Dr. Thomas Schamberg ist SVP of Supply Chain bei Evonik und hat die Supply Chain des Unternehmens erfolgreich transformiert, was zu einem Platz im Gartner Top 25 Ranking führte. Er diskutiert die Herausforderung einer heterogenen IT-Landschaft und die Bedeutung einer einheitlichen Sichtweise auf die Supply Chain. Schamberg beschreibt den iterativen Transformationsansatz, die Einführung von SAP IBP und das Verlegen des Customer Service in die Supply Chain. Zudem betont er die Rolle der Mitarbeiter und den Fokus auf eine positive Unternehmenskultur.
48:37
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Unerwarteter Gartner-Aufstieg
Dr. Thomas Schamberg schildert, dass der Gartner-Erfolg überraschend kam und große Freude auslöste.
Das Team lernte aus dem Nominierungsprozess und bereitete sich über Jahre systematisch vor.
insights INSIGHT
Supply Chain Als Managementfunktion
Ende 2019/Anfang 2020 etablierte Dr. Thomas Schamberg Supply Chain erstmals als Managementfunktion bei Evonik.
Zuvor war die Funktion fragmentiert und brachte sehr unterschiedliche Verständnisantworten im Konzern hervor.
insights INSIGHT
Chemie Hinkt Bei IT-Innovationen Nach
Dr. Thomas Schamberg erklärt, dass IT-Innovationen oft nicht in der Chemie starten und deshalb die Branche technologisch nachläuft.
Spezifische Prozess- und Sicherheitsanforderungen erschweren den direkten Transfer von Standard-IT-Lösungen.
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Dr. Thomas Schamberg, der SVP of Supply Chain von Evonik hat mit seinem Team in den letzten Jahren die Supply Chain von Evonik grundlegend transformiert und ist deshalb in diesem Jahr im Gartner Top 25 Ranking im Bereich Industrial Manufacturing unter den besten Supply Chains der Welt gelistet.
In diesem Gespräch erklärt Thomas unserem Host Boris Felgendreher, wie genau das gelingen konnte.
Unter anderem geht es dabei um folgende Themen:
Gartner Supply Chain Top 25:
Evonik auf Platz 12 im Gartner Supply Chain Top 25 Ranking (Industrial Manufacturing)
Frühere Platzierung 2019: Platz 156 – lange Entwicklung
Rückblick auf die Ausgangslage (ca. 2020):
Große Reorganisation bei Evonik
Supply Chain wurde erstmals als Managementfunktion etabliert
Vorher fragmentiert über Geschäftsbereiche organisiert
IT-Landschaft sehr heterogen („maximale Entropie“)
Kein einheitliches Supply Chain-Verständnis im Unternehmen
Einführung von SAP IBP (Integrated Business Planning)
Festlegung globaler Standards – z.B. Demand-Planung im IBP
Konkrete Maßnahmen und Herausforderungen:
Excel-basierte Planung wurde abgelöst (teilweise noch im Einsatz)
Customer Service wurde aus dem Vertrieb in die Supply Chain verlagert
Standardisierung trotz unterschiedlicher Geschäftsmodelle nur begrenzt möglich (z. B. Prozessindustrie vs. diskrete Fertigung)
Drei System-Strategien: 1. SAP-Standardmodule. 2. Custom SAP IBP-Module (z. B. Allocation in komplexen Produktionsplattformen). 3. Lokale Flexibilität mit zentralen Leitplanken
Balance zwischen Standard und Flexibilität:
„Schatten-IT“ (z. B. Power BI von Citizen Developern) ist akzeptiert, solange sie kontrolliert und skaliert wird
Erfolgreiche Projekte (z. B. Reporting in USA) wurden institutionalisiert
Rahmen für dezentrale Innovation: Sicherheit, Datenmodell, Cyber Security
Logistik und Partnerschaften:
Komplexe Transportlandschaft war Schwachstelle (v. a. Outbound)
Seit 2021 Zusammenarbeit mit externen Logistikpartnern
In USA bereits erfolgreich umgesetzt – Europa folgt
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