7DTV | De Podcast over Ondernemen

5 ondernemerslessen in 20 minuten. In deze aflevering Carlo van der Weg, oprichter en directeur Credion. Dit bedrijf geeft ondernemers advies op het gebied van kredietverlening en regelt het vaak ook voor de ondernemer. Welke adviezen heeft Carlo in de loop der jaren verzameld? Ondernemerles #1: ‘Bedrijfsfinancieringen anno 2017 zijn maatwerk. Zorg per asset voor de juiste invulling’Carlo: ‘Als je kijkt naar machines kun je die op allerlei manieren financieren bij alternatieve partijen. Maar dat geldt ook voor vastgoed en panden: dat kun je doen met investeerders, fondsen, maar ook met vastgoedbanken. Het spel is dus heel erg veranderd. Het is niet meer zo dat je al die assets bij een partij financiert.’ Ondernemersles #2: ‘De primaire financiering zit meestal binnen je eigen onderneming en de keten waarin je actief bent’Carlo: ‘Je moet eigenlijk terug naar je exploitatie-model: de manier waarop jij als ondernemer werkt. Dan moet je heel goed gaan kijken hoe je jouw cashflow organiseert. Heel veel verborgen financiering zit in je eigen exploitatie.’ Ondernemersles #3: ‘Het optimaal beheren van de geldstromen binnen je onderneming levert vaak ook betere resultaten bij het verkrijgen van externe financiering’Carlo: ‘Heel veel ondernemers stellen vanuit een emotie die financieringsvraag. Ook bij externe partijen of een bank. Maar die partijen kijken heel klinisch naar hoe de cijfers in elkaar zitten. Het is belangrijk om sneller en regelmatiger naar de cijfers van je bedrijf te kijken: wij maken een analyse van die cijfers maar ook van de softe kant.’ Ondernemersles #4 ‘Zorg voor goed personeel, kennis van derden en koester dit’Carlo: ‘Wat je veel ziet binnen het MKB, dan staat de ondernemer zelf aan het roer. Hij of zij heeft vaak overal een mening over, maar niet altijd de juiste kennis. Kennis kun je borgen door goed personeel aan te nemen. Personeel is de belangrijkste asset van je bedrijf, daar moet je je heel bewust van zijn.’

Wat gebeurt in de M&A markt? Welke rol speelt technologie? En wat zijn internationale ontwikkelingen? Daphne Bens, partner bij DLA Piper, geeft antwoord.In de zakenwereld wordt op het moment veel gesproken over de rol van technologie in M&A. Daphne: ‘Het is nu het moment om technologie te omarmen. Als je dat nog niet hebt gedaan, ben je aan de late kant. Het is gelukkig nog niet té laat. Wij zien technologie als hulpmiddel om onze dienstverlening beter te maken. We verzamelen onze eigen data en hebben software ingekocht die ons helpt bij het analyseren van data. Hoe dat werkt? We werken met een softwaretool die een groot aantal contracten kan analyseren op bepaalde clausules. In plaats van dat je een aantal jonge advocaten in een hok zet om vrij monotoon en saai werk te doen, laat je nu de computer die eerste analyse maken. Zo zet je onze mensen in om daadwerkelijk te kijken wat er relevant is voor de klant.’Trendreport 2018Begin volgend jaar komt het vierde trendreport, waarin data van meer dan duizend transacties is geanalyseerd op juridische voorwaarden, van DLA Piper uit. Daphne: ‘In plaats van dat we die data allemaal voor onszelf houden, hebben we nagedacht hoe we iets aan de markt kunnen teruggeven en onze analyses kunnen delen met onze cliënten en met elkaar. We zitten in een markt waarin we heel actief zijn op M&A.’Wat kunnen we uit dat trendrapport halen? Daphne: ‘Verkopers hebben over het algemeen een voordeel in de markt. Het is een verkopersmarkt. Mensen die hun business verkopen, kunnen betere voorwaarden vragen. Het aanbod – althans hot assets zoals bedrijven in technologie – is schaars. (…) Een andere trend die wij zien, is dat je meer investeerders van buitenaf krijgt. Amerika en China komen naar de Europese markt. Het hangt er natuurlijk wel net vanaf waar ze in geïnteresseerd zijn.’Uitdagingen in M&AWat zijn de uitdagingen in M&A? Daphne: ‘Je hebt de uitdaging van technologie: dat men technologie moet omarmen en inzetten om een beter product voor de cliënt neer te zetten. In plaats van dat je er angstig voor bent, is het iets waar je in moet stappen en aan mee moet doen. Je moet ook niet bang zijn voor concurrentie, zij kunnen jouw dienstverlening voor cliënten alleen maar beter maken. Wat ik nu ook als trend ziet, is dat je de kans loopt dat je heel lang in een traject zit zonder dat je het menselijke aspect toevoegt. De les is: omarm technologie, maar voeg dat menselijke contact al eerder in het traject toe zodat issues ook eerder boven komen drijven.’Deze video is tot stand gekomen in samenwerking met DLA Piper, één van de grootste zakelijke juridische dienstverleners wereldwijd.

