Planwirtschaftliche Anfangserfolge sind nicht nachhaltig

Porsche verzeichnet einen starken Umsatz- und Gewinnrückgang. Einige sehen verschlafene Elektromobilität, andere halten E-Porsche für schwierig und verweisen auf hohe Entwicklungskosten.
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In den ersten drei Quartalen 2025 sank Porsches Gewinn nach Steuern um 95,9 % auf 114 Mio. €. Auslöser sind 2,7 Mrd. € Sonderkosten für einen Strategiewechsel: weniger Elektro-Ziele, stattdessen ein „Verbrenner-Comeback“ bis weit ins nächste Jahrzehnt. Für 2025 werden weitere 3,1 Mrd. € Sonderkosten erwartet.
Der Absatz fiel um 6 % auf ca. 215.500 Fahrzeuge; in China –26 % (32.200). Porsche steckt im spieltheoretischen „Innovator’s Dilemma“: Das profitable Verbrenner-Kerngeschäft müsste kannibalisiert werden, um im Elektrosegment zu bestehen; neue Wettbewerber agieren ohne Altlasten.
Elektrifizierung zwingt zur Neudefinition des Geschäftsmodells:
– After-Sales unter Druck: E-Autos brauchen weniger bewegliche Teile; Wartung und Ersatzteile schrumpfen.
– Neue Wertschöpfung: Software, Abo-Dienste, Leistungs-Upgrades – Tesla hat hier Vorsprung.
– Hohe Investitionen: Plattformstrategien (z. B. PPE mit VW) sind kapitalintensiv und langfristig.
Kulturell-generationeller Wandel:
– Statussymbol im Wandel: Auto-Besitz verliert v. a. in Gen Z an Strahlkraft.
– Neue „Coolness“: Software, Technik, Zukunftsoptimismus statt Mechanik und Handwerk.
– Luxus-Paradoxon: Vernunftargumente wie Nachhaltigkeit schwächen das emotionale Fundament aus Exklusivität und Leistung.
Besonders hart trifft das China: Der Luxusmarkt gilt dort als „komplett eingebrochen“. Heimische Hersteller bedienen Komfort- und Entertainment-Bedürfnisse besser; der Bonus „German Engineering“ verliert an Zugkraft.
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