Studiengang Mediation und Konfliktmanagement der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder). Inhalte: Synchrone Online-Mediation Erfahrungen während des Sommers 2020 Vorbereitungen technische Möglichkeiten: Zoom, Blizz, MS Teams, Skype, FaceTime, Adobe Connect, Webex, BigBlueButton, Jitsi Visualisierungsmöglichkeiten: Conceptboard.com, Mural.com, Miro.com, Padlet.com Durchführung – Vertrauen in das Setting, untereinander, zu sich selbst schaffen -> Vertrauen der Parteien zu sich selbst initiieren. – Vertraulichkeit und Befürchtungen von heimlichen Videoaufzeichnungen „Varoufakis“-Move: Selbst in Offline-Präsenzterminen sind Tonaufnahmen nicht zu verhindern 100%-Vertraulichkeit kann nicht gewährleistet werden. Misstrauen ist hier ein Lackmustest für die Ungewissheit, ob das Verfahren die Beteiligten ernst nimmt. D.h. es geht nicht um Datenschutz und Vertraulichkeit, sondern um die besorgte und beschützende Reaktion, wenn Befürchtungen geäußert und Bedenken angemeldet wurden Software-Tools für synchrone Online-Tools (Zoom, Blizz, MS Teams, Skype, FaceTime, Adobe Connect, Webex, BigBlueButton, Jitsi) Nutzen einer zweiten Applikation hilfreich? z.B. Conceptboard.com (Germany) Was bringt die Zukunft für die synchrone Online-Mediation Aufwertung der direkt-persönlichen Besprechung, so dass bedeutsame Konflikte wahrscheinlich Nutzen der synchronen Online-Mediation für Massenware mediation – Verbraucherstreitbeilegung, Rechtsschutzversicherung etc. Bedenken: Konfliktparteien werden sich auch via Videotelefonat streiten…so dass das Medium auch als Konfliktarena wahrgenommen werden. Auftragsklärung wird wichtiger – mit Blick auf diesen Aspekt…was ist schon wo gelaufen? Was ist jetzt hilfreich? Gewaltvolle Konflikte…Sozialberatung…Familienberatung… Unterstützung der Mediatorinnen durch Software/Künstliche Intelligenzen? weiterführende Literatur: Gläßer, U./Sinemillioglu, N./Wendenburg, F.: Online-Mediation – Teil 1. Technische Möglichkeiten und praktische Verfahrensgestaltung der Mediation im virtuellen Raum, in: ZKM 3/2020, 80-85. Gläßer, U./Sinemillioglu, N./Wendenburg, F.: Online-Mediation – Teil 2. Chancen, Herausforderungen, Perspektiven, in: ZKM 4/2020, 133-138.

*Bitte entschuldigen Sie die zum Teil eingeschränkte Tonqualität in dieser Episode; wir unterlagen technischen, nicht in unserem Einflussbereich liegenden Begrenzungen - und wollten Ihnen diese Episode aber dennoch nicht vorenthalten. Nach Corona ist nicht nach der Digitalisierung! Inhalte: **Konsequenzen und Nebeneffekte für Unternehmen in der Pandemie-Situation ** Was lange undenkbar war und galt, musste plötzlich gehen und ging. Erstaunlich gut! Ausprobieren, Testen, Improvisieren, Loslegen, Machen – vieles war nun erlaubt, gefordert, notwendig und erfolgreich. Mangels Regelwerke für eine solche Situation bekamen plötzlich Menschen, Kompetenzen und Eigenschaften Raum zur Entfaltung, die lange verschüttet, ungenutzt und abgeschrieben waren. Wie können wir es schaffen, dass keine Lücke zwischen denjenigen, die Brandneues bauen, und denjenigen, die den Laden jetzt am Laufen halten, aufkommt? wichtige Themenfelder Synergien beider Entwicklungen (Lernnot!, Lernbereitschaft! Lernerfolg!) sowie aufkommende Ernüchterung über das, was 2020 geschehen ist. Besonders herausfordernd momentan: Wie können wir das Erlernte und das Neue integrieren und darauf aufbauen? Führen in der Digitalisierung legt die Schwerpunkte nicht auf die technologische Meisterschaft, sondern auf Beziehungsarbeit, Kontakt zu Mitarbeiter*innen aufnehmen können und halten können. Erkennen der technologischen Gestaltungsmöglichkeiten bzw. des Gestaltenkönnens dank der Technologien wird immer wichtiger. In der Führungskräfteberatung sind die Themen Rollen- und Aufgabenklärung maßgebend Links: **Firmenwebseite **Freitag Beratung und Coaching GmbH: https://www.freitag-beratung.de/