Profile - Als je je bedrijf presenteert als ‘de volgende Nederlandse unicorn’ en je droomt van een beursgang in New York dan is er niks mis met je ambitie. Hij vergelijkt zaken doen met topsport ‘Als je gaat hardlopen of je bent een zwemmer dan droom je ook van olympisch goud denk ik, als je ‘t echt goed wilt doen.’ Chris Hall weet nog hoe hij onder de indruk was van een ton, maar ondertussen zijn grote geldbedragen veranderd in getallen en percentages.Misschien niet gek als er 20 miljoen euro in je bedrijf is geïnvesteerd door het Amerikaanse Insight Venture Partners. ‘Dat is een grote partij. Daar horen wel dit soort ambities bij.’ Bynder maakt software voor digital asset management. De voor marketeers soms omslachtige manier van werken met logo’s of afbeeldingen in verschillende bestanden wordt door deze software snel opgelost. Onder andere Puma, KLM en Spotify zijn klant bij Bynder.Het bedrijf is nog niet winstgevend, dat is volgens Hall zo ironisch aan het SaaS-model: hoe beter het gaat met het bedrijf, hoe meer geld er juist nodig is. Naast de kosten voor de ontwikkeling van de software is er in het begin de ‘customer acquisition cost’. Hoe meer klanten zich aandienen, hoe meer het kost. Hall heeft er vertrouwen in: ‘Het is niet erg dat we nog geen winst maken, want als we de marketingkosten een beetje terugdraaien dan zijn we wel opeens winstgevend.’Als het er dan is, dat zakelijke olympische goud, dan ziet Hall het Bynderlogo in de buurt van de bekende stier op Wall Street. En wat daarvoor nodig is? ‘Wij moeten de transitie maken naar een echt bedrijf, de organisatie moet volwassener worden, we moeten blijven innoveren. (...) Het voordeel dat wij hebben opgebouwd qua technologie, dat ben je ook zo weer kwijt. Het is niet zo dat de grote vissen de kleintjes opeten, de snelle vissen eten de langzame vissen op. Dus we moeten snel blijven, da’s belangrijk. En toch die underdog blijven spelen en door blijven beuken, over de grens ook. Daarna groeit die revenue vanzelf, en komen we vanzelf in die positie om ooit een keer die stap te maken.’

