Interne Revision – souverän, kollegial und wirksam

(15:22 Min.) "Damit es Frieden in der Welt gibt, müssen die Völker in Frieden leben. Damit es Frieden zwischen den Völkern gibt, müssen die Städte miteinander in Frieden leben. Damit es Frieden in den Städten gibt, müssen Nachbarn miteinander in Frieden leben. Damit es Frieden zwischen Nachbarn gibt, muss im eigenen Haus Frieden herrschen. Damit in unserem eigenen Haus Frieden herrscht, müssen wir ihn im eigenen Herzen finden." (Laotse) Wenn Sie sich gut kennen und gut mit Ihren inneren Stimmen umgehen können, haben Sie Frieden in Ihrem eigenen Herzen. Damit haben Sie die Wahrscheinlichkeit stark erhöht, sich auf Ihren Gesprächspartner einstellen und in einem Konfliktgespräch präsent bleiben zu können: Sie hören die Argumente und können souverän auf diese reagieren. Sie erkennen es sofort, wenn der Gesprächspartner versucht, Sie zu provozieren, um das Gespräch in seine Richtung zu drehen. So haben Sie die Ruhe, gemeinsam mit Ihrem Gesprächspartner Lösungen zu finden, die dem Gesamtinteresse Ihrer Organisation zu Gute kommen. Hierfür wünsche ich Ihnen viel Erfolg! Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

Risikosteuerungskreislauf und Veränderung über Akkupunkturpunkte (6: 51 Min.) Jan Böhmermann behauptet, und das nehme ich als Ausgangsbasis jetzt mal so hin, dass öffentlich-rechtliche Strukturen nie eine grundlegende Aktualisierung erfahren haben, und stellt er sich folgende Fragen: Mangelt es an Urteilsvermögen darüber, was funktioniert und was nicht? Fehlen die Skills für eine Veränderung? Fehlt der Mut für einen Schritt nach vorn? In diesem Podcast stelle ich Ihnen den sog. Risikosteuerungskreislauf vor… Festlegung strategischer Ziele Identifikation von Risiken Beurteilung, Messung und Bewertung dieser Risiken Steuernde Eingriffe Risikobewältigung Kontrolle der Auswirkungen Überprüfung der Annahmen auf ihre Gültigkeit … und gebe Ihnen Tipps, wie Sie als Interne Revision Veränderungsprozesse wirksam unterstützen können. Wenn Sie eine darüber hinausgehende Unterstützung benötigen sollten, melden Sie sich gerne bei mir. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

(17:45 Min.) Bei einem Aufenthalt in einer Ferienwohnung bin ich über ein mir aus meinem BWL-Studium bekanntes Buch von Masaaki Imai gestolpert. Es heißt "KAIZEN – Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb". Beim Blättern stieß ich auf eine Reihe von Tools und Fragen, die teilweise auch heute noch interessant sind und mich inspiriert haben. Daher stelle ich Ihnen folgende in diesem Podcast vor: 5 Mal "warum" fragen 3 MU Checkliste 5 S Bewegung 6 W Fragewörter (diese fand ich am interessantesten) 4 M Checkliste Ich hoffe, ich kann Sie mit diesem Podcast inspirieren oder Sie in Erinnerungen schwelgen lassen. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse! PS: Links zu weiteren Folgen: Die Taylorwanne: Folge 017 Das Stakeholderkonzept von Carol Sanford: Folge 255 Paradigmenwechsel für Führung und Management

(100:03 Min.) Wenn in einem Unternehmen keine transparenten ethischen Führungspraktiken vorherrschen, können sich leichter Dark Leader einschleichen und etablieren. Das sind Führungskräfte, die mit ihrem Verhalten den Mitarbeitenden und auch dem Unternehmen schaden, ohne unbedingt tatsächlich wirtschaftskriminelle Handlungen zu begehen. Ich habe Herrn Dr. Franz Wulz u.a. folgende Fragen gestellt: Was ist Dark Leadership? Wie wirkt Dark Leadership Welche Typen von Dark Leadern gibt es? Weshalb ist Dark Leadership schädlich für das Unternehmen? Woran kann man Dark Leadership erkennen? Welche Manipulationstechniken nutzen Dark Leader? Wie kann die Interne Revision solche Dark Leader erkennen? Was kann die Interne Revision tun, wenn sie toxisch agierende Führungskräfte identifiziert hat? Wer mit Herrn Dr. Franz Wulz in Kontakt treten will, schickt ihm bitte über LinkedIn eine Nachricht, oder kontaktiert ihn über **www.campus-leaders.com**. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