... Monatliche News zu Mediation und Konfliktmanagment gibt es hier. Inhalte: Führungswechsel (Transitions) in Politik und Wirtschaft.  Gerade heute am 24.11.2020 hat der scheidende US-amerikanische Präsident den Weg frei gemacht für die offizielle Transition.  Zudem findet aktuell bei Continental AG an oberster Stelle der Führungswechsel statt. Typische Dynamiken und Muster bei Führungswechseln Mit Führungswechseln geht heute stärker als früher ein gewollter Richtungswechsel einher. Erfolgsfaktoren von gelingenden Führungswechseln in der Wirtschaft Rückhalt in der (neuen) Organisation guter Beziehungsaufbau zu Beginn (Vertrauen, Zuversicht, Glaubwürdigkeit) Klares Handeln und Agieren in alle Richtungen gutes Ankoppeln der neuen Ideen an die bestehende Kultur Führungswechseln sind für alle eine Herausforderung Chancen und Risiken für das Neue Zusammenspiel Alle, auch für mittelbar Beteiligte, eine Zumutung zunächst, weil Neues gelernt werden muss. Welche (auch unbewussten) Strategien wirken auf den Wechselnden ein? Welche eigenen Vorstellungen und hinderlichen Vorstellungen bringt die Wechselperson mit? Typische Konfliktpotenziale bei Führungswechseln Veränderungen in Organisationen nerven, kränken zum Teil, sind eine Zumutung für Viele Potenzielle Mitbewerber*innen (sind im Team) Neue Führungsstile, neue Weisen und Erwartungen der Zusammenarbeit Widersprüchliche Erwartungshaltungen der Stakeholder Coronabedingte Veränderungen und Lernfelder bei fhi Hamburg Offline-Routinen ablegen, verstärktes Videochatten. Radikale Beschleunigung der Digitalsolutions, die bereits seit 2017 begonnen wurden. Digitales Selbstcoachingstool (s. Links) besprochene Literatur: Simon, F.B.: Die Kunst nicht zu lernen - und andere Paradoxien..., Aufsatz: Weshalb es eine Kunst ist, nicht zu lernen, 1997,  S. 145 ff. Links: Rüdiger Schulz: Consultant-Auftritt bei fgi Hamburg My Leadership World - Leadership Expertise for your Needs: fgi-digitalsolutions.com

Monatliche News zu Mediation und Konfliktmanagment gibt es hier. Inhalte: Pandemiefeste Verordnung für die Aus- und Fortbildung von Zertifizierten Mediatoren Einführung § 8 ZMediatAusbVO: "War jemand ohne sein Verschulden gehindert, eine in dieser Verordnung genannte Frist einzuhalten, so ist der Lauf dieser Frist für die Dauer des Hindernisses, höchstens jedoch für die Hälfte der jeweils einzuhaltenden Frist, gehemmt." Paradoxe Entwicklung: Ergänzung der Verordnung selbst, gerade weil es keine "ausführende Verwaltungsstellen" in Form von Zertifizierungsorganen (Behörden, Kammern o.ä.) gibt. Konstruktion der Selbstzertifizierung von Mediator*innen Grundgedanken (aktivierende Verwaltungsstaat) Praxis der Qualitätssicherung durch das Wettbewerbsrecht Allerdings gibt es unter den Akteuren einen Informationsmangel Sogwirkung durch staatliches Nichtregeln nur unzureichend wirksam Verändertes Klageverhalten und Entwicklungen in der Zivilprozessordnung gesetzgeberische Hintergründe für die gegenwärtigen Regelungen um ADR Konkurrenzdenken zwischen staatlichen Mediationsangeboten bei Gerichten und privatem Mediatorenmarkt Nutzerperspektive, statt Mediatorenperspektive bei der Regelung von Mediation Wo bleibt die Nutzerperspektive in der Mediationsdiskussion…? Nutzerperspektive könnte das Mediationsangebot attraktiver machen Unterschiedlicher Kontext bei Gericht (objektives Verfahren im Namen des Volkes) und in der Mediation (subjektives Verfahren im Namen allein der Mediant*innen) besprochene Literatur: Röthemeyer, Peter: ZMediatAusbV ist jetzt pandemiefest - der Webfehler des Zertifizierungskonzepts bleibt, ZKM 2020, 193. Steinbrecher, Alexander: Warum Wirtschaftsmediation in Deutschland nicht stattfindet und wie sich das ändern könnte, ZKM 2020, 107 ff. Links: Peter Röthemeyer: Xing-Profil