Profile - Als je je bedrijf presenteert als ‘de volgende Nederlandse unicorn’ en je droomt van een beursgang in New York dan is er niks mis met je ambitie. Hij vergelijkt zaken doen met topsport ‘Als je gaat hardlopen of je bent een zwemmer dan droom je ook van olympisch goud denk ik, als je ‘t echt goed wilt doen.’ Chris Hall weet nog hoe hij onder de indruk was van een ton, maar ondertussen zijn grote geldbedragen veranderd in getallen en percentages.Misschien niet gek als er 20 miljoen euro in je bedrijf is geïnvesteerd door het Amerikaanse Insight Venture Partners. ‘Dat is een grote partij. Daar horen wel dit soort ambities bij.’ Bynder maakt software voor digital asset management. De voor marketeers soms omslachtige manier van werken met logo’s of afbeeldingen in verschillende bestanden wordt door deze software snel opgelost. Onder andere Puma, KLM en Spotify zijn klant bij Bynder.Het bedrijf is nog niet winstgevend, dat is volgens Hall zo ironisch aan het SaaS-model: hoe beter het gaat met het bedrijf, hoe meer geld er juist nodig is. Naast de kosten voor de ontwikkeling van de software is er in het begin de ‘customer acquisition cost’. Hoe meer klanten zich aandienen, hoe meer het kost. Hall heeft er vertrouwen in: ‘Het is niet erg dat we nog geen winst maken, want als we de marketingkosten een beetje terugdraaien dan zijn we wel opeens winstgevend.’Als het er dan is, dat zakelijke olympische goud, dan ziet Hall het Bynderlogo in de buurt van de bekende stier op Wall Street. En wat daarvoor nodig is? ‘Wij moeten de transitie maken naar een echt bedrijf, de organisatie moet volwassener worden, we moeten blijven innoveren. (...) Het voordeel dat wij hebben opgebouwd qua technologie, dat ben je ook zo weer kwijt. Het is niet zo dat de grote vissen de kleintjes opeten, de snelle vissen eten de langzame vissen op. Dus we moeten snel blijven, da’s belangrijk. En toch die underdog blijven spelen en door blijven beuken, over de grens ook. Daarna groeit die revenue vanzelf, en komen we vanzelf in die positie om ooit een keer die stap te maken.’

Profile - Zijn bedrijf Sweex ging failliet door een grote partij kapotte tablets, hij had van de ene op de andere dag niets meer. ‘Van succesvol zijn naar niks meer hebben en bij je ouders moeten wonen... dat ging heel snel. Dus dat was wel zeer intensief voor je mentale gesteldheid, laat ik het zo zeggen.’ Zijn vriendin schopte hem uit bed, Leon Planken vermande zich en ging weer aan de slag.Nu is hij bezig met het heropvoeden van brillenkopend Nederland met zijn online brillenwinkel Charlie Temple, want volgens hem hoeft een bril helemaal niet prijzig te zijn. Planken: ‘Waarom kost ‘ie net zoveel als een Ipad? Ik ben dat uit gaan zoeken en ik ben er achter gekomen dat het niet zo duur hoeft te zijn als je alles in eigen beheer doet en dat doen wij. De prijs die gerekend wordt en de prijs die iedereen als normaal beschouwd is eigenlijk een prijs die veel te hoog is.’Na zeventien maanden heeft het nieuwe brillenbedrijf drie procent van de markt in handen. ‘Het is een markt die helemaal rijp is voor disruptie, we groeien heel erg snel, 70% per kwartaal’, aldus de ondernemer.Maar de grote vraag is: wat zijn nu de belangrijkste lessen uit zijn zakenverleden? Planken wil hoe dan ook de creativiteit in het bedrijf houden, en eraan denken om aan te passen aan veranderende omstandigheden: ‘Vroeger kon je met een bedrijf twintig jaar lang hetzelfde doen, maar tegenwoordig moet je jezelf gewoon elke twee jaar disrupten. Het lef hebben om radicale beslissingen te nemen als je denkt dat dat beter voor je bedrijf is, of als je denkt dat de toekomst van je bedrijf op de manier waarop je nu bezig bent geen voldoende fiducie biedt.’

