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Die Arbeitswelt verändert sich in rasender Geschwindigkeit, immer mehr Unternehmen setzen auf neue agile und kollaborative Arbeitsformen. Deren Umsetzung scheitert jedoch häufig daran, dass das Mindset mit den Tools nicht mitgehalten hat. Damit das Neue funktionieren kann, müssen zuerst die alten Muster im Kopf abgelöst werden.

Kontakte, Follower, Friends … das sind wichtige Währungen in den Social Networks. Je mehr, desto besser, lautet die Devise. Doch besser wofür? Fürs Networking jedenfalls nicht. Denn um dieses sinnvoll zu betreiben, braucht es keine große Anzahl von Kontakten, meint Netzwerk-Expertin Tijen Onaran. Ganz im Gegenteil.

Die meisten Führungskräfte neigen zu mindestens einer von ihnen, viele zu mehreren. Und häufig sind sie sich ihrer nicht bewusst. Die Rede ist von den fünf typischen Leadership-Untugenden. Je nach Stärke der Ausprägung können sich diese für die Mitarbeitenden der Führungskraft, sie selbst und auch für das gesamte Unternehmen verheerend auswirken.

Im agilen, effizienzorientierten, schnellen Getriebe heutiger Unternehmen geht sie oft unter: Beziehungspflege. An die Stelle echter Begegnungen ist vielerorts eine neue Sachlichkeit getreten. Dabei sind gute Beziehungen das Schmieröl für den Erfolg eines jeden Mitarbeiters, eines jeden Teams und des gesamten Unternehmens. Höchste Zeit also zur Besinnung: Wie lässt sich Beziehungsfähigkeit (wieder) erlernen?

Problemlösungen, und zwar sofort! Das erhoffen sich viele Unternehmen von Consultants. Und die Beratungsunternehmen liefern. Fahren die geballte Macht ihrer Fachexpertise auf. Warten mit Best Practices auf. Versprechen maßgeschneiderte Wege zum Erfolg. Nur bleibt der dann eben oft aus. Besser als die klassische Beratung funktioniert dagegen Selbstheilung durch Empowerment, ist Markus Väth überzeugt. Seine Lösung: organisationales Coaching statt Consulting.

Zweifel sind unangenehm. Sie nagen an uns, machen uns nervös und lassen uns nicht schlafen. Obendrein werden sie uns oft als Schwäche ausgelegt. Gerade Führungskräfte legen daher Wert darauf, über jeden Zweifel erhaben zu sein. Doch das ist ein Fehler. Denn Zweifel können ein sehr wirkmächtiges Führungstool sein. Vorausgesetzt, man weiß mit ihnen umzugehen.

Wenn sich in der Außenwelt alles vernetzt, muss dasselbe auch im Unternehmen passieren. Dafür braucht es Menschen, die Silos aufbrechen, Verbindungen schaffen und das Sowohl-als-auch moderieren. Anne M. Schüller nennt diese Menschen Brückenbauer.

Ob bewusst oder unbewusst, direkt oder indirekt, wir machen anderen oft Vorwürfe. Führungskräfte bilden da keine Ausnahme. Der Unterschied: Wenn sie sich gegenüber ihren Mitarbeitern vorwurfsvoll verhalten, hat das auf Dauer gravierende negative Folgen – für die Mitarbeiter wie für sie selbst.

A ist schlecht, B ebenso. Trotzdem muss eine Entscheidung zwischen beiden her. Willkommen in der Welt der Dilemmata, also jener Entscheidungen, bei denen wir nur die Wahl zwischen zwei oder mehr gleich unattraktiven Alternativen haben. Dilemmata waren früher vor allem ein Führungsthema. Doch in Zeiten der Selbstorganisation müssen auch Mitarbeiter öfter, als ihnen lieb ist, zwischen Pest und Cholera wählen. Zeit für einen besseren Umgang mit den ­verhassten Zwickmühlen.

Agil werden ist nicht einfach. Denn es erfordert nicht nur neue Methoden, sondern ein neues Denken – und das lässt sich nicht verordnen. Allerdings lässt es sich trainieren, meint Katharina Maehrlein. Und zwar mit einem Ansatz, der auf den ersten Blick für das Gegenteil permanenter Beweglichkeit steht: mit Achtsamkeit.