193 - Die ersten 6 Monate als CIO | Wolfram Schulze
Nov 23, 2024
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Wolfram Schulze, Group IT & OT Director/CIO von Vetropack Holding AG, bietet spannende Einblicke in seine ersten sechs Monate als CIO. Er erklärt, wie wichtig es ist, Vertrauen im Team aufzubauen und interne Markenbildung für IT-Abteilungen zu etablieren. Wolfram spricht über die Herausforderungen der ersten 90 Tage, die Notwendigkeit klarer Visionen sowie strategischer Planung für eine effektive Transformation. Außerdem teilt er Methoden zur Einarbeitung in neue Branchen und deren Bedeutung für den langfristigen Erfolg des Unternehmens.
Wolfram Schulze betont die Bedeutung eines strukturierten Ansatzes in den ersten 120 Tagen, um die Unternehmenskultur und IT-Organisation zu verstehen.
Er hebt hervor, wie wichtig internes Branding ist, um eine klare Mission für IT und OT zu schaffen, die von allen Mitarbeitern unterstützt wird.
Die Integration von IT und Operational Technology wird als entscheidend für die Effizienz und zukünftige Innovationskraft des Unternehmens angesehen.
Deep dives
Erste Eindrücke als CIO
Der neue CIO von VetroPack, Wolfram Schulze, beschreibt seinen ersten Eindruck bei Eintritt in das Unternehmen, der geprägt ist von einer überwältigenden Anzahl an Produkten und der langjährigen Loyalität der Mitarbeiter. Er entdeckt eine motivierte IT-Abteilung und beeindruckt von dem Wissen der Mitarbeiter, die viele Jahre im Unternehmen sind. Schulze hebt hervor, dass er in seiner früheren Karriere im Pharma-Bereich tätig war, was ihm einen Vergleich zu der greifbaren Glasindustrie ermöglicht. In VetroPack freut er sich, endlich ein Produkt zu haben, mit dem er sich identifizieren kann, was zu einer stärkeren Verbundenheit zum Unternehmen führt.
Lernmodus und Branchenwissen
Wolfram Schulze spricht über die Bedeutung eines Lernmodus, den er von Anfang an verfolgt hat, um sich in der Glasindustrie zurechtzufinden. Er hat sich nicht nur auf interne Ressourcen verlassen, sondern auch das Konzept der 'Sendung mit der Maus' genutzt, um grundlegende Prozesse in der Glasproduktion besser zu verstehen. Dazu gehören auch Recherchen über Wettbewerber und die Nutzung von KI, um Einblicke in Herausforderungen und Trends in der Branche zu gewinnen. Diese umfassende Herangehensweise ermöglicht es ihm, fundierte Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig offen für neue Informationen zu sein.
Strukturierte Einarbeitung im Unternehmen
Bei seinem Start hat Schulze eine methodische Herangehensweise für die ersten 90 Tage gewählt, die er auf 120 Tage ausdehnt. Dies umfasst das bewusste Ankommen im Unternehmen und das Erleben der Unternehmenskultur, was für ihn entscheidend ist, um das gesamte Spektrum der Organisation zu verstehen. Während der ersten 30 Tage konzentriert er sich darauf, die mentalen Unterschiede zwischen den verschiedenen Unternehmensstandorten zu begreifen und während der nächsten 30 Tage wertet er die IT-Organisation aus. Diese strukturierte Vorgehensweise hilft ihm, frühzeitig Schwachstellen zu identifizieren und die notwendigen Maßnahmen zur Verbesserung der IT-Infrastruktur zu planen.
Integration von IT und OT
Ein zentrales Thema seiner ersten Monate ist die Verzahnung von IT- und Operational Technology (OT), um das Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen. Schulze erkennt, dass die Effizienz in diesen beiden Bereichen für die gesamte Unternehmensstrategie von entscheidender Bedeutung ist. Er plant, diese Integration nicht nur strategisch voranzutreiben, sondern auch durch konkrete Initiativen, die die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen fördern. Seiner Meinung nach ist es wichtig, eine Kultur der Zusammenarbeit zu etablieren, um die Innovationskraft des Unternehmens zu steigern.
Zielorientierung und Visionärsarbeit
Schulze legt großen Wert darauf, eine klare Mission für die IT und OT zu definieren, die von allen Mitarbeitern verstanden und angenommen wird. Er hat Workshops initiiert, um die Teammitglieder in die Entwicklung dieser Mission einzubeziehen und sicherzustellen, dass alle angestrebten Ziele transparent kommuniziert werden. Der Fokus liegt darauf, die Identität des Unternehmens zu stärken und sicherzustellen, dass die Mitarbeiter sich mit der neuen Vision identifizieren können. Außerdem plant er, einen langfristigen Transformationsprozess zu etablieren, der bis 2026 nachhaltige Ergebnisse liefern soll, um das Unternehmen als Innovationsführer in der Glasindustrie zu positionieren.