Profile - Zijn bedrijf Sweex ging failliet door een grote partij kapotte tablets, hij had van de ene op de andere dag niets meer. ‘Van succesvol zijn naar niks meer hebben en bij je ouders moeten wonen... dat ging heel snel. Dus dat was wel zeer intensief voor je mentale gesteldheid, laat ik het zo zeggen.’ Zijn vriendin schopte hem uit bed, Leon Planken vermande zich en ging weer aan de slag.Nu is hij bezig met het heropvoeden van brillenkopend Nederland met zijn online brillenwinkel Charlie Temple, want volgens hem hoeft een bril helemaal niet prijzig te zijn. Planken: ‘Waarom kost ‘ie net zoveel als een Ipad? Ik ben dat uit gaan zoeken en ik ben er achter gekomen dat het niet zo duur hoeft te zijn als je alles in eigen beheer doet en dat doen wij. De prijs die gerekend wordt en de prijs die iedereen als normaal beschouwd is eigenlijk een prijs die veel te hoog is.’Na zeventien maanden heeft het nieuwe brillenbedrijf drie procent van de markt in handen. ‘Het is een markt die helemaal rijp is voor disruptie, we groeien heel erg snel, 70% per kwartaal’, aldus de ondernemer.Maar de grote vraag is: wat zijn nu de belangrijkste lessen uit zijn zakenverleden? Planken wil hoe dan ook de creativiteit in het bedrijf houden, en eraan denken om aan te passen aan veranderende omstandigheden: ‘Vroeger kon je met een bedrijf twintig jaar lang hetzelfde doen, maar tegenwoordig moet je jezelf gewoon elke twee jaar disrupten. Het lef hebben om radicale beslissingen te nemen als je denkt dat dat beter voor je bedrijf is, of als je denkt dat de toekomst van je bedrijf op de manier waarop je nu bezig bent geen voldoende fiducie biedt.’

Vijf ondernemerslessen in 20 minuten. Jos Govaart runt PR bureau Coopr en werkt voor grote klanten als Netflix, Albert Heijn en Coca Cola. Hij deelt vijf lessen op het gebied van ondernemen én PR. Kijk de hele aflevering! #1 Organiseer vrijheidJos Govaart: ‘Wij, ik ben gestart met een partner, vonden vroeger dat we mensen veel vrijheid gaven, maar we zagen dat daar niet zoveel mee werd gedaan. In het begin gaven wij die mensen daar ook nog de schuld van. Gaandeweg ga je leren dat er een reden is waarom jij de ondernemer bent en iemand anders niet. Toen kwamen we erachter dat we die vrijheid meer moesten organiseren. Initiatief en verantwoordelijkheid moet je op een bepaalde manier stimuleren. Dat deden wij door mensen aan te nemen die deze eigenschappen beheersen en door beter in kaart te brengen welke verantwoordelijkheden bij bepaalde rollen binnen het bedrijf horen.’ #2 Maak cultuur belangrijkJos: ‘Wij vinden cultuur belangrijk. Hoe ga je met elkaar om en wat verwacht je van elkaar. Fun-activiteiten vind ik heel belangrijk, daar is bij ons echt iemand voor aangewezen om dat regelmatig te organiseren. Hoe belangrijk de match met de cultuur van een opdrachtgever is? Wij werken voor grote opdrachtgevers, zoals Netflix, Albert Heijn en Coca Cola, waar soms best veel politiek kan zijn. Een dynamiek waar we zeker niets mee te maken hebben, maar waar onze mensen wel mee om moeten kunnen gaan.’ #3 Durf kleur te bekennenJos: ‘Als jij een verhaal vertelt dat iedereen vertelt, wat is dan je onderscheidend vermogen in het verhaal zelf. (…) Kleur bekennen is er niet voor iedereen willen zijn. Wat voor doelstelling heb je? Angst om iemand te passeren of te verliezen. Dit geldt zeker voor bedrijven die nog aan het opstarten zijn. Kies ergens voor en committeer je. Ga gewoon verhalen maken zoals je ze zelf ook wilt horen.’ #4 Blijf hongerig naar nieuwe kennisJos: ‘Ga ervanuit dat jouw klant drukker is dan jij bent. Ik vind dat als je bij een bureau werkt, dat je moet laten zien dat je slimmer bent dan de klant. Doe dat niet door naar een cursus te gaan, daar geloof ik niet zo in. Maar door dingen uit te proberen, door te lezen, te luisteren en met andere mensen te praten. De klant wil enerzijds een generalist, iemand die een overal wel iets van afweet, maar ook een specialist, iemand die ook specifieke kennis heeft.’ #5 Deel de echte cijfersJos: 'Als jij wil dat je mensen ook commercieel verantwoordelijk zijn, dan moet je gewoon vertellen hoe het zit. Dan moet je geen zoete broodjes  verkopen, maar gewoon vertellen hoe het is.'

