Kreativität gilt als wichtigste Ressource in der VUKA-Welt. Vor allem mit inspirierenden Arbeitsumgebungen und der gezielten Rekrutierung kreativer Menschen versuchen Unternehmen sie aufzubauen. Die stärksten Hebel zur Stärkung der Kreativität betätigen sie oft jedoch nur halbherzig: den Aufbau kreativer Prozessstrukturen und die Förderung einer Innovationskultur.

Kein Unternehmen kommt ohne Regeln aus, doch um flexibel und innovativ mit widersprüchlichen Anforderungen umgehen zu können, sind Organisationen darauf angewiesen, dass ihre Mitglieder die bestehenden Regeln immer mal wieder brechen. Allerdings ist der Grat zwischen ­organisational 'brauchbarer' und destruktiver Illegalität schmal.

Viele Unternehmen wollen sich komplett agil aufstellen – anhand von Arbeitsprinzipien, wie sie im Agilen Manifest beschrieben sind. Der Haken: Diese Prinzipien beziehen sich auf Prozesse. Unternehmen haben aber auch eine Struktur und eine Strategie. Wollen sie agil werden, müssen sie auch die verändern. Mit dem Agilen Manifest allein klappt das nicht, sagt Agilitätsexpertin Jutta Eckstein – und schlägt einen reicher bestückten Werkzeugkoffer für die agile Skalierung vor.

Verbesserung der CO2-Bilanz, Analyse der Ressourceneffizienz, Ökozertifizierung von Zulieferern …, das sind typische Themen, wenn es um die Frage geht, welchen Beitrag Unternehmen im Kampf gegen die Klimakrise leisten können. Ein ganz anderer Ansatzpunkt wird bisher kaum beleuchtet: Organisationen verfügen über einen starken Hebel, das Verhalten ihrer Mitglieder und sogar der Menschen über die Organisationsgrenzen hinaus zu verändern.

Was hält Unternehmen vital und lebendig? Hans A. Wüthrich hat es analysiert: Drei Fähigkeiten entscheiden darüber, inwieweit eine Organisation mit Krisen umgehen kann und zukunftsfähig ist. Um sie herauszubilden, hilft Führungskräften ein Ansatz aus der Kunst – das Grenzen-Dehnen nach dem Prinzip des 'Capriccio'.

Wenn Mitarbeitende selbst entscheiden, selbst Projekte anschieben können, dann ist das nach neuem Organisationsverständnis eine großartige Sache, die Tempo ins Unternehmen bringt. Im vierten Teil unserer Serie über Einsichten des Systemtheoretikers Niklas Luhmann lesen Sie, warum es aber auch problematisch sein kann, Sachverstand und Entscheidungsgewalt in einer Person zu vereinen.

Langwierig, beschwerlich und oft erfolglos: So sieht die Bilanz vieler Change-Prozesse aus. Doch aus zäher Veränderungsarbeit könnte leicht dynamischer Wandel werden, der nicht irgendwann in ferner Zukunft stattfindet, sondern unmittelbar im Jetzt, ist Niels Pfläging überzeugt. Der Unternehmer und Berater schlägt vor, Change-Arbeit in Form von Flips anzugehen – kurzen Irritationen im System.

Wer immer wieder Neues lernen muss, sehnt sich oft nach Tricks und Kniffen, die ihm den Lernprozess erleichtern. Doch so mancher Ansatz, der müheloses Lernen verspricht, ist der Mühe nicht wert. Leichter lernen lässt sich dennoch – wenn man mit dem eigenen Gehirn und nicht gegen es arbeitet, sagt der Neurobiologe und Mentaltrainer Marcus Täuber.

Wer das eigene Team agilisieren möchte, braucht nicht nur neue Methoden, nötig ist ein neues Denken. Das lässt sich zwar nicht verordnen, es lässt sich jedoch ganz gut kultivieren: Wenn die richtigen Bedingungen geschaffen werden, wächst es quasi von alleine. Das kleine Dreimaldrei für die Aufzucht und Pflege eines agilen Mindsets.

Führungskräfte sind gefordert, Arbeit flexibler, dynamischer, agiler zu organisieren. Gleichzeitig bleiben 'klassische' Führungsaufgaben wie die Vermittlung von Klarheit und Stabilität, die den neuen Anforderungen widersprechen, bestehen. Frank Bischoff und Christian Heiss haben einen Entwurf vorgelegt, wie der Brückenschlag zwischen den beiden Anforderungswelten gelingen kann. Sie nennen ihn Hybrid Leadership.