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Der Zweck von Organisationen liegt außerhalb ihrer selbst. Es ist zwecklos, daran rütteln zu wollen. Doch vielfach beschäftigen sich Organisationen erstaunlich viel mit sich selbst. Stefan Kaduk und Dirk Osmetz untersuchen, warum es dazu kommt, weshalb es mit dem einen eindeutigen Zweck am Ende doch schwierig ist – und wie man trotzdem nicht in unproduktive Selbstbeschäftigungsfallen tappt.

Agiles Arbeiten erfordert Augenhöhe. Doch in der Praxis ist die oft schwer umzusetzen. Dies zeigt sich nach Beobachtung von Business Consultant Susanne Petz nicht zuletzt darin, wie man in agilen Teams einander Feedback gibt: Häufig auf eine Weise, die noch stark im hierarchischen Denken verhaftet ist. Die Expertin für emotionale Führung mit einem Vorschlag zur Weiterentwicklung der Feedback-Kultur in agilen Kontexten.

Wir diskutieren so lange, bis uns recht gegeben wird, werten andere ab, schieben die Verantwortung von uns … All das tun wir letztlich mit einem Ziel: unseren Selbstwert zu schützen. Allerdings funktionieren diese verbreiteten Strategien immer nur kurzfristig. Sie wirken ähnlich wie Zucker. Es gibt einen kurzen Selbstwertschub, der aber schnell abklingt und nach mehr verlangt. Im Worst Case führen sie uns in eine Selbstwert-Abwärtsspirale. Wie sich gegensteuern lässt.

Wer kennt ihn nicht – den Sinnspruch, dass jedem Anfang ein Zauber innewohnt? Vom Ende behauptet das hingegen (bisher) niemand. Mit etwas aufzuhören, auf etwas zu verzichten, hat auch in Unternehmen einen schweren Stand. Denn aufhören und aufgeben – wissenschaftlich „exnovieren“ genannt – ist negativ konnotiert. Es erscheint als Zeichen des Scheiterns und wenig zukunftsorientiert. Dabei ist Exnovation im Kontext zukunftsorientierter Organisationsentwicklung mindestens ebenso wichtig wie Innovation.

Die eine reißt ständig die Deadlines und produziert damit Stress für alle anderen. Der andere liefert Berichte ab, die mehr Fragen aufwerfen als Antworten liefern. Zeigen Mitarbeitende dysfunktionales Verhalten, lautet der klassische Rat an Führungskräfte: die eigenen Gefühle beiseiteschieben und klar formulieren, was sie erwarten. Führungsexperte Matthias Nöllke argumentiert genau andersherum. Ihm zufolge kommt man am besten zu einer Lösung, indem man den eigenen Ärger zum Thema macht.

70 Prozent der Führungskräfte sind Männer. Und somit sind auch Organisationen im besonderen Maße durch Männlichkeit geprägt. Was aber prägt eigentlich Männer? Die Frage ist hoch relevant für die moderne Arbeitswelt, denn tradierte Männlichkeitsbilder kollidieren mit zentralen Verhaltensanforderungen von New Work, warnen der Coach und Trainer Jacomo Fritzsche und der Organisationspsychologe Daniel Pauw.

So wichtig Wertschätzung für erfolgreiche Zusammenarbeit ist, so häufig wird sie in den Unternehmen vermisst. Besonders folgenreich ist es, wenn Mitarbeitende sich von ihrer Führungskraft nicht wertgeschätzt fühlen. Um zu verhindern, dass Wertschätzung in stressigen Phasen im eigenen (Führungs-)Verhalten zu kurz kommt, lässt sich ein Ansatz aus der Verhaltensökonomie nutzen. Mit sogenannten Micro Habits wird Wertschätzung zur wertvollen Gewohnheit.

Eine neue Rolle im Unternehmen, die Pensionierung, das Elternwerden …, einschneidende Veränderungen im Leben wachsen uns manchmal über den Kopf. Wir bekommen in der neuen Situation kein Bein auf den Boden, alles, was wir versuchen, um sie zu erleichtern, läuft ins Leere: Wir schlittern in eine Veränderungskrise. Je länger die Krise andauert, desto mehr manifestiert sie sich, und desto schwerer kann es sein, aus ihr wieder herauszukommen. Wie sich (frühzeitig) gegensteuern lässt.

Ständig ist von Unsicherheit die Rede, wahlweise wird auch von Risiken oder Ungewissheit geredet. In der Alltagssprache wird zwischen den Begriffen nicht unterschieden, was jedoch im Organisationskontext wichtig wäre. Ungewissheiten sollten von Organisationen weder negiert noch ignoriert oder heruntergespielt werden. Im Gegenteil: Organisationen sollten den Umgang mit ihnen dringend üben.

Gibt es Probleme im Unternehmen, werden diese oft auf ein fehlendes oder falsches Mindset der Beschäftigten geschoben. Entsprechend wird Mindset-Entwicklung gerne als Lösungspfad proklamiert. Betrachtet man diesen genauer, entpuppt er sich jedoch als Holzweg. Vier grundlegende Missverständnisse bilden sein wackliges Fundament.