Vijf ondernemerslessen in 20 minuten. Jos Govaart runt PR bureau Coopr en werkt voor grote klanten als Netflix, Albert Heijn en Coca Cola. Hij deelt vijf lessen op het gebied van ondernemen én PR. Kijk de hele aflevering! #1 Organiseer vrijheidJos Govaart: ‘Wij, ik ben gestart met een partner, vonden vroeger dat we mensen veel vrijheid gaven, maar we zagen dat daar niet zoveel mee werd gedaan. In het begin gaven wij die mensen daar ook nog de schuld van. Gaandeweg ga je leren dat er een reden is waarom jij de ondernemer bent en iemand anders niet. Toen kwamen we erachter dat we die vrijheid meer moesten organiseren. Initiatief en verantwoordelijkheid moet je op een bepaalde manier stimuleren. Dat deden wij door mensen aan te nemen die deze eigenschappen beheersen en door beter in kaart te brengen welke verantwoordelijkheden bij bepaalde rollen binnen het bedrijf horen.’ #2 Maak cultuur belangrijkJos: ‘Wij vinden cultuur belangrijk. Hoe ga je met elkaar om en wat verwacht je van elkaar. Fun-activiteiten vind ik heel belangrijk, daar is bij ons echt iemand voor aangewezen om dat regelmatig te organiseren. Hoe belangrijk de match met de cultuur van een opdrachtgever is? Wij werken voor grote opdrachtgevers, zoals Netflix, Albert Heijn en Coca Cola, waar soms best veel politiek kan zijn. Een dynamiek waar we zeker niets mee te maken hebben, maar waar onze mensen wel mee om moeten kunnen gaan.’ #3 Durf kleur te bekennenJos: ‘Als jij een verhaal vertelt dat iedereen vertelt, wat is dan je onderscheidend vermogen in het verhaal zelf. (…) Kleur bekennen is er niet voor iedereen willen zijn. Wat voor doelstelling heb je? Angst om iemand te passeren of te verliezen. Dit geldt zeker voor bedrijven die nog aan het opstarten zijn. Kies ergens voor en committeer je. Ga gewoon verhalen maken zoals je ze zelf ook wilt horen.’ #4 Blijf hongerig naar nieuwe kennisJos: ‘Ga ervanuit dat jouw klant drukker is dan jij bent. Ik vind dat als je bij een bureau werkt, dat je moet laten zien dat je slimmer bent dan de klant. Doe dat niet door naar een cursus te gaan, daar geloof ik niet zo in. Maar door dingen uit te proberen, door te lezen, te luisteren en met andere mensen te praten. De klant wil enerzijds een generalist, iemand die een overal wel iets van afweet, maar ook een specialist, iemand die ook specifieke kennis heeft.’ #5 Deel de echte cijfersJos: 'Als jij wil dat je mensen ook commercieel verantwoordelijk zijn, dan moet je gewoon vertellen hoe het zit. Dan moet je geen zoete broodjes  verkopen, maar gewoon vertellen hoe het is.'

