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Führungskräfte erwarten von sich – und Mitarbeitende von ihnen –, dass sie stets Kompetenz ausstrahlen und wissen, was zu tun ist. Doch um die komplexen Probleme einer Organisation zu bewältigen, ist diese Einstellung hinderlich. Tatsächlich ist eine Haltung gefragt, die unter Führungskräften kein gutes Image hat: Demut – oder in den Worten von Hans A. Wüthrich „intellektuelle Bescheidenheit“. Der Managementprofessor fordert mehr Mut zu einer vermeintlichen Schwäche, die sich letztlich als Stärke erweist.

Dass sich Herausforderungen der neuen Arbeitswelt nur in enger Kollaboration und Kooperation meistern lassen, gilt als ausgemacht. Weniger klar ist, wie es gelingt, kollektiv in den Ko-Modus zu schalten. Die Führungsexperten Heinz Peter Wallner und Kurt Völkl haben die vielen Überlegungen dazu seziert und radikal reduziert. Übrig geblieben sind fünf Grundhaltungen. Werden diese in den Organisationen gelebt, entwickeln sie sich zum Kerngerüst einer starken Wir-Kultur.

Homeoffice und Hybrid Working hinterlassen deutliche Spuren: Inzwischen fühlen sich immer weniger Mitarbeitende emotional mit ihrer Organisation verbunden. Die Folgen reichen von schwächeren Teamleistungen über „Quiet Quit“, also innerer Kündigung, bis hin zum Arbeitgeberwechsel. Um den stillen Abgang ihrer Mitarbeitenden zu verhindern, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, eine attraktive Organisationskultur zu entwickeln, in der „hybrid“ und „Bonding“ kein Gegensatzpaar bilden.

New Work löst nicht nur Begeisterung aus, sondern erzeugt auch Reaktanz. Vielen Beschäftigten kommt sie wie eine interne Räumungsklage vor, die eingereicht wurde, weil die Art und Weise, wie sie arbeiten, anscheinend nicht gut genug ist. Mit ihrem Ansatz Good Work will Jule Jankowski diese Menschen bei der Veränderung der Arbeitswelt zum Mitmachen einladen. Die Leitfrage: Wie lässt sich Arbeit besser machen, ohne alles neu machen zu müssen?

Es ist modern, in Organisationen von Reflexion zu sprechen und diese einzufordern. Häufig steckt nicht mehr dahinter als ein Neusortieren des Bekannten – meist beschränkt auf das Zweckrationale. Doch es gibt auch das Andere der (bekannten) Vernunft. Stefan Kaduk und Dirk Osmetz plädieren für das, was manchmal vorschnell als irrational abgetan wird, aber für eine substanzielle Reflexion unerlässlich ist.

Angepasst zu sein, das klingt irgendwie kleinkariert, defensiv. Dabei ist Anpassungsfähigkeit die Schlüsselkompetenz in einer Welt, die uns ständig mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Ob wir in dieser Welt bestehen können, hängt maßgeblich davon ab, wie sehr es uns gelingt, uns an neue Gegebenheiten anzupassen – und die Gegebenheiten kraft unserer Fähigkeit, uns auf sie einzulassen, zu gestalten. Immerhin: Adaptability ist kein Schicksal, sondern ausbaufähig.

Wenn Führungskräfte in der Vergangenheit eines vermieden haben, dann das: sich verletzlich zu zeigen. Neuerdings wird Verletzlichkeit allerdings auf HR-Konferenzen, in Blogs und Podcasts als entscheidende Führungsqualität genannt, um Teams und Unternehmen erfolgreich durch Krisen zu führen. Was steckt hinter der Forderung? Und wie können Führungskräfte gleichzeitig stark und verletzlich sein?

Viele Unternehmen machen derzeit die Erfahrung, dass sie ihre Mitarbeitenden nicht halten können – und suchen händeringend nach Antworten auf die Frage, was Menschen eigentlich dazu bringt, einer Organisation die Treue zu halten, selbst wenn gerade nicht alles rundläuft. Sicher ist: Das Gefühl emotionaler Verbundenheit spielt dabei eine wichtige Rolle, es ist der Quell der Loyalität. Doch dass Menschen so empfinden und entsprechend handeln, lässt sich nicht einfordern. Es ist das Resultat eines komplexen Wechselspiels – in dem vor allem der Führung eine besondere Rolle zukommt.

Angesichts der Fluktuation auf dem Arbeitsmarkt wird es immer wichtiger, Mitarbeitende zu halten. Viele Personalabteilungen befinden sich jedoch in der Klemme: Sie können kaum Gehaltszuschläge bieten, weil ihr Unternehmen derzeit schlechte Zahlen schreibt. Doch das Problem, auf Geld als Bindemittel verzichten zu müssen, kann auch eine Chance sein. Die Chance, sich mit der überfälligen Frage zu befassen, was ein Arbeitsumfeld wirklich attraktiv macht.

Menschen binden sich nicht nur an andere Menschen, sondern auch an Ideen, Überzeugungen, Orte, Prozesse … Wenn im Wandel solche Verbindungen verloren gehen, brauchen die Organisationsmitglieder Zeit und Unterstützung, um den Verlust zu verarbeiten. Beides bekommen sie meistens nicht – zu ihrem Schaden und dem des Unternehmens.