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Hier bin ich Mensch, hier darf ich's sein, und schon ist das Arbeitsleben fein. In etwa so lautet, polemisch formuliert, das Versprechen vieler neuer Arbeitskonzepte. Oft wird vorausgesetzt, dass ein Arbeitsumfeld, das „dem ganzen Menschen“ gerecht wird und auf die individuelle Persönlichkeit ausgerichtet ist, ein Hort der Menschlichkeit ist. Ein Irrtum, sagen Judith Muster und Kai Matthiesen. Aus Sicht der beiden Wissenschaftler und Berater spricht vieles dafür, dass eine Arbeitswelt, in der es weniger „menschelt“, humaner ist.

Politische Umbrüche, wirtschaftliche Disruptionen, die Dynamik der Digitalisierung … Unternehmen und die Menschen in ihnen müssen aktuell und zukünftig veränderungsfähig sein. Bereit, ins Risiko zu gehen. Das Alte loszulassen, bevor das Neue greifbar ist. Kurz: Sie brauchen Mut. Der ist zwar den wenigsten in die Wiege gelegt worden, aber er hat viele Quellen – und die können wir gezielt stärken.

Jede Handlung, jede Entscheidung, jede Strategie, alles, was in irgendeiner Form willentlich oder auch unabsichtlich getan oder herbeigeführt wird, ruft eine Vielzahl an Wirkungen hervor. Viele als professionell geltende Verfahrensweisen oder Methoden bringen allerdings neben der erwünschten Wirkung unbeabsichtigte Folgen mit sich. Was fatal sein kann. Stefan Kaduk und Dirk Osmetz über Nebenwirkungen und wie sie eingedämmt werden können.

Wie gut ein Team performt, hängt neben einer guten Mischung von Kompetenzen und einer klaren Rollenverteilung vor allem von einem Faktor ab: Positivität. Genauer gesagt, einem positiven Fokus und einer positiven Kommunikation im Team. Wie es gelingt, beides (zurück) zu gewinnen und sich gemeinsam zu bewahren – auch in schwierigen Zeiten.

Agilität hat sich für viele Unternehmen als praktikable Vorgehensweise in einer zunehmend komplexen Welt etabliert. Doch wird sie zu oft noch zu klein gedacht und in die bisherige hierarchische Organisationslogik gepresst. Die entstehenden Widersprüche belasten Führungskräfte enorm. Auflösen lassen sie sich nur dadurch, dass Führung geteilt wird – und zwar klar und konsequent.

Verhaltensänderung ist schwer, nur zu leicht fällt man in alte Gewohnheiten zurück. Viele Menschen beklagen dann ihre fehlende Selbstdisziplin und machen sich Selbstvorwürfe. Dabei scheitern sie am inneren Schweinehund nicht, weil ihnen die innere Kraft oder der gute Wille fehlen, sondern die richtige Technik. Das aktive Rückfallmanagement verspricht Abhilfe.

Ziele definieren, Pläne machen, Maßnahmen umsetzen: So funktioniert Change. Das Management des Wandels, wie wir es kennen, kann seine Berechtigung haben. Doch um die komplexen Probleme unserer Zeit anzugehen, brauchen wir mehr als das, wir brauchen Transformation, ist der Coach Reza Razavi überzeugt – und stellt klar: Transformation folgt anderen Logiken als Change. Und deswegen fordert sie Unternehmen auch völlig andere Strategien ab.

Mit fortschreitender Digitalisierung wird der Mensch im Kontext von Führung immer wichtiger, weil nur er menschliche Qualitäten mitbringt, Empathie zum Beispiel. Das hört man oft. Aber stimmt es auch? Niels Van Quaquebeke meldet Zweifel an. Laut dem Organisationspsychologen deutet vieles darauf hin, dass selbst zwischenmenschliche Führungsaufgaben zukünftig zunehmend von Maschinen übernommen werden können. Diese Entwicklung muss uns allerdings keine Angst machen.

Bei Transformationsvorhaben waltet nicht die pure Sachlichkeit, auch Gefühle spielen eine große Rolle. Dabei kann ein und dasselbe Changevorhaben bei unterschiedlichen Menschen völlig unterschiedliche Emotionen hervorrufen. Dieser Vielfalt gilt es Rechnung zu tragen, wenn man Mitarbeitende für Veränderungsprozesse gewinnen will.

Gegen Partizipation hat niemand etwas einzuwenden. Es sei denn, es handelt sich um eine traditionell als hoheitliche Chefsache geltende Aufgabe: die Arbeit an der Strategie und deren Weiterentwicklung. Dabei hat die Involvierung von Mitarbeitenden gerade da Sinn. Stefan Kaduk und Dirk Osmetz mit einem Beispiel für eine entmachtete Strategiearbeit.