Haben wir es mit New Work übertrieben?Philip Siefer (280)
GOOD WORK - Der Podcast für zukunftsfähige Arbeitskultur
Verantwortungsvolles Unternehmertum und persönliche Herausforderungen
In diesem Kapitel wird die Gründungsgeschichte eines Unternehmens beleuchtet, das sich dem verantwortungsbewussten Unternehmertum widmet. Die Gründer teilen ihre Erlebnisse im Accelerator-Programm und diskutieren die Herausforderungen, die mit sozialer Verantwortung in der Geschäftswelt verbunden sind.
"Wir waren nicht mehr naiv, wir waren streng moralisierend."
Philip Siefer, Mitgründer von Einhorn, ist zu Gast bei GOOD WORK. Einhorn ist bekannt als Paradebeispiel für modernes Unternehmertum: radikal nachhaltig, unorthodox im Marketing, ernsthaft in der Haltung und tief geprägt von New-Work-Idealen. In diesem Gespräch blicken wir unter die glänzende Oberfläche der Pop-Progressivität.
Die Geschichte von Einhorn
Philip spricht offen über den Weg vom naiven Startup-Vibe der ersten Jahre hin zum strukturkritischen Systemexperiment. Er erzählt, wie Einhorn mit Transparenz, Mitbestimmung und Verantwortungseigentum neue Wege ging und dabei auch an Grenzen stieß. Vom "Shame-Free-Shopping" zur Führungsfreiheit, von Tesla-Vergleichen zu innerem Stillstand: Die Erzählung ist keine Heldengeschichte, sondern eine mutige Reflexion über Scheitern, Reife und Verantwortung.
Die Grenzen von New Work
Was passiert, wenn die Utopie sich selbst im Weg steht? Wenn Partizipation zu Stillstand führt? Wenn gute Absichten moralisierend werden? Wenn wirtschaftliche Zwänge, den idelogischen Kompass auf die Belastungsprobe stellen? Und was, wenn plötzlich ein Betriebsrat im Raum steht, in einer Organisation, die sich doch selbst als evolutionär, transparent und kollaborativ versteht?
Das Einhorn Employee Board
Das Einhorn Employee Board entstand als Antwort auf den Vorstoß zur Betriebsratsgründung. Statt externe Strukturen einzuführen, entwickelte das Team gemeinsam ein internes Gremium, das Mitbestimmung sichert und Vertrauen stärkt. Es vereint Schutz und Augenhöhe und zeigt, wie Selbstorganisation auch in Krisenzeiten tragfähig bleiben kann.
De Abkehr vom Empathismus
Philip spricht mit großer Ehrlichkeit über Enttäuschung, Empathismus als Falle, die Rolle von Meditation und das Lernen im Schmerz. Er beschreibt, wie sich Führung neu zusammensetzt, nicht mehr als Dominanz oder Flucht, sondern als Bezogenheit, die Raum gibt und Klarheit schafft. Zugleich bleibt die Vision bestehen: Wirtschaft kann anders. Es braucht nicht mehr Kontrolle, sondern mehr Bewusstheit. Nicht mehr Profit, sondern echten Impact.
Darüber sprechen wir in der Folge von GOOD WORK
- Selbstorganisation & seine Grenze: Was passiert, wenn alle alles mitentscheiden und Führung ausgeblendet wird?
- Verantwortungseigentum: Warum Philip es für ein zukunftsfähiges Organisationsmodell hält
- Betriebsrat & Vertrauenskrise: Als plötzlich die Gründung eines Betriebsrates im Raum stand kommt die Organisation, die radikale Transparenz lebt, in Aufruhr
- Inner Work: Meditation, Ohnmacht, Wut und wie emotionale Reife zur neuen Führungsqualität wird.
- Empathismus-Falle: Warum zu viel Harmonie lähmt und Leadership mehr braucht als Nettigkeit.
- Macht & Moral: Wie gute Absichten kippen können und was passiert, wenn New Work sich zum ideologischen Selbstzweck entwickelt.
Wer verstehen will, warum radikale Transparenz allein noch kein gutes Miteinander garantiert und warum Inner Work kein Selbstzweck ist, sondern Voraussetzung für sinnstiftende Organisation, sollte dieses Gespräch hören. Ein Blick in den Maschinenraum eines mutigen Unternehmens, das bereit ist, auch den eigenen Mythos zu hinterfragen und dem - im besten Sinne - naiven Unternehmertum entwachsen ist.
Viel Spass bei dieser Folge.
Interview: Jule Jankowski
Weiterführende Links und Infos:
Hier geht's direkt zu Einhorn
Literaturtipp: Frederic Laloux Reinventing Organisations
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Infos und Playlists zu GOOD WORK
Wir sprechen immer über unsere fünf GOOD WORK Prinzipien
- Gelungene Beziehungsgestaltung
- Flexible Strukturen
- Digitale Balance
- Gelebte Agilität und
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