In Episode 25 haben wir uns mit Entscheiden unter Unsicherheit auseinandergesetzt. Wann macht Evidenz-basiertes Entscheiden Sinn, wann müssen wir andere Strategien anwenden. Dies war ein erster Aufschlag zu diesem Thema.

In dieser Episode greifen wir einen der kurz erwähnten Aspekte auf und vertiefen ihn: Wicked Problems.

Mit dem einflussreichen Fachartikel aus dem Jahr 1973 haben Horst Rittel und Melvin Webber den Begriff eingeführt, ins Deutsche vielleicht mit »bösartige Probleme« übersetzbar.

Wir werden uns mit der Frage auseinandersetzen was Wicked Problems von Tame Problems also »zahmen Problemen« unterscheidet und welche Rolle Effizienz dabei spielt.

Rittel und Webber beschreiben 10 Charakteristika von wicked problems, die ich auf 4+1 Aspekte zusammenfasse. Die Erkenntnisse dieses fast fünfzig Jahre alten Artikels sind heute gültiger als zur Zeit der Veröffentlichung.

Das zeigen zahlreiche neuere Publikationen, die die Terminologie und Konzepte aufgreifen. Ich wähle beispielhaft zwei hervor: David Epstein (Range) und Chris Clearfield (Meltdown). Beide beschäftigen sich mit der Frage, wie wir mit den heute überall zu sehenden wicked problems und wicked domains umgehen sollen.

Was ist die Konsequenz für unsere Zukunft? Schule, Universität, Politik, Management?

Und nicht zuletzt: was halten wir von Experten, oder besser gesagt: wie können wir Experten, denen wir täglich in den Medien begegnen einschätzen?

Referenzen

• Horst Rittel, Melvin Webber, Dilemmas in a General Theory of Planning, Policy Sciences 4 (1973), 155-169
• Peter Kruse, Wie reagieren Menschen auf Komplexität?
• Peter Kruse, Next Practice, Gabel (2004)
• David J. Epstein, Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World, Riverhead (2019)
• Chris Clearfield, Meltdown: Why systems fail and what we can do about it, Atlantic (2018)
• Philip Tetlock, Superforecasting. The Art and Science of Prediction, Cornerstone (2015)
• Roger Willemsen: Die Kunst des Streitens in der Mediengesellschaft, Keynote (2014)