Profile - Zijn wens om naast Europa ook de VS te voorzien van goedwerkende webshops kwam uit toen SEOshop werd overgenomen door het grote Canadese Lightspeed. Directeur e-commerce Ruud Stelder, dertig jaar jong, over de huidige stand van zaken: ‘We verkopen onze software in honderd landen, ik geloof dat we rond de drieduizend e-commercewinkels in Noord Amerika draaien.’Studeren was niet helemaal aan hem besteed, ondernemen des te meer. SEOshop ontstond toen hij als jonge ondernemer producten verkocht in webshops in Nederland, Duitsland en Frankrijk. Het bleek het te veel werk om per losse server aanpassingen te doen en zodoende werd een overkoepelende software ontwikkeld die nu met Lightspeed de wereld over gaat. Stelder vindt dat de zelfstandige retailer de webshop beter aan hem kan overlaten, en zijn tijd beter investeert in experience en marketing: ‘Ik ben in de huidige tijd nog steeds van mening dat een ondernemer zich niet druk zou moeten maken over de software.’Maar hoe gaat het met de retail in Nederland? Stelder: ‘Als de experience goed is dan gaat het goed. Wat absoluut werkt zijn gewoon producten, fashion, wat duurdere premium artikelen waar mensen echt een experience krijgen.’ Hij noemt de Bijenkorf als een goed voorbeeld: ‘Die zijn naar shop in shop gegaan. Daar zijn nu de merken die hun eigen merk vertegenwoordigen in die grote verzamelbak die Bijenkorf heet. Daar zijn zeker mogelijkheden. Wat we nu zien is is juist dat veel online partijen offline gaan.’Hij dicht zelfs de kleinere familiebedrijven in de middelgrote steden goede kansen toe, zolang ze zich op meerdere fronten inzetten. Volgens Stelder geeft juist omnichannel, online gecombineerd met offline enorm veel mogelijkheden voor de retailer. ‘Wat we steeds meer zien is dat klanten online oriënteren, en vervolgens in een winkel afhalen. Dan krijgen ze een stukje advies erbij en kunnen ze retourneren als dat nodig zou zijn. Het retouren is een hele hoge kostenpost voor online, maar als je offline een winkel hebt waar mensen naartoe komen om te ruilen betaal je niet de retourkosten. Dat is absoluut een hele goede businesscase.’

Profile - Zijn wens om naast Europa ook de VS te voorzien van goedwerkende webshops kwam uit toen SEOshop werd overgenomen door het grote Canadese Lightspeed. Directeur e-commerce Ruud Stelder, dertig jaar jong, over de huidige stand van zaken: ‘We verkopen onze software in honderd landen, ik geloof dat we rond de drieduizend e-commercewinkels in Noord Amerika draaien.’Studeren was niet helemaal aan hem besteed, ondernemen des te meer. SEOshop ontstond toen hij als jonge ondernemer producten verkocht in webshops in Nederland, Duitsland en Frankrijk. Het bleek het te veel werk om per losse server aanpassingen te doen en zodoende werd een overkoepelende software ontwikkeld die nu met Lightspeed de wereld over gaat. Stelder vindt dat de zelfstandige retailer de webshop beter aan hem kan overlaten, en zijn tijd beter investeert in experience en marketing: ‘Ik ben in de huidige tijd nog steeds van mening dat een ondernemer zich niet druk zou moeten maken over de software.’Maar hoe gaat het met de retail in Nederland? Stelder: ‘Als de experience goed is dan gaat het goed. Wat absoluut werkt zijn gewoon producten, fashion, wat duurdere premium artikelen waar mensen echt een experience krijgen.’ Hij noemt de Bijenkorf als een goed voorbeeld: ‘Die zijn naar shop in shop gegaan. Daar zijn nu de merken die hun eigen merk vertegenwoordigen in die grote verzamelbak die Bijenkorf heet. Daar zijn zeker mogelijkheden. Wat we nu zien is is juist dat veel online partijen offline gaan.’Hij dicht zelfs de kleinere familiebedrijven in de middelgrote steden goede kansen toe, zolang ze zich op meerdere fronten inzetten. Volgens Stelder geeft juist omnichannel, online gecombineerd met offline enorm veel mogelijkheden voor de retailer. ‘Wat we steeds meer zien is dat klanten online oriënteren, en vervolgens in een winkel afhalen. Dan krijgen ze een stukje advies erbij en kunnen ze retourneren als dat nodig zou zijn. Het retouren is een hele hoge kostenpost voor online, maar als je offline een winkel hebt waar mensen naartoe komen om te ruilen betaal je niet de retourkosten. Dat is absoluut een hele goede businesscase.’