(9:18 Min.) Auf Wunsch von Elina Portna ist dieser Podcast zu Stereotypen und Vorurteilen gegenüber der Internen Revision entstanden. Sie schrieb: "[…]In meiner kurzen und interessanten Zeit als Interne Revisorin habe ich immer wieder gehört, dass viele sich eine Interne Revisorin anders vorgestellt haben… Anscheinend gibt es noch den Stereotyp einer Person, die in der Internen Revision arbeiten kann. Ich würde mich freuen, wenn Sie über Rollenbilder, Stereotype und Vorurteile in der Internen Revision sprechen könnten… Vielleicht könnten sich dann die Menschen auch eine Interne Revisorin vorstellen, die ursprünglich nicht aus Deutschland kommt und gerne schwarze rockige Klamotten trägt und ab und an laut und herzhaft lacht…" Ich habe eine Umfrage auf LinkedIn gestartet und mich umgehört. Hier ist das Ergebnis: Revisoren sind inkompetent kosten Zeit kommunizieren nicht sind nicht auf Augenhöhe und erniedrigen Revisionspartner strafen andere fordern Konsequenzen oder Strafen ein sind regelverliebt und beachten den Kontext oder die konkrete Situation nicht haben ein Problem damit, wenn einzelne Mitarbeitende Fehler machen Was kann man nun gegen Stereotype und Vorurteile tun? dem Missbrauch der eigenen Rolle vorbeugen gelassen bleiben ansprechen, wenn die Interne Revision zu Unrecht in ein schlechtes Bild gerückt wurde sich als Menschen zeigen, die die Rolle der Internen Revision ausüben daran arbeiten, dass sich Rollenbilder, Stereotype und Vorurteile verändern die eigene Kompetenz aber auch die eigenen Schwächen kommunizieren Lassen Sie sich von Rollenbildern, Stereotypen und Vorurteilen nicht abschrecken! Alles in der Welt verändert sich – nichts bleibt gleich! Rollenbilder und Stereotype werden sich mit der Zeit verändern. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und lassen Sie Ihre Revisionspartner:innen erleben, wie bunt die Interne Revision sein kann! Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

Interessenkonflikt (23:45 Min.) Der Artikel „Der Arzt Ihres Vertrauens“ aus der SZ vom 17.02.2023 hat mich darauf aufmerksam gemacht, dass Deutschlands Arztpraxen von internationalen Investorengruppen als Renditeobjekte betrachtet werden. Dass Investoren bereit sind, für attraktive Praxen den fünf bis sechsfache Marktpreis zu zahlen und dass diese Investorengruppen bereits ganze Praxisverbünde halten und sich in einigen Regionen Deutschlands bereis eine monopolartige Stellung aufgebaut haben, hat meine Prüfernase aktiviert. Wie steht es hier um mögliche Interessenkonflikte? Wie es der Zufall so wollte, musste ich selbst zum Arzt und erlebte sehr geschäftstüchtige "Empfehlungen". Zwar erhielt ich eine Liste von verschiedenen Fachärzten, doch komischerweise war nur einer davon markiert. Natürlich nur angekreuzt bzw. mit Neonmarker hervorgehoben. So kann niemand später nachvollziehen, wer denn die Markierung vorgenommen hat. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt. Tja und dann traf ich noch einen Arzt, der vor einem Jahr seine Praxis an eine Investorengruppe verkauft hatte. Grund genug, mich aus der Perspektive der Internen Revision nach möglichen Interessenkonflikten zu erkundigen… Ich freue mich auf Ihre Kommentare, wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

(17:02 Min.) Der Bundesrechnungshof schreibt in seinem Bericht "Ausgewählte Aspekte der Haushalts- und Wirtschaftsführung der Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e. V. (FhG)" mit den Schwerpunkten Reisekosten, Repräsentationsausgaben und Dienstwagennutzung u.a. folgendes: "Der Vorstand der FhG war regelmäßig weder in Prüfungen der Innenrevision angemessen einbezogen, noch stellte er sein Verhalten proaktiv zur Überprüfung. Teilweise formulierte die Innenrevision Berichte trotz gewichtiger Feststellungen relativierend. Sie versäumte es mitunter, rechtliche Grenzen für das Verhalten des Vorstands zu definieren und Sachverhalte zu bewerten." […] "Außerdem sollte die Innenrevision mit ihrem Sachverstand versuchen, rechtliche Grenzen bei offenen Tatbeständen zu definieren. Dies unterblieb beispielsweise bei dem Geburtstagskolloquium. Hier zieht sich die Innenrevision auf den Maßstab der „Angemessenheit“ zurück, ohne diesen näher zu definieren oder für die Praxis handhabbar zu machen. Eine eigene Bewertung des Sachverhalts fehlte. So blieb unklar, ob ein Verstoß gegen externe oder interne Regelungen vorlag. Konsequenzen ergaben sich nicht." "Empfehlung: […] "Die Innenrevision der FhG sollte den Vorstandsbereich künftig stärker in ihre Prüfungstätigkeit einbeziehen." […] Und im Fazit: […] "In der FhG herrscht ein Klima, das dazu führt, dass Missstände zumindest im Vorstandsbereich nicht thematisiert oder nur halbherzig aufgeklärt und geahndet werden. Notwendige Prüfungen der Innenrevision unterblieben oder erfolgten erst als Reaktion auf bereits öffentlich bekannt gewordene Verstöße. Die Schlussfolgerungen blieben dann größtenteils unzureichend. Dadurch wurden die Vorstände aus der eigenen Organisation heraus letztlich in ihrem Verhalten bestärkt.[…] Aufmerksam wurde ich auf diesen Bericht durch den Artikel „Vorstand X im Nobelrestaurant – Vorwürfe gegen Fraunhofer-Gesellschaft" aus der SZ vom 10.2.2023. Dort zitiert Christoph von Eichhorn "die Interne Revision sei weitgehend untätig geblieben", ohne die schwierige Position und Interessenkonflikte der Internen Revision darzustellen und die Vorwürfe zu relativieren. Daher hier in aller Klarheit: Ganz grundsätzlich kann eine Corporate Governance nur funktionieren, wenn sich gleich mächtige Gremien gegenseitig kontrollieren und so die Waage halten können. Zwischen Vorstand und Interner Revision besteht jedoch ein deutliches Machtungleichgewicht. Die Interne Revision ist dem Vorstand unterstellt. Solange sich die Interne Revision in einem starken Abhängigkeitsverhältnis vom Vorstand oder der Geschäftsführung befindet, kann sie diese Gremien nicht frei von Interessenkonflikten prüfen. Solange das so ist, möge ihr bitte niemand Untätigkeit vorwerfen. Denn bei solch heiklen Prüfungsaufträgen müssen Interne Revisoren und Interne Revisorinnen um ihre Arbeitsplätze und um ihr Einkommen fürchten. Wir sind nicht verbeamtet. Haben Sie Ideen, wie die Governance in solchen Fällen gestärkt werden kann? Ich freue mich auf Ihre Kommentare, wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

(9:49 Min.) Deniz Aytekin galt als schlechtester Schiedsrichter der Bundesliga. Mittlerweile ist er DFB-Schiedsrichter des Jahres. Wie hat er das geschafft? Welche Tipps hat er für Andere? Wie lassen sich diese Tipps für die Arbeit in der Internen Revision adaptieren? Tipp 1: Selbstreflexion hilft, wenn man sich verbessern will Tipp 2: Begegnen Sie Ihrem Gesprächspartner auf Augenhöhe Tipp 3: Sprechen Sie die Sprache Ihres Revisionspartners Tipp 4: Respektieren Sie Ihren Revisionspartner Tipp 5: Man kann nicht nur mit Sanktionen und Ultimaten ein Gespräch bzw. eine Prüfung leiten Zugegeben hört sich das recht leicht und abgedroschen an. Dies jedoch in der täglichen Arbeit in der Internen Revision konstant umzusetzen, ist wirklich nicht so einfach und kann sogar extrem herausfordernd werden. Dennoch ist es machbar. Wenn Sie auf Ihrem Weg Unterstützung suchen, melden Sie sich gerne bei mir. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

(21:54 Min.) Am Beispiel der zweiten S-Bahn Stammstrecke in München wird uns in diesem Podcast ein Musterbeispiel für Verzögerungstaktiken vor Augen geführt. Der Grund hierfür ist, dass dieser Sachverhalt Ende 2020, im Vorfeld der Bundestagswahl im Herbst 2021, kein "Gewinnerthema im Wahlkampf“ war. Aus diesem Grund sah die damalige politische Linie der Bayerischen Staatskanzlei eine dilatorische Behandlung des Themas bis nach der Wahl vor. Falls Ihnen dieses Wort, so wie mir, vorher noch nie begegnet war: „dilatorisch“ bedeutet aufschiebend, verzögernd, verschleppend, hinhaltend. Gegen solche Verzögerungstaktiken hilft, die eigenen Revisionsprozesse so zu definieren, dass den Zeitspielen, so weit es möglich ist, Einhalt geboten wird. Z.B. sollte man nicht unnötig lange auf eine Stellungnahme warten müssen. Definieren Sie in Ihren Rahmenbedingungen, dass Sie grundsätzlich nur X Tage Zeit gewähren. Dass Sie diese Frist in begründeten Ausnahmefällen (bei Urlaub, Krankheit etc.) Ihrer Revisionspartner individuell verlängern, versteht sich von selbst. Was können Sie tun, wenn Sie sich dennoch in so einer Situation wiederfinden? Der Worst Case ist definitiv, wenn Sie sich selbst hineinsteigern und emotional die Fassung verlieren. Es hilft zu erkennen, dass man es mit einem unschönen Thema zu tun hat, z.B. einem Thema, das den Ambitionen des Chefs entgegenläuft, ja sie sogar zerstören kann. Ist es da nicht menschlich, dass auf Zeit gespielt wird? Bewahren Sie sich eine Haltung der Neugier und fragen Sie sich: Was wird wohl als Nächstes kommen? Welche der üblichen Taktiken wird genutzt werden? Auf welche neue Art und Weise wird wohl auf Zeit gespielt werden? Wird ein fehlendes Budget vorgeschoben? Welche anderen spannenden Verzögerungstaktiken und Ablenkungsmanöver werden durchgeführt werden? Dann kann man auch solchen Situationen mit Gelassenheit entgegensehen. "Kenne ich, dachte ich mir", oder sogar: "Ok, das ist neu, da wäre ich jetzt selbst nicht drauf gekommen!" ;-) Versuchen Sie also, wenn Sie ein dilatorisches Vorgehen als solches erkennen, es so weit wie möglich mit Humor zu nehmen. Wichtig ist, dass Sie den gesamten Vorgang gut dokumentieren. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!

Christian Schulz im Interview (46:52 Min.) In diesem Interview blickt Christian Schulz auf seine 25 Jahre in der Internen Revision zurück. Es geht u.a. um seine ersten Prüfungen Prüfungssituationen, die ihm noch lange in Erinnerung geblieben sind den Umgang mit unkooperativen Revisionspartnern Tipps für eine gute und funktionierende Arbeitsbeziehung mit Revisionspartnern Tipps für Berufseinsteiger seinen Rat an sein jüngeres Selbst zukünftig notwendige Kompetenzen und Fähigkeiten von Revisor:innen Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Zuhören und erfolgreiche Prüfungsprozesse!